戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢

前言

2001年。對于中國而言。是新世紀(jì)的開門紅。這一年中所發(fā)生的很多事情。無論是加入wTO。還是獲得2008年的奧運(yùn)會主辦權(quán)。都提示著我們。21世紀(jì)的中國是一個(gè)更加開放的中國。也面臨著一個(gè)更加開放的世界。中國的曰益開放。大背景是當(dāng)今世界發(fā)展所呈現(xiàn)出的最顯著的趨勢-經(jīng)濟(jì)全球化。這也是為越來越多的事實(shí)所揭示與驗(yàn)證的。當(dāng)然。這當(dāng)中也有以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的重要影響。在今天的中國。任何企業(yè)、任何組織。想謀求發(fā)展。想自我超越?？峙露己茈y脫離曰益密切的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的國際合作大舞臺。當(dāng)然。這同時(shí)也意味著更加激烈的全球范圍的挑戰(zhàn)。春江水暖鴨先知。教育。特別是管理教育。作為一個(gè)前瞻性的事業(yè)。在學(xué)習(xí)、借鑒與合作中扮演著先行者的角色。改革開放以來。尤其是20世紀(jì)90年代之后。為了探尋中國國情與國際上一切優(yōu)秀的管理教育思想、方法和手段的完美結(jié)合。為了更好地培養(yǎng)高層次的“面向國際市場競爭、具備國際經(jīng)營頭腦”的管理者。我國的教育機(jī)構(gòu)與北美、歐洲。大洋洲以及亞洲一些國家和地區(qū)的大量的著名管理學(xué)院和頂尖跨國企業(yè)建立了長期。密切與實(shí)質(zhì)性的合作關(guān)系。以清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為例。2000年。學(xué)院顧問委員會成立并于10月舉行了第一次會議。2001年4月又舉行了第二次會議。這個(gè)顧問委員會包括了世界上最大的一些跨國公司和中國幾家頂尖企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。其陣容之大、層次之高。超過了世界上任何一所商學(xué)院。此外。在同外方合作的過程中，我們始終堅(jiān)持“以我為主。博采眾長”能夠主動地實(shí)施國際化戰(zhàn)略，而不是被動地“守株待兔”。同外方合作。就是要增強(qiáng)我們辦學(xué)的綜合實(shí)力。加強(qiáng)我們成為一流學(xué)院的力量。在這樣高層次、多樣化，重實(shí)效的管理教育國際合作中，教師和學(xué)生，特別是教師，與國外學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和企業(yè)組織的交流機(jī)會大大增加，管理教育工作者和經(jīng)濟(jì)管理學(xué)習(xí)者。

內(nèi)容概要

　　《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》首先給出了戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心概念，在分析企業(yè)外部環(huán)境（機(jī)會、威脅、行業(yè)競爭和競爭對手分析）、內(nèi)部環(huán)境（資源、能力和核心競爭力）的基礎(chǔ)上，研究如何制定企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，如何應(yīng)對競爭。接下來，《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》還研究了如何制定公司層戰(zhàn)略、并購和重組戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略。最后，《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》又提出了公司治理問題，并對戰(zhàn)略彈性，戰(zhàn)略型企業(yè)家等問題進(jìn)行了深入的分析。　　《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》首先對幾種戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述，包括傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)、資源基礎(chǔ)論和利益相關(guān)者論，這三種觀點(diǎn)是建立其他重要戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略工具的基礎(chǔ)。為了準(zhǔn)確表述戰(zhàn)略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者廣泛地吸取了當(dāng)前及傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)研究成果，參考了經(jīng)濟(jì)學(xué)。財(cái)務(wù)學(xué)、市場營銷學(xué)，企業(yè)倫理學(xué)，創(chuàng)業(yè)學(xué)、社會心理學(xué)及戰(zhàn)略管理等方面的經(jīng)典文獻(xiàn)，并與全球化和技術(shù)變革的概念進(jìn)行了很好的融合?！　　稇?zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》可作為本科生，MBA學(xué)生和EMBA學(xué)生的教學(xué)用書，還適用于那些為贏得競爭優(yōu)勢而努力的管理者、管理顧問或企業(yè)培訓(xùn)者。企業(yè)中負(fù)責(zé)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的CEO、中層經(jīng)理，尤其是戰(zhàn)略的執(zhí)行者在閱讀和學(xué)習(xí)《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢（英文版·原書第2版）》時(shí)會發(fā)現(xiàn)，書中有許多引起他們思考和突破傳統(tǒng)習(xí)慣的內(nèi)容

