發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)

用戶評(píng)論 (總計(jì)37條)

•   　　本書(shū)把如何圍繞客戶及創(chuàng)造客戶價(jià)值的營(yíng)銷理念與財(cái)務(wù)基本概念結(jié)合起來(lái)，針對(duì)市面上的成功企業(yè)，抽象出一些可以借鑒的模式。
  　　雖然不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但卻頗具參考意義。
  　　企業(yè)可以通過(guò)閱讀這些例子，來(lái)啟發(fā)創(chuàng)建出自己的獨(dú)特的商業(yè)模式。
  　　
  　　這本書(shū)中提出的緊貼客戶而不是僅僅依靠抽象市場(chǎng)調(diào)查的觀念，在另一本《誰(shuí)說(shuō)商業(yè)直覺(jué)是天生的》書(shū)中有更為詳細(xì)的論述。
  　　同樣，在《創(chuàng)新藝術(shù)》一書(shū)中也表達(dá)了只有緊貼客戶才有可能創(chuàng)新的觀點(diǎn)。
  　　可見(jiàn)，緊貼客戶是營(yíng)銷創(chuàng)新的一條基本原則。
  　　相對(duì)而言，營(yíng)銷管理則更多是原則和宏觀層面的概念。
•   　　一直想要找一本關(guān)于商業(yè)模式的書(shū)籍，看了《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》后便舍不得放下，本書(shū)總結(jié)了22種贏利模式，并結(jié)合案例對(duì)許多贏利模式進(jìn)行了詳盡的闡述，讓你可以從成功的公司身上反思自己公司的商業(yè)模式，沒(méi)有太多的理論，比較務(wù)實(shí)。書(shū)中討論了12家公司及其管理者的案例，每個(gè)都像在讀故事，許多公司是我從前沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的，也有一些公司在別的書(shū)籍中有講過(guò)，而這里作者則給了我一個(gè)新的視角去了解這個(gè)公司，開(kāi)闊了視野。全書(shū)給我留下印象最深的是：那些成功的公司是如何做到以客戶為中心并改革自己的企業(yè)設(shè)計(jì)的，更重要的是引領(lǐng)我開(kāi)始更多的關(guān)注客戶和市場(chǎng)的需求，關(guān)注客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，因?yàn)橐苍S創(chuàng)新的想法就在其中，只看你是否有能力去發(fā)現(xiàn)了。
  　　
  　　以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　1、 常規(guī)的市場(chǎng)份觀念：獲得市場(chǎng)份額，利潤(rùn)隨之而來(lái) --- 昨天的利潤(rùn)區(qū)可能變成今天的無(wú)利潤(rùn)區(qū)
  　　2、 以客戶為中心的觀念：不以市場(chǎng)份額為中心，而以客戶和利潤(rùn)為中心，關(guān)注客戶群是如何變化的
  　　3、 以客戶為中心面臨的困難：
  　　創(chuàng)業(yè)階段公司的重心在客戶，成長(zhǎng)階段重心開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)向公司，成功階段則重心完全轉(zhuǎn)向公司，脫離了客戶
  　　4、 如何做到？
  　　1) 改變傳統(tǒng)的價(jià)值鏈方向，從客戶開(kāi)始?銷售渠道?產(chǎn)品/服務(wù)?投入、原材料?資產(chǎn)/核心能力
  　　2) 管理者應(yīng)把70%的時(shí)間用在關(guān)注客戶上
  　　3) 了解客戶偏好的變化
  　　4) 了解客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，即了解客戶購(gòu)買與使用這種產(chǎn)品或服務(wù)所支付的金錢、時(shí)間以及承受的困擾(產(chǎn)品的使用、存儲(chǔ)、處置費(fèi)用，購(gòu)買以及熟悉使用的時(shí)間，以及在整個(gè)過(guò)程必須承受的困擾)
  　　5) 做出新的企業(yè)設(shè)計(jì)：將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從：做所有的事情或做我們能做好的事情 ? 做客戶感到重要的事情，做自己最擅長(zhǎng)的事情
  　　
  　　企業(yè)案例分析
  　　1、 GE：客戶解決方案模式
  　　杰克.韋爾奇三次變革通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的市場(chǎng)份額為導(dǎo)向的企業(yè)設(shè)計(jì)，在20世紀(jì)70~80年代，擁用市場(chǎng)份額就擁有了利潤(rùn)區(qū)
  　　群策群力：提高生產(chǎn)效率，以高效率的市場(chǎng)份額為導(dǎo)向的企業(yè)設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)員工參與改進(jìn)企業(yè)
  　　出售解決方案：關(guān)注客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)。GE除了為客戶提供產(chǎn)品外，還提供咨詢、融資等服務(wù)。在出售產(chǎn)品時(shí)，不只是關(guān)注賣產(chǎn)品，更關(guān)注如何幫客戶解決問(wèn)題
  　　啟示：
  　　公司也可以不單只是賣芯片，而是提供更多的服務(wù)，但前提是了解客戶需要什么樣的服務(wù)，并且自己具備這樣的實(shí)力，GE能夠提供解決方案與其多元化的經(jīng)營(yíng)密不可分的，不是所有公司都適合這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)的
  　　2、以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新 – 美登通訊，包裝箱公司，氯氮平病人管理系統(tǒng)
  　　美登通訊公司從傳統(tǒng)的印刷商企業(yè)到為客戶提供一體化解決方案
  　　包裝箱公司從只為客戶提供包裝箱到提供5年期合同，為還為客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，幫助客戶節(jié)約成本
  　　氯氮平企業(yè)設(shè)計(jì)從只為客戶提供藥品到還提供檢驗(yàn)服務(wù)
  　　這些都是以客戶為中心的思維才產(chǎn)生的變化
  　　啟示：
  　　這三個(gè)故事講了一個(gè)平凡的人物，也能做到企業(yè)設(shè)計(jì)的變革，是很有借鑒意義的。不要只看到客戶對(duì)產(chǎn)品需求的那一小部分，應(yīng)該更多的站在客戶的角度上去思考？我還能為客戶做些什么？如何幫助客戶解決問(wèn)題？
  　　
  　　3、SMH：尼古拉斯.海耶克的金字塔型的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　尼古拉斯.海耶克的成功源于：?jiǎn)栒_的問(wèn)題和做出改革企業(yè)設(shè)計(jì)的行動(dòng)
  　　
  　　市場(chǎng)分析：瑞士的手表一向以工藝著稱，但在與日本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，單靠成本不足以成功，要轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)和時(shí)尚領(lǐng)域，靠營(yíng)銷取勝，而不是制造
