十億美元的藍(lán)圖

前言

在2000年的經(jīng)濟(jì)鼎盛期，路上的橡膠輪胎滾滾駛過，似乎在述說經(jīng)濟(jì)的繁榮。當(dāng)時我正被邀請出任一家小型高科技設(shè)備公司的首席執(zhí)行官。對我來說，這一變化很突然。根據(jù)該公司當(dāng)時的投資人和創(chuàng)始人的情況，我評估了該公司的潛力。這家公司會不會好轉(zhuǎn)？或者經(jīng)過同舟共濟(jì)的拼搏，它仍然會衰敗下去？我沒有發(fā)現(xiàn)對該公司產(chǎn)品感興趣的客戶。銷售渠道為零，客戶預(yù)期也不強烈，而且還缺乏現(xiàn)金流（沒有客戶或者至少缺乏忠誠的客戶，現(xiàn)金流就無法實現(xiàn)）。最重要的投資人希望在再次投資之前從最初的客戶那兒獲得一份大額訂單。從短期增長來看，我發(fā)現(xiàn)自己和投資人在公司的潛力判斷上意見相左。我們對于公司的看法或者說對于公司未來的看法不同，是因為我們的參照框架不同。他們在注入有限投資之前需要一個客戶，我卻相信客戶需要從一個投資穩(wěn)定的公司那里購買產(chǎn)品，公司投資人應(yīng)該保證該公司能夠獲得充分的資金。當(dāng)時我意識到雙方在創(chuàng)建一家大公司的理念上沒有共同的參照框架。在拒絕這個工作機會之前，招聘者說，我應(yīng)該冒險試試看?？墒俏蚁?，我不能僅憑運氣來挑戰(zhàn)成功的概率。我作為一個負(fù)責(zé)重組團(tuán)隊和維護(hù)客戶關(guān)系的總經(jīng)理與銷售主管，我想自己的所作所為絕對不應(yīng)該是一場賭博。結(jié)果，該公司很快就關(guān)門大吉了。對于美國高速成長的公司來說，成功的模式是什么？我的一些首席執(zhí)行官朋友的看法并不比我高明多少。他們興致勃勃地給我講了一些失敗或者成功的案例。但是，他們當(dāng)中沒有一個人擁有完整的創(chuàng)業(yè)路線圖或者藍(lán)圖。我的策略當(dāng)中沒有運氣，我需要的是一份藍(lán)圖—一份能夠告訴我建一座做小買賣的棚屋還是建一座做大生意的摩天大樓的藍(lán)圖。建樓的關(guān)鍵不在于墻壁是用什么砌成的，而在于藍(lán)圖，只有藍(lán)圖才能給真正的大生意打好地基和結(jié)構(gòu)，否則，基礎(chǔ)不穩(wěn)必將危及投資。在我繼續(xù)研究什么能夠促使公司成功的過程中，我應(yīng)用了我自己在北電網(wǎng)絡(luò)公司（Nortel Networks）和惠普公司當(dāng)執(zhí)行官的背景以及我在麥肯錫咨詢公司獲得的咨詢技巧。盡管我把直覺和基于事實的問題解決技巧結(jié)合了起來，但我開始發(fā)覺自己只是在問題的外圍兜圈子，并沒有直接擊中問題的實質(zhì)。接受訪談的人們對他們的經(jīng)驗總是津津樂道，可我從來沒有發(fā)現(xiàn)一個可以定義而非描述的基于事實的成功模式。就在我專注于到底什么能夠促使公司成功—什么能夠使一個好創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為一樁價值高達(dá)10億美元的生意的時候，我研究了一些經(jīng)典的解釋：卓越的創(chuàng)新能力、高效的管理團(tuán)隊以及優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)。然而，上述解釋沒有一個，或者即使把三者全部加起來，都不能為創(chuàng)業(yè)提供可量化的參考框架。例如：理解組織生命周期從幼年期到成熟期的演變，并不能解釋為什么一些公司成為10億美元的大公司，而另外一些卻始終默默無聞。高效的管理團(tuán)隊也未必能使公司發(fā)展壯大。你知道有多少號稱由知名的首席執(zhí)行官管理的公司并沒有成功嗎？技術(shù)團(tuán)體通常只關(guān)注革命性的技術(shù)，然而，許多失敗的公司還有很多先進(jìn)技術(shù)仍然存放在實驗室里。