書籍目錄

第一篇 戰(zhàn)略思考第1章 何為戰(zhàn)略管理1.1 競爭前景1.1.1 市場和行業(yè)的全球化1.1.2 技術(shù)進(jìn)步1.2 戰(zhàn)略管理作為一門商業(yè)學(xué)科的出現(xiàn)1.2.1 戰(zhàn)略概念的初步形成1.2.2 現(xiàn)代戰(zhàn)略管理1.3 價(jià)值創(chuàng)造的三種觀點(diǎn)1.3.1 超額回報(bào)的I／O模型1.3.2 超額回報(bào)的資源基礎(chǔ)模型1.3.3 具有社會責(zé)任的企業(yè)行為和企業(yè)績效的利益相關(guān)者模型1.4 戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略管理過程1.4.1 戰(zhàn)略思考1.4.2 戰(zhàn)略管理過程小結(jié)倫理問題第2章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)2.1 單個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者及其對決策的影響2.1.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.1.2 管理自由度與決策偏見2.1 高管團(tuán)隊(duì)2.2.1 高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性2.2.2 CEO和高管團(tuán)隊(duì)的權(quán)力2.2.3 高管繼任過程2.3 關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和行動2.3.1 確保企業(yè)的定位經(jīng)濟(jì)與恰當(dāng)2.3.2 獲取、開發(fā)和管理關(guān)鍵資源2.3.3 開發(fā)和管理與外部利益相關(guān)者的關(guān)系2.3.4 決定和溝通戰(zhàn)略方向2.3.5 監(jiān)督特定戰(zhàn)略的制定和實(shí)施2.3.6 實(shí)施平衡控制小結(jié)倫理問題第二篇 戰(zhàn)略分析第3章 內(nèi)部組織的診斷:活動、資源和能力3.1 內(nèi)部分析和價(jià)值創(chuàng)造3.1.1 影響內(nèi)部分析的環(huán)境3.1.2 價(jià)值創(chuàng)造3.2 資源、能力和核心競爭力3.2.1 資源3.2.2 能力3.2.3 核心競爭力3.3 核心競爭力的構(gòu)建3.3.1 持續(xù)性競爭優(yōu)勢的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3.3.2 價(jià)值鏈分析3.3.3 外包3.3.4 核心能力失去的價(jià)值思考3.4 公司績效3.4.1 利益相關(guān)者的權(quán)利和目標(biāo)3.4.2 公司績效的測量3.4.3 利益相關(guān)者利益的平衡3.4.4 可持續(xù)性發(fā)展小結(jié)倫理問題第4章 探索外部環(huán)境：競爭和機(jī)遇4.1 一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境4.2 外部環(huán)境分析4.2.1搜索4.2.2 監(jiān)測4.2.3 預(yù)測4.2.4 評估4.3 一般環(huán)境的構(gòu)成部分4.3.1 人口因素4.3.2 經(jīng)濟(jì)因素4.3.3 政治法律因素4.3.4 社會文化因素4.3.5 技術(shù)要素4.3.6 全球環(huán)境因素4.4 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4.4.1 新進(jìn)入者威脅4.4.2 供應(yīng)商的議價(jià)能力4.4.3 買方的議價(jià)能力4.4.4 替代產(chǎn)品威脅4.4.5 競爭對手之間的競爭程度4.4.6 互補(bǔ)者4.4.7 解讀行業(yè)分析4.5 直接競爭者分析4.5.1 戰(zhàn)略群組4.5.2 理解競爭對手以及其意圖小結(jié)倫理問題第三篇 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢第5章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5.1 經(jīng)濟(jì)邏輯和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5.1.1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型5.1.2 服務(wù)顧客5.1.3 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)5.