  　　選對(duì)客戶：選擇年輕時(shí)尚的消費(fèi)者
  　　針對(duì)需求制定戰(zhàn)略：高質(zhì)量，低價(jià)格，時(shí)尚
  　　
  　　海耶克的金字塔型設(shè)計(jì)：
  　　高檔：寶珀，歐米茄，浪琴，雷達(dá)
  　　中檔：天梭，雪鐵納，美度，巴爾曼，咸美頓，ck
  　　低檔：斯沃琪，飛菲，恩杜拉，蘭卡
  　　
  　　金字塔型企業(yè)設(shè)計(jì)的成功之處：
  　　1)、低檔產(chǎn)品很重要，成為大眾消費(fèi)品，受眾很廣，每個(gè)使用的消費(fèi)者都在為產(chǎn)品做宣傳
  　　2)、年輕人沒(méi)有足夠的錢買貴的，但他們不是永遠(yuǎn)的貧窮，等他們有實(shí)力了，會(huì)忠實(shí)于這個(gè)品牌
  　　3)、通過(guò)占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品的市場(chǎng)，可以阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅高檔次產(chǎn)品
  　　
  　　4、可口可樂(lè)：羅伯特.郭思達(dá)的管理價(jià)值鏈設(shè)計(jì) (多種成分系統(tǒng)模式)
  　　多種成分系統(tǒng)模式：針對(duì)某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷售可以分成若干子系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)有完全不同的獲利特征，如碳酸飲料行來(lái)，咖啡飲料業(yè)，消費(fèi)類電器，這些行業(yè)要特別關(guān)注高利潤(rùn)市場(chǎng)，軟飲料的高利潤(rùn)區(qū)在飯店、自動(dòng)售貨機(jī)，消費(fèi)類電器在維修服務(wù)，咖啡在咖啡屋，自動(dòng)咖啡機(jī)等
  　　
  　　郭思達(dá)的成功在于對(duì)價(jià)值鏈的管理
  　　1)、改變與裝瓶商的關(guān)系：收購(gòu)裝瓶商，建立統(tǒng)一的可口可樂(lè)系統(tǒng)
  　　2)、集中投資于高利潤(rùn)區(qū)
  　　
  　　啟示：
  　　關(guān)注價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)
  　　
  　　5、嘉信理財(cái)：查爾斯.施瓦布的配電盤式企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　配電盤模式針對(duì)：多個(gè)供應(yīng)商和多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)，為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道
  　　
  　　施瓦布的企業(yè)設(shè)計(jì)：其成功源于對(duì)客戶需求變化的持續(xù)關(guān)注
  　　創(chuàng)業(yè)：折扣經(jīng)紀(jì)公司，只為自己的交易付費(fèi)，而不必支付咨詢方面費(fèi)用
  　　為投資咨詢師服務(wù) ? 在投資者和共同基金公司之間提供服務(wù)(配電盤)
  　　
  　　啟示：
  　　不要總認(rèn)為創(chuàng)新是別的事
  　　創(chuàng)新源于對(duì)新技術(shù)、新市場(chǎng)動(dòng)向的關(guān)注，源于新技術(shù)下，對(duì)客戶需求變化的關(guān)注
  　　多關(guān)注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它正在改變?nèi)藗兊纳?，是否有新的機(jī)遇？
  　　
  　　6、Intel：安迪.格魯夫的領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)(速度模式企業(yè)設(shè)計(jì))
  　　速度模式的實(shí)質(zhì)是：價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚，在速度模式中，創(chuàng)新者在其他企業(yè)效仿之前，一直處在高利潤(rùn)區(qū)，為了斷續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)，持續(xù)創(chuàng)新是唯一的辦法。
  　　
  　　格魯夫的企業(yè)模式：集中投資，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度和及時(shí)推出
  　　通過(guò)平行地開(kāi)發(fā)三代不同微處理器，不是每4年開(kāi)始一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而是幾乎每年都要開(kāi)始一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
  　　另外Intel在芯片技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略是：Tick – Tock (工藝年 – 架構(gòu)年)
  　　Tick: 每隔兩年的奇數(shù)年，推出更小，更先進(jìn)的制程
  　　Tock: 每隔兩年的偶數(shù)年，推出新架構(gòu)
  　　
  　　7、迪士尼：邁克爾.埃斯納的利潤(rùn)乘數(shù)模式 + 賣坐”大片”模式
  　　利潤(rùn)乘數(shù)模式是指從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤(rùn)
  　　
  　　8、美國(guó)熱電：?jiǎn)讨?哈特索珀羅斯的分拆型企業(yè)設(shè)計(jì) (創(chuàng)業(yè)家模式)
  　　哈特索珀羅斯的企業(yè)設(shè)計(jì)源于：希望保持”小公司”的創(chuàng)業(yè)精神，每個(gè)下屬機(jī)構(gòu)都能直接與客戶聯(lián)系，對(duì)自己的資源消耗和贏利負(fù)責(zé)
  　　
  　　但在本書(shū)中并沒(méi)有就下面這些問(wèn)題做出回答，而只說(shuō)明這種模式的成功之處：
  　　1)、什么樣的企業(yè)才適合分拆型企業(yè)設(shè)計(jì)？
  　　2)、這樣的設(shè)計(jì)會(huì)遇到什么問(wèn)題？應(yīng)該如何解決？
  　　3)、是否多元化企業(yè)才適用？GE是多元化經(jīng)營(yíng)的典范，為何沒(méi)有選擇這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)？
  　　
  　　9、ABB：珀西.巴尼維克的全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型設(shè)計(jì) (專業(yè)化利潤(rùn)模式)
  　　ABB是全球性企業(yè)設(shè)計(jì) + 地區(qū)性企業(yè)設(shè)計(jì)的結(jié)合的典范
  　　地區(qū)性企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：便利的采購(gòu)，快速可靠的服務(wù)，為當(dāng)?shù)靥峁┚蜆I(yè)機(jī)會(huì)
  　　全球性企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：低成本，最好的產(chǎn)品(高質(zhì)量)，品牌知名度
  　　ABB整合了上述兩方面的優(yōu)勢(shì)
  　　
  　　10、微軟：比爾.蓋茨的創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)是一種最有價(jià)值的企業(yè)設(shè)計(jì)，也是最難建立的