我的結(jié)論是，沒有人能夠回答這個絕妙的問題：美國高速發(fā)展的公司到底擁有什么樣的可量化的成功模式？因此，我決定從事這個“初步研究”，用清晰和可量化的術(shù)語回答這個問題。你將從本書中得到什么本書理清了美國成長最快的公司是如何達(dá)到巔峰的—本書以從1980年起上市且年收入達(dá)到10億美元的387家公司為研究對象，揭示7個通用要素。這些公司都被稱為藍(lán)圖公司（Blueprint Companies）。這本書是講成功公司所遵循的成功模式的，其產(chǎn)生的效果引來了無數(shù)贊譽和模仿。這些藍(lán)圖公司不僅因為它們的創(chuàng)新而出名，而且因為它們指數(shù)級的收入和回報而出名，它們的增長不會因為經(jīng)濟(jì)或行業(yè)的興衰而受到影響。本書提供了一份以事實為基礎(chǔ)并可付諸實踐的藍(lán)圖。它包含一些最新的研究，這些研究對基于成功的創(chuàng)業(yè)提供了可供時間檢驗的見解。無論是個人或是企業(yè)，接受并采用一項或多項要素將加速你的發(fā)展，執(zhí)行全部7個要素將會使你的公司獲得指數(shù)級增長。本書適用的閱讀對象非常廣泛，無論是大公司還是小公司，大規(guī)模還是小規(guī)模的管理團(tuán)隊、高層管理者還是職能層管理者，都可以閱讀本書。對所有關(guān)注建立成功的企業(yè)創(chuàng)建環(huán)境的投資人、董事會成員、教育工作者、學(xué)生、管理人員、法律工作者等而言，本書是一本必讀書。無論是誰，只要他希望激發(fā)創(chuàng)新和促進(jìn)企業(yè)成長，都會發(fā)現(xiàn)這些“藍(lán)圖公司”以及它們獲得成功的過程是值得借鑒的。那些從事美國高成長業(yè)務(wù)的國際公司的領(lǐng)導(dǎo)層及管理層將會發(fā)現(xiàn)本書極具價值，尤其對于那些想從藍(lán)圖公司的成功模式中獲益的人，此書更值得一讀。關(guān)于本研究本書首次量化剖析了美國最成功的成長性公司。這是一項開創(chuàng)性的工作，它展示了美國藍(lán)圖公司共同的財務(wù)模式。在進(jìn)行量化分析的同時，我還希望補充一些有見解的分析以及眾多藍(lán)圖公司領(lǐng)導(dǎo)人講述的令人震撼的個人故事。這些見解來自一系列的研究項目，這項研究耗時超過3年。我曾經(jīng)和一些生產(chǎn)經(jīng)理、客戶、投資人、咨詢師針對每個關(guān)鍵要素的問題尋求解決方案，從而使這些要素變得可以量化，并能付諸實踐。財務(wù)研究采用的數(shù)據(jù)取自標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的研究數(shù)據(jù)庫，并輔以定制的財務(wù)模型。利用各種數(shù)據(jù)庫，例如湯姆森/蓋爾商務(wù)公司資源中心（BCRC），捕捉一些公司的歷史。最后，我采訪了超過75位人士以完成研究并一一強化每個基本要素?？傊以诙鄠€論壇上介紹我的早期研究，因此，該項研究已經(jīng)有超過1 000位執(zhí)行官及投資人審讀過。本研究初步揭示出股票價值的90%都是由財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生的，且與公司的壟斷性或者行業(yè)類型無關(guān)。指數(shù)級的成功是由指數(shù)級收入及成本控制實現(xiàn)的。只有在管理團(tuán)隊創(chuàng)造出優(yōu)異的收入增長時，它們才有權(quán)獲得指數(shù)級的超額回報。優(yōu)秀公司既能夠創(chuàng)造收入，又能獲得現(xiàn)金流的增長。成功的“底線”無關(guān)品牌酷不酷，無關(guān)商業(yè)定位，也無關(guān)首席執(zhí)行官的血統(tǒng)。