高效能人士的七項修煉

前言

過去的十年，市面上突然一窩蜂地出現(xiàn)許多講“怎樣管理”的書籍。問題是，許多這類書籍都不怎么實用。我們的生活不可預知、太復雜，急需有法可循。然而，知道該怎么做和能否做到是兩回事。結果是，似乎我們越是學習卓越公司的經(jīng)驗及贏得競爭的策略，越是向那些有遠見卓識的領導者們?nèi)〗?jīng)，反而越不知道怎樣建立起卓越的團隊，怎樣將學到的經(jīng)驗應用于實踐，也不知道怎樣去做一個有遠見的領導?？梢姡诠芾砩蠌摹傲私狻钡健爸涝趺慈プ觥边€有一段距離。    兩者間到底缺少了什么呢？諷刺的是，我認為那些暢銷的管理學書說到了問題的關鍵：企業(yè)人的層面。然而這些書少有討論怎樣培養(yǎng)、挖掘人在這些方面的能力——這些能力恰好決定了一切重大變革是否能夠得到實現(xiàn)。大多數(shù)書在“變革過程中應該做什么事”達成了一致，但對于如何幫助渴望變革的人怎樣去推動變革，卻少有論述。我認為兩者之間的差距——從更根本的層面來看，是應該深刻理解怎樣才是將一個組織建立成一個清醒的組織。弗雷德·考夫曼主張，建立清醒的組織首先要從我們認為最重要的事開始：承諾實現(xiàn)一個任何個人都無法單獨實現(xiàn)的遠景，它能將人們連結起來，共同努力去追尋生命的真正意義。這里的承諾是以每個人在面對自己的處境，以及對其做出回應的方式時，都能無條件承擔起責任為基礎的。    接著我們需要在“知曉”與“學習”之間進行選擇，看哪一個對我們來說更為重要。真正的學習能夠讓我們在不確定某事時，坦然地說出來，發(fā)現(xiàn)自己無力完成某事時也不會感到尷尬，承認自己有時候其實也很脆弱，需要尋求他人的幫助。我們能夠?qū)⑷粘５墓ぷ骺闯墒遣粩嗪退艘黄饘W習、并從他人身上學習的過程，我們能夠取得怎樣的成就，取決于在這個過程中我們相互溝通的程度如何——因為我們一起工作的重點，在于怎樣和他人交談、怎樣和他人建立起良好關系、怎樣對彼此的承諾負責，以及對我們的目標負責。最后，弗雷德主張，一個企業(yè)的成敗不僅取決于其所依賴的核心技術，也取決于其情感智慧、正直感，以及追求超越勝負成功的能力。更重要的是，考夫曼深入地向大家闡明了企業(yè)和組織要怎樣做才能具備這樣的能力。他實際上為大家提供了一個詳細的圖譜與操作手冊，供大家學習怎樣培育出集體的清醒意識。    我第一次見到弗雷德的時候，他還是麻省理工學院的會計學教授，是一名獨具一格的青年教授。例如，他經(jīng)常以讓學生聽貝多芬的音樂開始一堂課程，并且每次聽同一段內(nèi)容，連續(xù)聽六遍，讓學生明白每聽一次，都能聽出一些不同的內(nèi)容。讓學生聽一段不斷重復播放的音樂怎么能聽出新意來呢？答案是，這樣到最后，他們會逐漸明白，其實不在于CD中的音樂，而在自己的聆聽過程。    弗雷德指出，這就是會計的第一個原則：信息唯一的價值在于“聽者”怎樣通過自己的心智模型去理解它。弗雷德指出績效評估的唯一正當理由就是加強人們的能力，讓他們能夠追求自己最想要的結果。如果能夠嚴肅看待這一點，那我們就能理性地認識到其實真理不在于各種數(shù)據(jù)中，而在于我們對其代表意義的挖掘。不僅如此，我們必須將能夠促進學習的會計與只是培養(yǎng)出會計師和為管理者服務的會計區(qū)分開來?？此麄儗W習的真正目的是否是為了學習和改進，他們是將收集到的數(shù)據(jù)理解為真理，還是能夠繼續(xù)提出挑戰(zhàn)，通過收集到的數(shù)據(jù)不斷證明自己內(nèi)心的假設？是將會計學習當做人類創(chuàng)造未來學習的一部分，還是僅僅將它當做一個計數(shù)游戲，對參與游戲的人一無所知，也不關心？企業(yè)是否有更高目標，會計能夠?qū)@個目標作出怎樣的貢獻？    接著，弗雷德提出企業(yè)實現(xiàn)卓越的關鍵，實現(xiàn)從“單邊控制模型”到“相互學習模型”的企業(yè)文化的轉變。當人們對收集到的數(shù)據(jù)提出挑戰(zhàn)，不斷更新，用它們建立對現(xiàn)實的認識，而不是簡單將自己的觀點當做真理，這樣就會釋放出巨大的能量。    不用說，弗雷德的課程并不合每一個人的胃口。大多數(shù)學生將其當成一次人生改變的體驗；這也是為什么學生選他為斯隆管理學院年度優(yōu)秀教師的原因。但每個學期，總有那么一兩個人會去院長那里要求：開除這個把成本管理會計課程教成了心靈體驗課程的“瘋子”教授。    如果你寄希望于看了這本書后，去操控他人，那我想你就找錯地方了。    大發(fā)明家富勒常說：“如果你想改變別人的想法，趁早放棄吧！你是無法改變他人的思考方式的?？梢越o他們一個工具，這個工具能夠逐漸產(chǎn)生不同的想法就已經(jīng)不錯了?！备ダ椎隆た挤蚵吞峁┝艘恍┻@樣的工具?，F(xiàn)在，就需要真正的實踐者去實踐它們了。