  　　蓋茨如何建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的？
  　　1) 向所有的客戶提供這種產(chǎn)品，包括電腦設(shè)備制造商，應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，最終用戶，分銷商等
  　　2) 在開(kāi)始升級(jí)原有產(chǎn)品和推出新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品之前，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)需要保護(hù)和提高用戶容量
  　　3) 最重要的是容易實(shí)現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品到新標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)換
  　　4) 強(qiáng)大的營(yíng)銷能力遠(yuǎn)比卓越的技術(shù)更加重要
  　　
  　　行動(dòng)篇：
  　　1、 思維的轉(zhuǎn)變：更多的關(guān)注客戶的需求
  　　2、 分析現(xiàn)有客戶，了解他們選擇產(chǎn)品的原因，找到我們潛在的客戶群
  　　3、 不要只關(guān)注技術(shù)的細(xì)節(jié)，要多關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用
  　　
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•   　　我發(fā)現(xiàn)很多書(shū)都是很老很老的，現(xiàn)在翻出來(lái)重新出版。比如說(shuō)這本《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》，其第二版，就已經(jīng)是2003年出版的了(原著是1998年的！)。
  　　
  　　有些書(shū)不容易被時(shí)間淘汰，比如說(shuō)《與鯊共泳》，是20年前的《攻心為上》就很好，現(xiàn)在依然值得全面學(xué)習(xí)。但對(duì)于這些商業(yè)模式的書(shū)，我懷疑它是無(wú)法反應(yīng)目前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的利潤(rùn)點(diǎn)的。
•   　　我的戰(zhàn)略管理老師推薦的，人大產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)科班出身的，教我們戰(zhàn)略管理。他說(shuō)，《藍(lán)海戰(zhàn)略》看看就好了，《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》深刻，可是我不愛(ài)，我甚至覺(jué)得因此而討厭戰(zhàn)略管理和組織設(shè)計(jì)（年少輕狂?。Ｒ苍S我還是愛(ài)教材，規(guī)規(guī)矩矩的樣子。
  　　
  　　特別郁悶的原因是：1，幾乎所有管理學(xué)的書(shū)本都充斥著一種"必勝"的狂熱情緒，而不去想管理學(xué)最大的難題其實(shí)是實(shí)踐。明茨伯格舉了一個(gè)很有趣的例子是這樣說(shuō)的，如果老板罵，你們這班笨蛋，我的天才戰(zhàn)略都無(wú)法執(zhí)行，怎么能成功；如果這班“笨蛋”足夠地聰明，可以反問(wèn)一句，您這么聰明，為什么不能制訂一個(gè)我們可以執(zhí)行的戰(zhàn)略。2，明明是一本講故事的書(shū)，卻冠以“深刻”的名字更讓我無(wú)比郁悶?？偸侵v這故事是如何如何地巧妙，但是巧妙的故事并非放之四海而皆準(zhǔn)的，可以作為一個(gè)參考，但也只能是故事選之流吧。常聽(tīng)人言，守正出奇，正都守不了，如何出奇呢。如果說(shuō)做企業(yè)，其實(shí)沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)（當(dāng)然話不能太絕對(duì)），真正用功的企業(yè)才有可能勝出。
  　　
  　　以下是當(dāng)時(shí)的一些記錄，三個(gè)月前寫(xiě)的。
  　　
  　　《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》是一本關(guān)于“企業(yè)設(shè)計(jì)”的書(shū)，我是從案例開(kāi)始看的，因?yàn)檫@些天實(shí)在是厭倦了理論，如果喜歡看理論可以去看任浩老師的《現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)》。書(shū)是美國(guó)人寫(xiě)的。里面有個(gè)很重要的指標(biāo)是：市場(chǎng)價(jià)值/銷售額，這個(gè)比率越高越好。其實(shí)我不是特別明白這個(gè)市場(chǎng)價(jià)值是怎么評(píng)估出來(lái)的。
  　　
  　　另外，無(wú)論哪一種模式，都不是沒(méi)有失敗過(guò)，尤其是在《第十三章　比爾蓋茨—?jiǎng)?chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)》里，列舉了N多創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)但是不賺錢的例子，其中有一句話我無(wú)比憤怒“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中包含的技術(shù)可以被復(fù)制和模仿，但是一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)卻很難為競(jìng)爭(zhēng)者仿效”；無(wú)論哪個(gè)案例中的牛人也不是沒(méi)有缺點(diǎn)，阿喀琉斯是神還有個(gè)脆弱的腳跟，只有偏執(zhí)狂才有成功，呵呵。
  　　
  　　案例一：杰克·韋爾奇-----為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　
  　　《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的觀點(diǎn)是：杰克對(duì)商業(yè)始終有一種強(qiáng)烈而正確的直覺(jué)：不是第一，就是第二；群策群力；賣解決方案。但是看了《杰克·韋爾奇自傳》，我看到的是一個(gè)執(zhí)行力無(wú)比強(qiáng)大、無(wú)比兇狠的杰克，而不是這些管理的科學(xué)、藝術(shù)。
  　　
  　　案例二：羅伯特·郭思達(dá)-----管理價(jià)值鏈企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　
  　　本案例講述可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的故事，核心觀點(diǎn)是，可口可樂(lè)控制了價(jià)值鏈最贏利部分，即銷售渠道與質(zhì)量管理。
  　　
  　　如果資產(chǎn)密集度提高，投資分析師就會(huì)低估公司的價(jià)值，從而導(dǎo)致股東收益下降。對(duì)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵五一節(jié)進(jìn)行收購(gòu)是重要的，但這會(huì)擴(kuò)大公司的資產(chǎn)規(guī)模，從而有悖于提高股東收益的目標(biāo)。關(guān)于控股合并，也許，可口可樂(lè)收購(gòu)裝瓶商具有很好的啟發(fā)意義。由于持有49%的股權(quán)，可口可樂(lè)公司對(duì)裝瓶商控股公司持有控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。