那些會是重要的投入，然而，指數(shù)級的收入增長才能成就一家大公司，只要管理團(tuán)隊合乎道義地抓住機會，就可以創(chuàng)造出利潤、維持正向現(xiàn)金流，并能為資本創(chuàng)造出高額回報。想到這一點，我決定開始將研究重點集中在收入和收入增長上。從全球視角來看，商業(yè)領(lǐng)域是按行業(yè)垂直劃分的。投資人根據(jù)行業(yè)進(jìn)行投資，管理團(tuán)隊也很少管理本行業(yè)之外的業(yè)務(wù)，比較財務(wù)評估也是按行業(yè)完成的，我們甚至在一個行業(yè)內(nèi)部規(guī)劃自己的事業(yè)。在研究中，我決定尋找一些能夠跨越行業(yè)的模式。不同行業(yè)當(dāng)中的成功企業(yè)是否有一些共同的要素？為了回答這個問題，本研究的問題解決方法采用了大量的并行工作流（見附錄D的詳細(xì)描述：方法論）。1. 藍(lán)圖公司的財務(wù)模式。藍(lán)圖公司的全部財務(wù)模式涉及對公司多年收入的研究、財務(wù)研究以及股東回報指標(biāo)研究。在387家藍(lán)圖公司中，我研究了250家公司的財務(wù)模式，這些公司在上市之初收入低于1.7億美元。因此，利用公開數(shù)據(jù)和實際市值可以完成量化分析。對這些公司的等級劃分是采用一種市值標(biāo)準(zhǔn)化方法實現(xiàn)的，即將公司收入轉(zhuǎn)化為10億美元的標(biāo)準(zhǔn)，然后再使用納斯達(dá)克股票指數(shù)將其轉(zhuǎn)成2004年的市值指數(shù)（因為時間跨度為25年）。通過鑒別那些收入達(dá)10億美元但卻衰落的公司，從而確定藍(lán)圖公司的“下跌率”。不可避免的是，這些公司中有20%將會從超過10億美元的收入曲線中跌落下來，回到低于10億美元的門檻之下。2. 識別7個要素。接下來，我通過研究不同行業(yè)部門成百上千的公司的歷史，建立了一種模型，該模型可以識別出藍(lán)圖公司在達(dá)到“騰飛點”并開始飛向10億美元收入軌跡的共同要素。盡管公司和行業(yè)各不相同，我仍然從中找出了這些公司所共有的7個基本要素。除了引用BCRC的資料外，我還研讀了數(shù)千篇來自各種出版物上的文章，分別來自《財富》、《商業(yè)周刊》、《福布斯》以及行業(yè)期刊、報紙、分析報告等，研讀這些文章有助于完成我的初步發(fā)現(xiàn)。確定這幾種要素則會導(dǎo)致第三個工作流。3. 定義7個要素。建立并行工作流旨在把每種要素都確定下來。我的研究團(tuán)隊包括生產(chǎn)經(jīng)理、投資人、咨詢師、管理行為學(xué)專家、統(tǒng)計師等，我們一起通過一種規(guī)范過的問題解決程序來證明或者否定與每項要素相關(guān)的假設(shè)。在大部分情況下，每次采訪都有兩位受訪者，以便保證一些重要的觀點可以被完整地記錄下來。最后，本書中的一些訪談都經(jīng)過了受訪者的審核，保證了所記錄的受訪者觀點的準(zhǔn)確性和完整性。應(yīng)用本書本研究發(fā)現(xiàn)了基于成功企業(yè)的財務(wù)模式和幾個關(guān)鍵的要素，你可以將這些模式和要素應(yīng)用在任何企業(yè)當(dāng)中，以提升企業(yè)成果。本書采用一種可以區(qū)分財務(wù)模式的方法書寫而成，從而揭示出成功企業(yè)的基本要素，并詳細(xì)討論了各種要素。在第9章，這些要素被糅合在一起，然后向你展示了藍(lán)圖公司如何創(chuàng)造出指數(shù)級的增長。第1章以藍(lán)圖理論為起點，然后帶您步入“藍(lán)圖之旅”。為什么我們稱其為“藍(lán)圖之旅”？因為書中所講的重要內(nèi)容就像旅行一樣，逐步為您展開。這些公司的成功模式是一種應(yīng)該被識別并且應(yīng)該被理解的模式。然而，這必然是一個逐漸演化的過程。這一旅行告訴我們，為了保持競爭性，我們需要秉承過去25年來商業(yè)中一貫正確的東西以及那些影響商業(yè)步伐的做法。大衛(wèi) G. 湯姆森堪薩斯州歐弗蘭帕克市2005年10月