內(nèi)容概要

　　每個企業(yè)想要成功，與企業(yè)的組成個體——員工高效的工作密不可分。成為高效能人士，是每個職場人士提升自身價值必不可少的部分。弗雷德·考夫曼告訴我們：完成7種修煉，提升工作價值。協(xié)助你：成為自己生活的主人堅持道德與品格以誠待人，有效溝通勇于負責達成績效成為領導典范。

作者簡介

　　弗雷德·考夫曼博士，加州大學伯克利分校（University of California at
Berkeley）經(jīng)濟學博士，Axialent咨詢公司的合伙創(chuàng)始人、董事長。
　　Axialent是一家致力于團隊領導力與組織文化培養(yǎng)的顧問公司。在過去的十五年間，Axialent已經(jīng)在美國、歐洲、亞洲等地區(qū)對多家知名公司的20000多名高層管理人員進行過培訓。除了從事咨詢服務工作外，考夫曼也在圣母大學教授領導學課程。其作品多發(fā)表在《第五項修煉實踐手冊》、《組織動力學》、《管理科學》和《計量經(jīng)濟學會刊》等雜志上，出版的著作有《后設管理》，并被譯成了西班牙語、葡萄牙語、德語等在全球發(fā)行。曾獲得“麻省理工學院年度優(yōu)秀教師”的殊榮。