  　　
  　　可口可樂(lè)剝離出裝瓶商控股公司之后降低了資產(chǎn)密集度，同時(shí)保持了對(duì)裝瓶商的控制，公開(kāi)募股得到的11億美元資金可以用來(lái)繼續(xù)收購(gòu)新的裝瓶商。
  　　
  　　其中有一個(gè)我很好奇的細(xì)節(jié)是，紐約貝弗馬克公司（Bevmark）怎么給可口可樂(lè)與百事可樂(lè)公司同時(shí)做咨詢？
  　　
  　　在有可能對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)的情況下，一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人絕不會(huì)以整個(gè)企業(yè)的成敗做賭注。但是做人和做公司是不一樣的，李健說(shuō)，不確定性才有魅力，嘿嘿。
  　　
  　　案例三：安迪·格魯夫----領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　
  　　雖然大多數(shù)行業(yè)，諸如廣告、會(huì)計(jì)、咨詢都以客戶數(shù)量作為成功的度量指標(biāo)，但他們大部分都是服務(wù)行業(yè)。在以產(chǎn)品為中心，以產(chǎn)品市場(chǎng)份額作為度量成功主要指標(biāo)的計(jì)算機(jī)行業(yè)，英特爾的征服行動(dòng)是獨(dú)一無(wú)二的。
  　　
  　　格魯夫說(shuō)，只有偏執(zhí)狂才會(huì)成功。
  　　
  　　彼得·德魯克也是這樣認(rèn)為的。他說(shuō)：“只有偏執(zhí)狂才能真正成就大事。其他的人，就像我一樣，或許生活多姿多彩，卻白白浪費(fèi)青春，像富勒和麥克魯漢這樣的人，才可能讓他們的使命成真，而我們卻興趣太多，心有旁騖。
  　　
  　　“時(shí)機(jī)一旦成熟，這種高效而又富于堅(jiān)守精神的人就會(huì)造成相當(dāng)?shù)挠绊憽６渌裎覀冞@樣有很多興趣，而沒(méi)有單一使命的人，一定會(huì)失敗，而且對(duì)這個(gè)世界一點(diǎn)影響力都沒(méi)有?！?br /> 　　
  　　案例四：珀西·巴尼維克-----全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計(jì)
  　　
  　　我沒(méi)看出來(lái)憑什么就他可以簽訂價(jià)值共享合同。
  　　
  　　
  　　未完待繼……
  　　
•   　　本書(shū)總結(jié)了22種贏利模式，配合案例，有一定的解釋力，但有的模式稍顯牽強(qiáng)和薄弱，模式之間存在模糊與交叉，并不嚴(yán)謹(jǐn)。
  　　
  　　在金字塔模式中，作者提到，控制產(chǎn)品金字塔頂部的企業(yè)，會(huì)推出面向低端的防火墻產(chǎn)品，以阻止競(jìng)爭(zhēng)者從低檔產(chǎn)品開(kāi)始的破壞性創(chuàng)新（記得有一本書(shū)專門講自底向上的破壞性創(chuàng)新過(guò)程）。例如低端的瑞士手表
  　　
  　　配電盤模式的企業(yè)充當(dāng)高價(jià)值的中介，以降低買賣雙方的成本。這個(gè)配電盤連接的買賣家越多，就越有價(jià)值
  　　
  　　創(chuàng)業(yè)家模式：大型企業(yè)通過(guò)不斷分拆成立新的公司，來(lái)避免官僚化，保持與客戶的聯(lián)系和極端的節(jié)約。阿里系應(yīng)該屬于這種方式。
  　　
  　　正如份額是浮云，利潤(rùn)率才是王道一樣，利潤(rùn)率也可以成為浮云，如果利潤(rùn)的獲得是建立在很高的資產(chǎn)密集度上的。資產(chǎn)密集度(asset intensity)越高，對(duì)利潤(rùn)的拖累越重，會(huì)吸干企業(yè)的現(xiàn)金流。
  　　
  　　企業(yè)可以通過(guò)建立戰(zhàn)略控制手段來(lái)保護(hù)贏利：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢(shì)、控制分銷渠道、控制供貨、控制客戶信息、獨(dú)特的企業(yè)文化，以及控制價(jià)值鏈。
  　　
  　　在很多行業(yè)中，經(jīng)驗(yàn)曲線的作用并不大，甚至完全沒(méi)有(BCG叢書(shū)中對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線強(qiáng)調(diào)的有些過(guò)了)，比如投行、不動(dòng)產(chǎn)、商業(yè)貸款、航運(yùn)業(yè)。由于大額和小額交易具有等量的成本，這些行業(yè)適用大額交易模式，控制大額交易能夠獲得更多回報(bào)。
•   　　 利潤(rùn)如何產(chǎn)生?
  　　 也許你覺(jué)得,我生產(chǎn)出讓顧客喜愛(ài)的產(chǎn)品,提供更好的服務(wù),更低的價(jià)
  　　
  　　格,再加大市場(chǎng)占有率,直接把產(chǎn)品賣掉,去掉成本,利潤(rùn)就產(chǎn)生了.
  　　
  　　 我想,有這種想法的人絕對(duì)不少,否則中國(guó)市場(chǎng)就不會(huì)出現(xiàn)那么多以單
  　　
  　　純依靠賣產(chǎn)品而獲利的企業(yè)了.
  　　
  　　 如果正如以上所說(shuō),那么,作為友情提示,你的日子將越來(lái)越不好過(guò),在
  　　
  　　這激烈競(jìng)爭(zhēng)年代,一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè),一定是依靠多種"贏利點(diǎn)"來(lái)獲取利潤(rùn)
  　　
  　　的,絕非僅僅依靠單一"利潤(rùn)點(diǎn)"來(lái)獲利. 比如:開(kāi)發(fā)延伸產(chǎn)品(例子很
  　　
  　　多,比如前一段時(shí)間紅的發(fā)紫的<變形金剛>,如果你夠細(xì)心,會(huì)發(fā)現(xiàn)電影
  　　
  　　院或者玩具店甚至4S店出現(xiàn)很多"大黃蜂"的影子,并且價(jià)格不菲.再看看
  　　
  　　風(fēng)靡一時(shí)的<長(zhǎng)江七號(hào)>中那個(gè)可愛(ài)的小外星人(不好意思,我連它的名字
  　　
  　　也沒(méi)記住)又淪落到那去了?
  　　
  　　 再看看汽車行業(yè),絕大多數(shù)人都知道通用汽車,它僅僅賣汽車嗎?不,通
  　　
  　　用還是一家汽車金融公司,并且這部分利潤(rùn)來(lái)源超過(guò)賣汽車所得的利
  　　
  　　潤(rùn),通用發(fā)現(xiàn)了重要利潤(rùn)區(qū)的轉(zhuǎn)移(汽車后市場(chǎng)更能提供長(zhǎng)期的利潤(rùn)).
  　　
  　　 OK,到此為止算是羅嗦話,見(jiàn)諒,但是以上觀點(diǎn)正是本書(shū)給我的啟
  　　
  　　發(fā).
  　　
  　　 本書(shū)思想獨(dú)特,給人以種耳目一新的感覺(jué),共分三個(gè)部分,第一章就
  　　
  　　提出:市場(chǎng)份額已過(guò)時(shí)的觀點(diǎn)(個(gè)人認(rèn)為該觀點(diǎn)算不上新穎,但確實(shí)是被
  　　
  　　很多企業(yè)所忽視的的).主要告示讀者如何對(duì)"無(wú)利潤(rùn)區(qū)"和"利潤(rùn)區(qū)"的辨
  　　
  　　別.并總結(jié)了利潤(rùn)產(chǎn)生的模式,通過(guò)一些觀點(diǎn)來(lái)啟發(fā)你.