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5.2.1 成功執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5 2.2 運(yùn)用職能結(jié)構(gòu)執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5.2.3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)5.3 差異化戰(zhàn)略5.3.1 差異化戰(zhàn)略的成功執(zhí)行5.3.2 運(yùn)用職能結(jié)構(gòu)執(zhí)行差異化戰(zhàn)略5.3.3 差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)5.4 集中戰(zhàn)略5.4.1 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5.4.2 集中差異化戰(zhàn)略5.4.3 使用直線式結(jié)構(gòu)或者職能型結(jié)構(gòu)執(zhí)行集中戰(zhàn)略5.4.4 集中戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)5.5 綜合成本領(lǐng)先／差異化戰(zhàn)略5.5.1 綜合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略／差異化戰(zhàn)略的成功執(zhí)行5.5.2 使用彈性組織結(jié)構(gòu)實(shí)行綜合成本領(lǐng)先／差異化戰(zhàn)略5.5.3 綜合成本領(lǐng)先／差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)小結(jié)倫理問題第6章 競爭性對抗和競爭原動力6.1 一個(gè)競爭對抗模型6.2 競爭者分析6.2.1 市場共性6.2.2 資源相似性6.3 競爭性行為和競爭性反應(yīng)的驅(qū)動力6.4 競爭性對抗6.4.1 戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動6.5 攻擊的可能性6.5.1 先動者激勵6.5.2 組織規(guī)模6.5.3 質(zhì)量6.6 反應(yīng)的可能性6.6.1 競爭性行為的類型6.6.2 行動者的聲譽(yù)6.6.3 市場依存度6.7 競爭的原動力6.7.1 慢周期市場6.7.2 快周期市場6.7.3 標(biāo)準(zhǔn)周期市場小結(jié)倫理問題第7章 合作戰(zhàn)略7.1 合作戰(zhàn)略的重要性7.1.1 慢周期市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.1.2 快周期市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.1.3 標(biāo)準(zhǔn)周期市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.1.4 聯(lián)盟類型和其他的合作戰(zhàn)略7.2 提高差異化或降低成本的合作戰(zhàn)略7.2.1 互補(bǔ)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.2.2 網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略7.3 面臨外部環(huán)境壓力的合作戰(zhàn)略7.3.1 競爭應(yīng)對聯(lián)盟7.3.2 降低不確定性戰(zhàn)略7.3.3 減少競爭的合作戰(zhàn)略7.3.4 協(xié)會和財(cái)團(tuán)7.4 促進(jìn)增長或多元化的合作戰(zhàn)略7.4.1 多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟7.4.2 特許經(jīng)營7.4.3 國際合作戰(zhàn)略7.5 合作聯(lián)盟的競爭風(fēng)險(xiǎn)7.6 實(shí)施和管理合作戰(zhàn)略小結(jié)倫理問題第8章公司層戰(zhàn)略8.1 多元化層次8.1.1 低層次多元化8.1.2 中高層次的多元化8.2 多元化的原因8.3 多元化和事業(yè)部結(jié)構(gòu)8.4 相關(guān)多元化8.4.1 運(yùn)營的相關(guān)性：共享活動8.4.2 采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的合作形式來實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略”8.4.3 公司層面的相關(guān)性：傳遞核心競爭力8.4.4 實(shí)施一種相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的M型結(jié)構(gòu)8.4.5 通過多點(diǎn)競爭和垂直一體化獲得的市場影響力8.4.6 同時(shí)進(jìn)行的運(yùn)營層和公司層的相關(guān)性8.5 不相關(guān)多元化8.5.1 有效的內(nèi)部資本市場分配8.5.2 重組8.6 價(jià)值中性的多元化戰(zhàn)略：驅(qū)動因素和資源8.6.1 多元化的驅(qū)動因素小結(jié)倫理問題第9章 收購與重組戰(zhàn)略9.1 并購戰(zhàn)略的風(fēng)行9.1.1 兼并、收購和接管：它們的區(qū)別所在9.2 實(shí)施收購的原因9.2.1 增加市場勢力9.2.2 突破市場進(jìn)入障礙9.2.3 降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)9.2.4 加快進(jìn)入市場的速度9.2.5 提高多元化并形成公司的競爭范圍9.2.6學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力9.3 阻礙收購獲得成功的因素9.3.1 整合的困難和無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)9.3.2 對收購對象的評估不夠充分9.3.3 巨額或超出正常水平的債務(wù)9.3.4 過度多元化9.3.5 經(jīng)理層過度關(guān)注收購9.3.6 公司規(guī)模過大9.4 有效的并購9.5 重構(gòu)9.5.1 