書籍目錄

序言1
序言2
前言
第一章　清醒的企業(yè)
清醒
清醒的員工
清醒的管理者
清醒的領導力
企業(yè)的三個維度
存在、做、擁有、成為
平臺（存在）、執(zhí)行（做）產(chǎn)出（得到）
清醒的文化
不清醒的態(tài)度
不清醒的交互行為
不清醒的反應
歡迎來到清醒的企業(yè)
第二章　無條件責任
反應能力
筆為什么掉下去了？
“受害者”與“參與者”
做“受害者”的好處
參與者：無限制的自由
力量的代價：負責
從“受害者”到“參與者”的轉變
負責的文化
參與者，艾爾
約翰應該怎么做呢？
第三章　必要的正直
結果與過程
必要的正直
棉花糖實驗
什么是成功？
考慮大局
你為什么想要你要的東西？
在真正的比賽中獲勝
受外力驅(qū)使還是發(fā)自內(nèi)心
摩擦產(chǎn)生牽引力
你的學習經(jīng)歷
扎克和威廉重上陣
第四章　本體謙遜
所見即所得
解剖心智模式
根本就沒問題
我好，你就好
我好，你不能好
誰想做控制者？
集團慣用性防御
擺脫自大
“有毒”的觀點
有效的觀點
第五章　真誠的溝通
艱難的交談
讓交談不再困難
莎倫的答案
你的專屬私人垃圾站
如何處理有毒的廢物
交談前需要做的準備
一起來做百樂餐
說出你的實情
引導他人說出自己的實情
言語上的自我防衛(wèi)
第六章　建設性談判
典型的處理沖突的方法
沖突為何變調(diào)？
認識沖突
個人沖突
人際矛盾
實際操作沖突
個人做好準備
你到底想要什么？
操作性共識
解決與強勢者的沖突
第七章　完美的承諾
人際互動
鼓起勇氣開口問
答復
行動上的完美承諾
有效的抱怨
有效的道歉
重新許諾的成本
負責任的文化
完美地稱贊
第八章　情緒掌控
誰怕美洲獅？
理智的心
放松反應
自我意識
走向情緒控制
認知扭曲
諒解
掌控他人的情緒
第九章　以助人之心進入市場
企業(yè)的真正目的
自我實現(xiàn)的工作
企業(yè)的靈魂
你所需要的就是愛
從貪婪變得服務于他人
精彩的職業(yè)、美好的生活
企業(yè)的游戲
心靈的安全繩
說來容易做來難
后記
致謝