內(nèi)容概要

本書分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創(chuàng)造指數(shù)級收入增長和抓住機遇，以爭取指數(shù)級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創(chuàng)造指數(shù)級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導(dǎo)方針，作為管理者，你可以使用該指導(dǎo)方針逐年提高公司業(yè)績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍(lán)圖公司領(lǐng)導(dǎo)者的個人故事。
本書既以事實為依據(jù)，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基于成功商業(yè)建設(shè)的寶貴見解。采納并實施其中一個或多個要素將最大限度地促進(jìn)個人和公司團(tuán)隊的發(fā)展。實施所有7個要素將使你的公司實現(xiàn)前所未有的指數(shù)級成長。

作者簡介

大衛(wèi) G.湯姆森
大衛(wèi)
G.湯姆森擁有滑鐵盧大學(xué)電子工程學(xué)位以及安大略大學(xué)MBA學(xué)位，已在北電網(wǎng)絡(luò)公司和惠普公司工作20年，致力于帶領(lǐng)公司取得全面管理和執(zhí)行銷售/營銷方面的增長。在麥肯錫咨詢公司任職的5年內(nèi)，他還擔(dān)任副董事職務(wù)。

書籍目錄

贊譽
序言
推薦序
前言
第1章　藍(lán)圖命題：一種與眾不同的公司成長方式 1
第一部分　創(chuàng)造并維持突破性的價值主張
第2章　藍(lán)圖價值主張 23
第二部分　創(chuàng)造并維持指數(shù)級收入增長
第3章　開發(fā)高速增長的細(xì)分市場 51
第4章　利用大客戶塑造收入巨頭 70
第5章　以大哥盟友為支點進(jìn)入新市場 95
第三部分　抓住機遇創(chuàng)造指數(shù)級回報
第6章　掌握指數(shù)級回報 117
第7章　管理團(tuán)隊：內(nèi)外部領(lǐng)導(dǎo) 138
第8章　董事會：由精英專家組成 163
第9章　聯(lián)系7要素 168
第10章　未來10年的藍(lán)圖公司及你所扮演的角色 188
附錄A　前100家頂級藍(lán)圖公司 196
附錄B　實現(xiàn)突破性效益驅(qū)動指數(shù)級增長 201
附錄C　評估管理的注意力、驅(qū)動力和能力 205
附錄D　方法論 207
注釋 212
致謝 221

媒體關(guān)注與評論

本書對成長型公司的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了精彩的、甚見其心思的分析。——霍華德·萊斯特  威廉姆-索諾瑪公司董事長如果你夢想自己公司的收入達(dá)到10億美元，那么這是一本你必須閱讀的書，其內(nèi)容既切合實際，又非常精彩。如果能將7個基本要素應(yīng)用到你的公司中，你就大功告成了。你可以學(xué)習(xí)其中的戰(zhàn)略、成長模式、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)和其他更多的內(nèi)容。——喬·斯卡利特  牽引機供應(yīng)公司董事會主席本書是一本經(jīng)過精心研究和深思熟慮完成的書，它量化了美國成長最快的公司的發(fā)展模式。——約翰·奎爾奇教授  哈佛商學(xué)院高級副院長在過去的20年中，股票表現(xiàn)最佳的公司中有80%都是在最初的8年內(nèi)就完成首次公開募股的小型創(chuàng)業(yè)公司。本書將告訴你這些創(chuàng)新者為了成為美國成長最快的公司所做的7件關(guān)鍵的事情。——威廉 J. 奧尼爾  《投資者商業(yè)日報》主席兼創(chuàng)始人湯姆森寫的這本大師級著作將激勵和啟迪企業(yè)家、投資者和決策者，給他們力量。世界需要這本書，并將通過多種不同的方式受益。——戴維 M. 達(dá)斯特  摩根士丹利私人投資者集團(tuán)首席投資策略師兼董事總經(jīng)理

編輯推薦

微軟公司、谷歌公司、史泰博公司、基因泰克公司、星巴克公司、耐克公司、哈雷公司……這些只是眾多頂尖公司中的幾個例子，它們已成功地將價值10億美元的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成收入10億美元的公司。這些高速成長的公司究竟做了什么，才能達(dá)成如此驚人的目標(biāo)？它們遵循了什么樣的藍(lán)圖，才能產(chǎn)生這樣的成效？大衛(wèi) G. 湯姆森經(jīng)過3年的深入調(diào)研，針對387家頂尖“藍(lán)圖公司”的共同成功模式，提出了最重要的定量評估。自1980年上市后，收入成長到10億美元的美國公司只占公司總數(shù)的5％，這類公司就是本書所說的“藍(lán)圖公司”。它們代表著美國成長最快的公司，不但在行業(yè)中獨樹一幟，也成功實現(xiàn)了指數(shù)級收入增長與報酬。這本《十億美元的藍(lán)圖：讓企業(yè)極速成長的七個秘訣 》所闡述的不是單一企業(yè)的創(chuàng)新及其所獨有的財務(wù)回報，而是把387家卓越的公司共同具備的成功模式加以量化，這種模式不會因為經(jīng)濟(jì)周期或行業(yè)類別而受到影響。公司如何運用7個基本要素來妥善地管理業(yè)務(wù)、組織和團(tuán)隊，并產(chǎn)生指數(shù)級增長，是這本書要詳述的重點。另外，《十億美元的藍(lán)圖：讓企業(yè)極速成長的七個秘訣 》也告訴讀者如何實施這些要素并將其結(jié)合起來，以及針對問題應(yīng)采取何種重要行動，從而避免重蹈覆轍。本書的翻譯出版得到了上海市大學(xué)生科技創(chuàng)業(yè)基金會資助。

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