  　　
  　　 插一句題外話,看到這一部分忽然想到早之前看到的一篇文章,題目到
  　　
  　　現(xiàn)在還記憶猶新<黃光玉轉(zhuǎn)身>, 在和蘇寧等家電企業(yè)經(jīng)過(guò)第一輪"跑馬
  　　
  　　圈地"搶占市場(chǎng)份額后,面臨著單店盈利能力低下,運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高的尷尬
  　　
  　　局面,這似乎是希望通過(guò)最求市場(chǎng)份額最大化帶來(lái)利潤(rùn)的一個(gè)例子.
  　　
  　　 第二部分將通過(guò)案例將第一章的理論融合而成,講解了企業(yè)決策者如
  　　
  　　何將企業(yè)引入"利潤(rùn)區(qū)"并跟著"利潤(rùn)區(qū)"的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移,最后是將利潤(rùn)區(qū)
  　　
  　　匯編成手冊(cè),方便讀者使用.
  　　
  　　
  　　 本書(shū)從理論,到案例再到匯編成冊(cè)的工具,從學(xué)習(xí)到使用都囊括其中,
  　　
  　　是一本值得你停下來(lái)思考的"伙伴".
  　　
  　　
•   　　制定戰(zhàn)略時(shí),我們需要好幾項(xiàng)工具.
  　　
  　　雖然不是說(shuō) 工具越多越好,但是,沒(méi)有工具時(shí),也會(huì)限制我們的思維.
  　　限制我們的思維內(nèi)容.
  　　
  　　中國(guó)人在思考戰(zhàn)術(shù)時(shí),一套又一套,讓他落實(shí)到戰(zhàn)略時(shí),就開(kāi)始茫然了.
  　　為什么?因?yàn)楹芏嗳藳](méi)有看到這些戰(zhàn)術(shù)背后的商業(yè)邏輯在哪里,也不清楚自己是不是在創(chuàng)新.
  　　
  　　很多人以為自己是在創(chuàng)新,其實(shí)不然.
  　　還是在老路上 新開(kāi)了一條小徑而已.
  　　
  　　我們看到近來(lái) 可口可樂(lè) 欲高價(jià)收購(gòu)匯源果汁,表面上看是民族品牌的又一個(gè)被收購(gòu),實(shí)際上,可口可樂(lè)公司用的是"產(chǎn)品金字塔"的贏利模式,鞏固其基礎(chǔ),中國(guó)的飲料行業(yè) 未來(lái)不容樂(lè)觀.這才是真正要命的.
  　　
  　　如果你通過(guò)這本書(shū),明白這一道路,恐怕這本書(shū)也就值得42元的定價(jià)了.
  　　可惜,憤青遍布的中國(guó),很少有人能夠嚴(yán)肅地對(duì)待這本書(shū).
  　　忽視的結(jié)果就是,我們的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是"落后就要挨打".
•   　　這本書(shū)當(dāng)時(shí)在圖書(shū)館翻完之后連帶出來(lái)看的欲望都沒(méi)有。不要去看了，免的浪費(fèi)時(shí)間，除非你要寫(xiě)這方面的論文，充充字?jǐn)?shù)那就另當(dāng)別論……
•   　　書(shū)評(píng)—發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
  　　作者：斯萊沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德
  　　
  　　 總得來(lái)說(shuō)，本書(shū)還不錯(cuò)，可以一讀。
  　　 結(jié)構(gòu)上，邏輯清晰，條理明朗。一開(kāi)始強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)核心理念，然后推出作者總結(jié)的二十二種盈利模型，接著是對(duì)其中十種盈利模型的案例闡釋。
  　　 內(nèi)容上，有三個(gè)亮點(diǎn)。
  　　 首先，作者強(qiáng)調(diào)唯市場(chǎng)份額的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。很多企業(yè)，市場(chǎng)份額領(lǐng)先，但是贏利指標(biāo)低下，陷入了盈利增長(zhǎng)的困境。
  　　 然后，作者提出，應(yīng)該將市場(chǎng)份額為綱轉(zhuǎn)移到以利潤(rùn)為綱。為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，必須以客戶為中心，滿足客戶的需求。并且，需要以客戶為中心構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值鏈。
  　　 最后，作者提出了二十二種盈利模型，這些盈利模型中也在不斷地體現(xiàn)作者強(qiáng)調(diào)的以客戶為中心思想。
  　　 不過(guò)，作者選取的案例并不是特別能闡述清楚這些盈利模型，究其原因，大概這些案例也是拿來(lái)主義，作者并沒(méi)有做相應(yīng)的修改裁剪深化。
  　　
  　　第一章與第二章
  　　 文章講述的是過(guò)去以市場(chǎng)份額為核心這種觀念的落后，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)轉(zhuǎn)變到以客戶和利潤(rùn)為中心。
  　　 要以客戶為中心，就必須改變價(jià)值鏈的方向。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈?zhǔn)菑钠髽I(yè)自身的資源與能力出發(fā)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，拓展銷售渠道，最終到達(dá)用戶；新的價(jià)值鏈從客戶的需求出發(fā)，設(shè)計(jì)符合客戶希望的銷售渠道，設(shè)計(jì)滿足客戶要求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后在落實(shí)到自己的資源和能力上。
  　　 最關(guān)鍵的一環(huán)是了解客戶/顧客/消費(fèi)者的需求。不要迷信傳統(tǒng)的常規(guī)的市場(chǎng)調(diào)查，那常常是無(wú)效和枯燥的，而且調(diào)查的是消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的態(tài)度。很多時(shí)候消費(fèi)者是無(wú)法確切地表達(dá)自己的潛在需求，對(duì)公司未來(lái)產(chǎn)品的期望。這也就是史玉柱同學(xué)為何親自抓市場(chǎng)調(diào)查的原因。
  　　 文章提出了傳統(tǒng)公司的高管花大部分時(shí)間在內(nèi)部管理和溝通上，為了應(yīng)對(duì)這種轉(zhuǎn)換，高管需要花大部分的時(shí)間去了解客戶的需求。