章節(jié)摘錄

受害者”與“參與者”受害者只關注那些他無法控制的因素，把自己看作是受外界環(huán)境影響的犧牲品，他自稱無辜來維護自尊。他的辯解從來都不牽涉到自己，因為他認為出了問題和自己無關，也不認為自己對當前的處境能有何貢獻。如果出錯了，“受害者”就會找理由，把錯誤歸咎于他人。對他來說，錯誤都是由他人的行為而引起。自我安慰式的辯解總是能夠安撫他，這讓他真正犯錯的時候，來維護自己并無過失的假象。舉個例子，一個“受害者式”信息系統(tǒng)管理人員，在接到顧客的投訴時，很自然地就會怪罪程序員。程序員可能真的犯了錯，但這個經(jīng)理的解釋讓他巧妙地將自己監(jiān)督的責任推得一干二凈。一個“受害者式”客戶經(jīng)理失去一個客戶，會立馬責怪貨運部沒有按時送貨。這可能是事實，但他忽視了這樣一個事實，即他有可能沒有詢問貨運部是否能準時出貨?！皡⑴c者”會關注那些他可以控制的因素，把自己看作是能夠應對外部環(huán)境的人。他會盡力做好一切來維護自尊。他的辯解主要出于自身，認為他對出現(xiàn)的問題負有重要責任。一旦出了錯，“參與者”會致力于怎么改正錯誤。他選擇的是自發(fā)主動式辯解方式，讓自己占主動地位。如果上述信息系統(tǒng)管理者是“參與者式”人物，他會意識到自己對這種大家都不想看到的結果是負有責任的；即他的監(jiān)管不力也是造成客戶抱怨的原因之一。如果那個客戶經(jīng)理是“參與者式”人物，他就會關注自己在這個問題上應負的責任——在沒有和貨運公司確認的情況下導致到貨延遲，損失客戶?！笆芎θ恕鄙瞄L裝無辜。他認為：“如果你想全身而退，你就要開脫責任，最好的方式就是怪罪于那些你無法控制的外部環(huán)境。”而“參與者”知道如何賦予自我力量，他認為：“如果你要想解決問題，你首先要明白自己也導致了問題的產(chǎn)生。除非你認識到自己對問題的責任，否則你是無法解決問題的?！睂Α皡⑴c者”來說，世界充滿了挑戰(zhàn)，然而他卻如“勇士”般充滿力量去迎接挑戰(zhàn)——正如本章開頭引用的唐璜所說的話。“參與者”并不是覺得自己無所不能，他明白有許多外部因素是不受他控制的，但卻并沒有把它們當做運氣或者詛咒，而是當做挑戰(zhàn)。沒有人是完全的受害者或參與者。受害者和參與者是一種大致區(qū)分，他們分別代表了人性的兩種基本傾向：開放傾向和防衛(wèi)傾向。它們倆各自都像一個透視鏡，通過它們我們用以解釋生命中發(fā)生的事情。我們可能在不同的時間，會扮演其中一個角色。在特定情況下，我表現(xiàn)得像一個受害者，并不排除在有些情況下會做個參與者，反之亦然。例如，有一些人在工作中是個十足的參與者，但是回到家后就成為了一個徹頭徹尾的受害者。不管你扮演什么角色，總有一些因素是不受你控制的。是做個參與者，把精力放在自己可控的因素上；還是做個受害者，一味關注那些不可控因素上。你必須做出選擇。顯然選擇做個參與者更有益。當然，我們中很多人選擇做受害者，理由很充分。下面我們一起來看看，做個受害者的“好處”。做“受害者”的好處選擇做受害者，我們可以保護自己免于責難。我們希望看起來沒事，維護自己勝利者的形象——或至少回避失敗帶來的污點。把自己定位為受害者，是為了掩蓋自己的無能，讓自己看起來比真實的自己更有能力。不管承不承認，我們許多人的成就感和幸福感都仰仗于他人的認可。因此，我們會花大量精力去樹立起自己“無過錯”的公眾形象。許多管理者面對經(jīng)營不善的狀況時，一味歸咎于經(jīng)濟因素，如通貨膨脹、通貨緊縮、賦稅重等，或者競爭因素，如亞洲廉價勞動力、貨幣價值、貿(mào)易障礙等。其它普遍的因素如技術改變、消費者喜好轉變、招聘不到足夠的能干員工等。所有這些因素都存在，但是正如地心引力，這些因素都不是他能控制的。它們并不是經(jīng)營狀況不好的決定因素，而是需要你做出反應的外部環(huán)境因素。然而，將責任推卸給外部因素比自己承擔責任要舒服得多。大多數(shù)人認為，責任等同于內(nèi)疚感，因此應該回避責任。我們從小就建立起了這種聯(lián)系。我們上的第一堂“自我防御課”，就是教我們學會辯解，聲明自己是無辜的。前些日子，我三歲的兒子托馬斯走進了我的辦公室，一臉沮喪。他望著我，眼神里盡是無辜，說道：“爹地，那是我不小心弄的?！蔽易匀魂P心地問道：“你做了什么事呢？”托馬斯迅速改變了說法:“爹地，真的是個意外。”說著，他拉著我的手把我?guī)У搅瞬蛷d。我注意到，餐廳的燈亮著?！巴旭R斯，是你把插座插上的吧！我說過不讓你玩電的啊！”“但是爹地，”他辯護道，“真的是意外??！”孩子們認為，只要找出事情的外因，辯護自己不是故意做某事的，就能抹去自己的責任。這就是為什么他們遇事會經(jīng)常這樣說：“果汁溢出來了”，其隱含的意義為，不是他打翻了杯子果汁才溢出來的；“玩具壞了”，好像玩具就在他們面前自殺了一樣；或者燈不小心把自己插上了電源一樣。他們喜歡用的另外的一句話就是“我不是故意的……”，意思是他們做錯了事，或者造成了什么不好的結果，但是不是他們的本意。