縮減規(guī)模9.5.2 業(yè)務(wù)收縮9.5.3 杠桿收購9.5.4 組織重構(gòu)的結(jié)果小結(jié) 倫理問題第10章 國際化戰(zhàn)略10.1 采取國際化戰(zhàn)略的動機(jī)10.1.1 增加的市場規(guī)模10.1.2 投資回報(bào)10.1.3 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍和學(xué)習(xí)10.1.4 獲取資源和獲得其他優(yōu)勢10.2 公司層面的國際化戰(zhàn)略10.2.1 國際化范圍：全球業(yè)務(wù)或區(qū)域化10.2.2 國際本土化戰(zhàn)略10.2.3 全球化戰(zhàn)略102.4 跨國戰(zhàn)略10.3 業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略10.4 國際化戰(zhàn)略的進(jìn)入方式10.4.1 出口10.4.2 許可協(xié)議10.4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟10.4.4 收購10.4.5 新建全資子公司10.4.6 進(jìn)入模式的動力10.5 戰(zhàn)略競爭結(jié)果10.5.1 國際化和收益10.5.2 國際化和創(chuàng)新10.5.3 國際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)10.5.4 跨國公司管理的復(fù)雜性小結(jié)倫理問題第四篇 監(jiān)督與創(chuàng)造企業(yè)家精神的機(jī)會第11章 公司治理11.1 所有權(quán)與控制權(quán)的分離11.1.1 代理關(guān)系11.1.2 體現(xiàn)一種代理問題的公司多元化11.1.3 代理成本與治理機(jī)制11.2 股權(quán)集中度11.2.1 機(jī)構(gòu)投資者11.2.2 股東積極主義第12章 戰(zhàn)略型企業(yè)家精神

章節(jié)摘錄

插圖：landscape.30 Although most large U.S. firms compete in international markets to some de-green, not all of them are aggressively responding to global market opportunities.31Globalization has contributed to hyper competition, or extremely intense rivalry among firms. The term often is used to capture the realities of the 21st-century competitive landscape. As shown in Figure 1.1, hyper competition results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants. It is a condition of rapidly escalating competition based on price-quality positioning, competition to create new know-how and establish first-mover advantage, and competition to protect or invade established product or geographic markets32 In a hypercompetitive market, firms often aggressively challenge their competitors in the hopes of improving their competitive position and ultimately their performance.33Partly because of globalization and hyper competition, it is becoming difficult for firms even to recognize or determine an industry's boundaries. Consider, for example, how ad-vanes in interactive computer networks and telecommunications are blurring the definition of the television industry. The near future may find traditional television companies such as ABC, CBS, NBC, and HBO competing not only among themselves but also with companies involved primarily with telephone （AT&T）, cable （Cox）, satellite （DirecTV）,computer software （Microsoft）, consumer electronics （Sony）, and others.

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《戰(zhàn)略管理贏得競爭優(yōu)勢(英文版·原書第2版)》是由機(jī)械工業(yè)出版社出版的。

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