  　　 第二章提出客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)customer’s systems economics概念，客戶購(gòu)買和使用某產(chǎn)品和服務(wù)所支付的金錢、時(shí)間和困擾。因此，客戶為產(chǎn)品付出的代價(jià)不僅僅是price，還有時(shí)間，還有學(xué)習(xí)成本，還有學(xué)習(xí)過(guò)程中帶來(lái)的煩惱。這與萊維特先生提出的產(chǎn)品概念是對(duì)應(yīng)的。萊維特將產(chǎn)品分為核心產(chǎn)品、基本產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、滿意產(chǎn)品等，隨著產(chǎn)品階梯的上升，顧客越來(lái)越滿意（《營(yíng)銷想象力》萊維特）。這是差異化的一種工具。
  　　
  　　第三章 利潤(rùn)如何產(chǎn)生—22種贏利模式
  　　 本章中作者總結(jié)了企業(yè)贏利的22種模式，并著重介紹了其中11種。這22種盈利模式有重復(fù)的地方，但作者能從千奇百怪的商業(yè)世界里總結(jié)出這22種贏利模式，的確功底深厚。相比波特只是指出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種，這22種模式可以看作是對(duì)波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體闡釋。
  　　 22種贏利模式如下。
  　　 客戶解決方案模型：賣解決方案而不是僅僅賣產(chǎn)品?？蛻舻男枨髲漠a(chǎn)品上升到解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題；另一方面，服務(wù)的利潤(rùn)往往比產(chǎn)品高。這兩方面決定了賣解決方案的利潤(rùn)比賣產(chǎn)品高得多。屬于差異化戰(zhàn)略。
  　　 產(chǎn)品金字塔模型：產(chǎn)品系列全而廣。低端產(chǎn)品起防火墻作用，高端產(chǎn)品是利潤(rùn)的主要來(lái)源。
  　　 多種成分系統(tǒng)模型：具體如碳酸飲料，可以在超市銷售，也可以在飯店和自動(dòng)售貨機(jī)銷售。后者的利潤(rùn)高，但是為了進(jìn)入后者，需要有一個(gè)強(qiáng)大的品牌，而強(qiáng)大的品牌只有通過(guò)在前者中建立的。
  　　 配電盤模型：當(dāng)買方和賣方之間的交易成本很高時(shí)，這種模型便誕生了。典型例子，阿里巴巴。
  　　 速度模型：產(chǎn)品剛發(fā)布的頭幾個(gè)季度利潤(rùn)是最高的，隨后隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)率快速下滑。典型例子：英特爾。
  　　 賣座“大片”模型：適用于固定成本很高，變動(dòng)成本低的情況。大量地發(fā)行攤薄固定成本。
  　　 利潤(rùn)乘數(shù)模型：發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。典型公司：迪斯尼。圍繞角色開(kāi)發(fā)電影，電視，書(shū)刊，服裝，手表，主題公園，專賣店等一系列產(chǎn)品。
  　　 創(chuàng)業(yè)家模型：為了避免大企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，交易費(fèi)用上升，將公司拆分成很多小的利潤(rùn)中心，以強(qiáng)化贏利責(zé)任，更加接近客戶。
  　　 專業(yè)化利潤(rùn)模型：對(duì)應(yīng)波特的聚焦戰(zhàn)略。
  　　 基礎(chǔ)產(chǎn)品模型：采用基礎(chǔ)產(chǎn)品加耗材/后續(xù)產(chǎn)品的模式?；A(chǔ)產(chǎn)品的利潤(rùn)低，但耗材/后續(xù)產(chǎn)品的利潤(rùn)高。如刮胡刀+刀片模式。
  　　 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型：典型例子微軟?；A(chǔ)產(chǎn)品模型進(jìn)一步發(fā)展就成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型。
  　　
  　　第四章 通用電氣案例分析
  　　通用的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換
  　　數(shù)一數(shù)二?群策群力?賣解決方案
  　　賣解決方案：
  　　客戶的需求上升，重視產(chǎn)品對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)效用?購(gòu)買決策者從工程師變?yōu)楣芾碚吆透邔咏?jīng)理?CEO level marketing
  　　對(duì)產(chǎn)品的需求?對(duì)解決方案的需求
  　　
  　　第六章 SWATCH Swiss Watch, Second Watch
  　　 這個(gè)案例是闡述作者前文提到的產(chǎn)品金字塔模型。SMH公司的產(chǎn)品線很廣，從低端到高端。低端的產(chǎn)品是作為高端產(chǎn)品的防火墻。為什么可以起一個(gè)防火墻的作用，其實(shí)作者沒(méi)有闡述很清楚。大概的原因我認(rèn)為，大部分的廠商進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的時(shí)候，總是從低端開(kāi)始的，如果現(xiàn)有廠商把低端也給占了，那么給競(jìng)爭(zhēng)者的空間就很小很小了；另外一點(diǎn)，隨著SWATCH低端產(chǎn)品的客戶在經(jīng)濟(jì)上的成長(zhǎng)，只要這些客戶認(rèn)可SWATCH公司，他們也將成為其高端產(chǎn)品的客戶。
  　　 SMH公司的一個(gè)更偉大的創(chuàng)新，在于哈耶克改變了人們對(duì)于手表的態(tài)度。之前，手表只是作為計(jì)時(shí)工具或者品味象征。哈耶克第一次將手表塑造成為飾品，塑造成為一種時(shí)尚，手表已經(jīng)代表著一種個(gè)性、一種文化。人們不是為了計(jì)時(shí)的需要而買表，而是覺(jué)得手表好看、很時(shí)尚、很新穎，由此產(chǎn)生購(gòu)買欲望。
  　　 但這樣一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略似乎也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。流行的東西易逝、常變，哈耶克怎么就能一直抓住這種潮流呢？
  　　
  　　第七章 管理價(jià)值鏈-COCA COLA案例
  　　 本章對(duì)應(yīng)多種成分模型，但是作者闡述的重心并沒(méi)有集中在“多種成分”上，而是集中在coca公司和裝瓶商的關(guān)系處理上。一開(kāi)始，coca的裝瓶上是分散獨(dú)立，各自為政的，所以它們很難滿足大型連鎖超市的要求（因?yàn)椴煌貐^(qū)的裝瓶商提供的價(jià)格是不一樣的）。這給百事可樂(lè)提供了可乘之機(jī)，迅速占領(lǐng)了超市這一渠道。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，coca大量購(gòu)買裝瓶商的股權(quán)，將控股的裝瓶商進(jìn)行整合，并成立一家獨(dú)立的coca 裝瓶商控股公司（目的是將這一資產(chǎn)剝離，不影響母公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)）。