第三種流行策略是，“都是你害的?！崩?，兩個孩子在打架，我阻止了他們，問他們其中一人，“你為什么打姐姐？”他會這樣一本正經(jīng)地回答：“因為她欺負我”，其隱含的意思是：“她要為我打她負責，我只是機械地回應她欺負我的事。事實上，并不是我打的她，而是她借我的手打了自己?！碑斎?，當我問女兒她為什么欺負弟弟的時候，她大概也會一本正經(jīng)地說，“是他先向我吐舌頭的”之類的話。許多成人也有同樣的毛病。有個客戶，自我感覺和團隊成員產(chǎn)生了隔閡，打電話咨詢我，我就問他，為什么在開員工大會的時候接聽電話，他告訴我說，“因為電話響了。”電話響了沒錯，它確實是響了，但這并不能成為他選擇接聽電話，而讓其他成員都等著他的理由。就是接這個電話，傷害了他和其他成員的關系，并且他也并沒有意識到是自己選擇了接聽電話。與此類似，一個醫(yī)院的管理人員告訴我，說聽見護士大吼病人的家屬。當他提醒這個護士，她這樣不理性的行為讓人無法接受，她卻回答說：“是他先對我大吼大叫的?！碑斘以趲椭鷥蓚€經(jīng)理人協(xié)調(diào)關系時，他們各執(zhí)一詞，一個說：“你沒有把我的要求放在心上。”另外一個回答道：“我本不想這樣，但我實在是太忙了?！保ㄟ@只是“我不是故意的”或“我不小心弄的”的成人版借口。）你們不是機器人，是會選擇的。你會那樣做，因為你認為在特定的情況下，你當時的選擇最有利于你的利益。其他外部事實，只是提供一些信息，而不是催化劑。你接電話，并不是因為它響了，而是你想接那個電話。你在心里掂量過——可能是條件反射性的——你最好是接那個電話。外部環(huán)境和內(nèi)心的沖動會影響但不能決定你的行為。作為人類，你是清醒的，你總是有權力做出選擇。承認自己其實可以選擇不那么做是不好受，畢竟“實在沒有選擇”是最好的擋箭牌。電話在開會時響起，你說：“不好意思，我得接這個電話。”你事實上是在欺騙他人和自己。你并非非接那個電話不可，但是你選擇接，因為你認為接電話比繼續(xù)開會好。但是對別人承認接電話比會議更重要不免尷尬，所以你就用借口來掩蓋真相。責怪電話響了，比自己承擔打斷會議的責任要容易得多。躲在“響起的電話后面”，放棄承擔自己做出選擇的責任，會更加安全，但是也表明你的怯懦。我不是建議你完全拋棄社交禮儀，畢竟它們在交流中起著很好的潤滑作用。也不是提議你對自己做的每一次選擇都做到精確評估。在正常情況下，直覺反應是非常有用的。但在復雜的情況下，那可能比較危險。當經(jīng)營狀況、人際關系、個人出現(xiàn)了問題時，你就要脫離原有的導航系統(tǒng)，清醒地駕駛飛機。你要明白你過去的選擇，對當前問題有什么影響，并要負起責任。你必須具備解決當前問題的反應能力。如果你接聽電話是因為電話響了，那么你就處于被控制地位。如果你是自己選擇接電話的，那么你就處于控制地位。以埃斯特班為例。埃斯特班是南美的一位銷售經(jīng)理，他聽說人力資源部在沒有和他商量的情況下，就安排了他的部門員工休假時間。而那個時候正是他的部門非常關鍵的時期，人手嚴重不足。他生氣極了，對我說：“我簡直是不敢相信，他們怎能讓人在二月份休假呢？腦子有毛病嗎？那些混蛋不知道嗎，我們最大的客戶都在北半球，二月是我們最忙的一個月！” 我問他：“埃斯特班，這是誰的問題？”“當然是他們的問題，”他生氣地說道，“他們本應該和我商量后再定員工休假時間的?！蔽疫M一步問道：“那現(xiàn)在誰因為他們的決定蒙受損失？”“當然是我！”他說?！澳敲?，”我又重復了一遍，“是誰的問題呢？”接下來，他沉默了很長一段時間，而在這期間我從他眼神里看到了一絲領悟?！拔也⒉皇菦]有找人力資源部談，是他們不和我談。是他們把事情弄砸了，怎么會是我的問題呢？”他帶著懷疑問道?！澳闶菦]有做決定，”我承認，“但是你卻因其受苦。如果你受苦了，你也就是必須面對問題的人，那也意味著你最好采取行動改變局面。如果你期望做出決定，改變主意來解決你的問題，那我只能說，祝你好運了！”埃斯特班緊跟著我的話陷入思考，但還不準備放棄他的“受害者之說”。“我為什么要解決那不該我負責的問題？”他問道，“是他們造成的問題，應該由他們來解決?！薄皢栴}是你因其受損，”我告訴他，“你可能沒有造成這個問題，但如果你受損了，你最好把它當作是自己的問題。如果你想事情有所改觀，你就必須親自解決問題。也許你并不該對問題負責，但你還是可以對其做出反應的。為了你自己，你也要去解決問題。如果不那樣，你可以繼續(xù)責怪他人。你雖然可以得到一點安慰，但我認為你最好還是采取措施扭轉局面。自顧義憤填膺，自憐自艾，不能解決任何問題?！暗遣还?，”他爭辯道，“這不是我的錯?。　薄鞍Ｋ固匕?，”我說道，語氣略有憂慮，“生命本來就是不公平的，如果你想每一件事都公平，那么你就會陷入怨恨中不能自拔，最終自暴自棄。不要幻想，因為別人導致問題產(chǎn)生，就會來解決問題。然而，你自己去應對問題感覺會好得多。誰造成的問題并不重要，重要的是你是需要解決問題的人。即使你可能沒有成功，但是你去做了，并盡力了，你就會為自己感到驕傲，那樣你就又會充滿力量，沒有什么遺憾了。