  　　
  　　第八章 配電盤模型
  　　 我想用中國(guó)企業(yè)家某期雜志的一個(gè)案例“公路邊的攜程”做說(shuō)明。
  　　 路邊的攜程，講得是一個(gè)貨物公路運(yùn)輸?shù)臄y程網(wǎng)，將買方和賣方通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來(lái)。
  　　 用戶最基本的需求，是通過(guò)網(wǎng)上的供求信息找到當(dāng)?shù)啬睦镉锌蛻?，然后自行?lián)系。
  　　 深層次一點(diǎn)，需要對(duì)客戶的情況有個(gè)大概了解，主要是信用情況，聯(lián)系能更有效。
  　　 再往深層次，用戶不想自己找，直接委托網(wǎng)站，幫忙尋找所在地的客戶，并達(dá)成交易，用戶只管貨運(yùn)就行了。
  　　 隨著這種需求的升級(jí)，網(wǎng)站價(jià)值鏈也得到進(jìn)一步的擴(kuò)展。盈利的來(lái)源也更加多元化。
  　　 這種需求的升級(jí)，在淘寶和阿里巴巴都是一樣的，universal。
  　　
•   　　
  　　書(shū)評(píng)人： 榮振環(huán)
  　　
  　　　　　你如果發(fā)現(xiàn)賺取利潤(rùn)是一件很難的事，我建議你看看這本書(shū)，并且重新思考你的商業(yè)模式和利潤(rùn)模式。
  　　
  　　　　《基業(yè)常青》一書(shū)中提到一句話很到位：企業(yè)的利潤(rùn)就像人體需要的食物、氧氣和水一樣，沒(méi)有他們就沒(méi)有生命，但是這不是生命存在的目的和意義。
  　　
  　　　　這句話清晰地點(diǎn)名利潤(rùn)的價(jià)值和意義。首先，沒(méi)有利潤(rùn)就沒(méi)有生命。同時(shí)，不能以利潤(rùn)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的使命，那樣就是本末倒置，肯定不會(huì)長(zhǎng)久。
  　　
  　　　　企業(yè)在找到價(jià)值和使命之后，要密切關(guān)注利潤(rùn)的獲取，以便持續(xù)地補(bǔ)足生命必要的元素。
  　　
  　　　　當(dāng)利潤(rùn)出現(xiàn)問(wèn)題后，企業(yè)就應(yīng)該思考利潤(rùn)區(qū)又沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題。
  　　
  　　　　比如，英特爾曾經(jīng)在存儲(chǔ)芯片上擁有非常大的份額，可是利潤(rùn)并不十分樂(lè)觀。眼看昨天的利潤(rùn)區(qū)慢慢變成今天的無(wú)利潤(rùn)區(qū)。英特爾陷入思考：爭(zhēng)取數(shù)量增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？最后企業(yè)毅然放棄存儲(chǔ)芯片，全力進(jìn)入微處理器的研發(fā)和設(shè)計(jì)，并且不斷推陳出新，在價(jià)值層面重新開(kāi)品利潤(rùn)區(qū)域。
  　　
  　　　　書(shū)中提到，有的時(shí)候，沒(méi)有增長(zhǎng)或是低增長(zhǎng)的行業(yè)卻產(chǎn)生一些世界上最成功的企業(yè)。比如可口可樂(lè)、通用電氣、斯沃琪手表。這就告訴我們，企業(yè)不要總把行業(yè)作為做不好的借口。
  　　
  　　　　文中關(guān)于市場(chǎng)份額的評(píng)述也值得我們思考：
  　　
  　　　　常規(guī)的市場(chǎng)份額觀念：獲取市場(chǎng)份額，利潤(rùn)自然來(lái)。
  　　
  　　　　創(chuàng)新的市場(chǎng)份額觀念：關(guān)心顧客看重什么，在何處可以獲利，如何在該處獲得市場(chǎng)份額。
  　　
  　　　　這也是顧客和市場(chǎng)導(dǎo)向的問(wèn)題，企業(yè)要從做所有的事情或我們能做好的事情，到客戶看重的事情和我們擅長(zhǎng)的事情。從顧客的利益出產(chǎn)生的份額往往能夠得到利潤(rùn)的最大化。
  　　
  　　　　文中提到一個(gè)概念叫防火墻產(chǎn)品。就是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。
  　　
  　　　　并列舉了幾個(gè)案例，我簡(jiǎn)單提煉一下：
  　　
  　　　　1）瑞士制表商開(kāi)發(fā)一款價(jià)格超低，有利可圖的手表品牌斯沃琪，為浪琴、歐米加、雷達(dá)等高檔品牌建立保護(hù)地帶。這種角度來(lái)看，斯沃琪就是瑞士鐘表在金字塔底部建立防火墻產(chǎn)品，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。以至于精工減少在鐘表業(yè)的投資進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)域，其認(rèn)為比較而言思科更容易對(duì)付。
  　　
  　　　　2）馬特爾玩具公司生產(chǎn)低價(jià)芭比娃娃，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下空隙，保護(hù)金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利潤(rùn)。
  　　
  　　　　3）如果沒(méi)有防火墻產(chǎn)品，利潤(rùn)空間地帶就會(huì)被人家侵占。1965-1995年美國(guó)汽車業(yè)就是一個(gè)例子。
  　　
  　　　　日本汽車商首先生產(chǎn)低價(jià)位有利可圖的汽車，占領(lǐng)金字塔底端，然后再逐步攻向頂端，生產(chǎn)了豐田極品，凌志，尼桑無(wú)限，向利潤(rùn)高區(qū)域進(jìn)軍。
  　　
  　　　　客戶并非原封不動(dòng)，利潤(rùn)區(qū)隨著競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化也會(huì)逐漸退化，企業(yè)需根據(jù)變動(dòng)進(jìn)行改動(dòng)。我在《定位不是靜止不動(dòng)》一文中也明確表露著各種觀點(diǎn)。隨著時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者變化和漂移的速度越來(lái)越快。企業(yè)需要以一種動(dòng)態(tài)的思維來(lái)發(fā)展運(yùn)作。當(dāng)利潤(rùn)停滯不前時(shí)，不妨擺脫舊有的模式，重新開(kāi)創(chuàng)新的利潤(rùn)區(qū)，并且建立有效的防護(hù)地帶，才能保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。
  　　
•   　　每個(gè)個(gè)人都是從事具體的行業(yè)的
  　　
  　　一直想總結(jié)和收集各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方面的書(shū)，并整理編輯。謝謝大家一起來(lái)做這件事情吧！
  　　
  　　PC及計(jì)算機(jī)：戴爾直銷
•   樓主是TJ的？
•   我這個(gè)月也在上他的課。拭目以待，看他給的工具能否kill someone吧，呵呵
•   他還在講SSMMARRT？
•   嗯，而且還給GCT上課。
•   GCT？
•   工程碩士還是工程管理碩士，聽(tīng)他劃了一句。
•   以前他就說(shuō)，給MBA學(xué)生主講。
•   有同學(xué)在考慮是不是請(qǐng)他做導(dǎo)師。O(∩_∩)O~
•   他是學(xué)術(shù)型，你同學(xué)如果想做學(xué)術(shù)那還是很好的。不過(guò)我更推薦陳守明。如果你同學(xué)就想混個(gè)好工作，閆淑敏似乎也不錯(cuò)。
•   我那同學(xué)想做管理咨詢。那么prof.蔡三發(fā)腫么樣啊，師姐O(∩_∩)O~
•   我跟蔡先生木有交集呀，不過(guò)從微博上覺(jué)得他很靠譜。不過(guò)米、陳、閆三位老師偏 企管，蔡偏管科是吧～
•   是滴呀，師姐，偶自己也在糾結(jié)導(dǎo)師的事情，呵呵。
•   不用太糾結(jié)的。保本校的話，有條件就去歐洲交流一年，對(duì)將來(lái)找工作有好處。如果你很學(xué)術(shù)就選陳守明，他喜歡咱們自己的本科生，而且學(xué)術(shù)上絕對(duì)靠譜，人品端正人也聰明。如果你很不學(xué)術(shù)就選那些人脈好的老師。
•   在此謝過(guò)師姐了O(∩_∩)O~
•   我看了也覺(jué)得很一般，前面兩章寫(xiě)得還有點(diǎn)啟發(fā)性，越往后越差，特別是后面的案例，有些俗套，啰嗦，
•   如果有機(jī)會(huì)把發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)的路徑和角度用思維導(dǎo)圖畫(huà)出來(lái)會(huì)好很多0……
•   呵呵，這到時(shí)。不過(guò)有難度，在沒(méi)完全弄懂的情況可不敢亂畫(huà)，誤人之弟就罪過(guò)了。
•   我批判這本書(shū)給很多人指責(zé)，還要找時(shí)間再好好看看……想借助大家的力量，呵呵
•   呵呵,一起努力,加油~!
•   這本書(shū)的第一作者 是美世 管理顧問(wèn)公司的全球副總裁.
  美世 在HR咨詢方面 有較高的聲譽(yù),不過(guò),他們?cè)谮A利模式方面 還是有相當(dāng)?shù)亩床炝Φ?
•   呵呵,我和LZ對(duì)"可口可樂(lè)收匯源"一案的觀點(diǎn)有些出入,可口可樂(lè)收匯
  源是碳酸飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)空間受到制約,而果汁類飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)空間巨大,(個(gè)人覺(jué)得是消費(fèi)者消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的一種表象,更傾向于健康的生活方式導(dǎo)致的碳酸飲料發(fā)展制約,看可口可樂(lè)推出"零度無(wú)糖可樂(lè)"就知道)
  說(shuō)白點(diǎn),這是可口可樂(lè)由碳酸飲料向果汁類進(jìn)軍的暗號(hào). 可口可樂(lè)在尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn).
•   http://blog.ceconline.com/BLOG_ARTICLE_1028.HTM
  我們?cè)谂袛?哪一產(chǎn)品是我們的競(jìng)爭(zhēng)品種時(shí),有時(shí)候,劃分的范圍太廣;有時(shí)則太窄.
  可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品是什么?飲料.
  人們?cè)诤蕊嬃蠒r(shí),選擇的依據(jù)是什么?
  去超市是一種情況.但是,在辦公室內(nèi)是另一種情況:
  例如:你們幾位在某某喜來(lái)登酒店開(kāi)會(huì),要求酒店的服務(wù)員提供飲料.
  給開(kāi)會(huì)的各位領(lǐng)導(dǎo)帶幾份飲料來(lái).結(jié)果,
  有人說(shuō)了百事可樂(lè),另一人講想喝王老吉,還有人想喝可口可樂(lè),雪碧,芬達(dá),礦泉水,純凈水...
  而酒店的服務(wù)生很客氣地告訴您:他們只有可口可樂(lè)系列與匯源,以及礦泉水.
  那么,你們可能會(huì)作出什么選擇?
  專門派人 外出購(gòu)買百事與王老吉?
  可能,最大的可能是:有不少人 還是會(huì)選擇可口可樂(lè)系列\(zhòng)匯源\礦泉水.
•   看到你對(duì)這本書(shū)的評(píng)價(jià)非常難過(guò),我甚至想說(shuō),你的圖書(shū)館是一所非常有"品味"的圖書(shū)館(最少我所在的圖書(shū)館的書(shū)都是一些"老書(shū)",當(dāng)然并非"老書(shū)"不好,這里不做討論).
  當(dāng)然每個(gè)人都有對(duì)某件事物的看法和理解,或許你所在的領(lǐng)域無(wú)需這樣的"見(jiàn)解",如果你是純技術(shù)人員或者政府公務(wù)員之類的.但是如果你是策劃人\咨詢?nèi)薥經(jīng)濟(jì)人\管理人,或者將來(lái)決意向企業(yè)高層進(jìn)軍的人,都應(yīng)該好好的,最少認(rèn)真的看這本書(shū).
  當(dāng)然如果你現(xiàn)在覺(jué)得看這本書(shū)是在扼殺你的生命,可以適當(dāng)應(yīng)該補(bǔ)補(bǔ)"基礎(chǔ)"知識(shí)也是不錯(cuò)的主意.
•   不同的人 有不同的看法.
  也跟閱歷有關(guān)吧. 如果沒(méi)有在企業(yè)工作過(guò), 看這些圖書(shū)會(huì)覺(jué)得寫(xiě)得太復(fù)雜. 而在企業(yè)中,當(dāng)你接觸過(guò)太多的理念之后,看這本書(shū),還是比德魯克的書(shū) 有意義---因?yàn)榈卖斂说臅?shū)畢竟是寫(xiě)于 50年代的,而這本書(shū)卻是最近的.
  //這本書(shū) 本就是咨詢界很 有名的 美世公司副總裁寫(xiě)的書(shū).....
•   看來(lái)我要重新認(rèn)認(rèn)真真去看這本書(shū)，回頭再說(shuō)
•   市場(chǎng)不停的在變化，企業(yè)所在的行業(yè)，利潤(rùn)的來(lái)源區(qū)也不停地在變化，能領(lǐng)先的企業(yè)必然是那些隨著利潤(rùn)來(lái)源區(qū)變化而變換自己的企業(yè)設(shè)計(jì)和盈利模式的。每個(gè)行業(yè)，行業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段，還有科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都要求企業(yè)要采取恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)設(shè)計(jì)和盈利模式。

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