后記

安全多半是迷信罷了。    它本不存在，也不曾有人感知過。    從長期來看，避免危險不會比直接暴露在危險中更安全。    人生只能是一場大膽無畏的冒險，不然就一無所得。    ——海倫·凱勒    “無論在那里發(fā)生了什么事，”探險隊的廚子說道，“你都永遠地被改變了?；貋砗?，你就不是原來的你了。”費德里科的話意味深長，他目送我們啟程。像我們這樣朝著安第斯山頂進發(fā)的人，他見得多了。    ……    在梵語中，Namaste的意思是“我向你鞠躬”——這里的你不是狹義上的“你”，而是泛指表現(xiàn)出清醒的廣義上的“你”。換一種說法就是：  “我向你內(nèi)在的神性致敬?！蔽胰绱藛柡虻拇螖?shù)越多，就越是心存感激。這讓我的心也變得柔軟，我發(fā)現(xiàn)在對別人鞠躬后，你很難再對他板著臉，并且這也時時提醒我，可能眼前的人就是救世主。當我回到家，我開始用“Namaste”問候別人。我并不一定要用梵語，我還是可以用“嗨”和別人打招呼，但同時內(nèi)心也在想：“我向你內(nèi)在的神性致敬。”我在心底對每一個人說“Namaste”：我的家人、朋友、同事、客戶——甚至我的狗。    因此，當我們結束這一旅程，并準備好“人廛垂手”，我向你鞠躬，并向你內(nèi)在的神性致敬。    Namaste！

媒體關注與評論

弗雷德給了我們靈感，將責任與正直聯(lián)系在一起，創(chuàng)造出領導者帶領企業(yè)走向成功需要的自由空間。    ——丹尼爾·羅森格，雅虎業(yè)務總裁    在幫助我們建立清醒組織的過程中，弗雷德表現(xiàn)出一個真誠合作伙伴的風范，他將這個愿望變成了現(xiàn)實。他所提出的意見實踐起來沒那么容易，但總是非常具有價值。    ——歐亨尼奧·鮑方德，微軟拉美區(qū)副總裁

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《高效能人士的七項修煉》：全球企業(yè)管理者和員工都在讀的商業(yè)寶典，一部比《高效能人士的七個習慣》更經(jīng)典、更有用的職場手冊?！陡咝苋耸康钠唔椥逕挕肥俏覀儠r代的基本讀物。產(chǎn)業(yè)世界面臨最迫切的問題，就是圓滿生活與經(jīng)濟成功之間出現(xiàn)嚴重斷面。整合物質(zhì)世界與心靈層面已是刻不容緩的工作?？挤蚵o了我們一套獨一無二的工具。

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