豐田產(chǎn)品開發(fā)體系

前言

我們非常高興地看到《豐田產(chǎn)品開發(fā)體系》經(jīng)由精益企業(yè)中國(guó)的趙克強(qiáng)博士及酈宏先生翻譯，由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社在中國(guó)出版發(fā)行．。這表示中國(guó)工業(yè)已開始從為外國(guó)公司加工制造向自主產(chǎn)品開發(fā)的完整商業(yè)模式轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)很大的進(jìn)步。本來(lái)設(shè)計(jì)與制造就是分不開的，豐田的模式展示了這種集成的優(yōu)勢(shì)。在全球化過(guò)程中，豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)逐漸分散到世界各地，但毫無(wú)疑問(wèn)，其核心仍然留在日本。這個(gè)核心最主要的任務(wù)是延續(xù)豐田和其具有緊密合作關(guān)系的供應(yīng)商共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。一個(gè)高效的產(chǎn)品開發(fā)體系，除了深入研討產(chǎn)品和制造知識(shí)外，還需要在技術(shù)專家之間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。即使有了計(jì)算機(jī)和電子通訊等工具，但面對(duì)面的討論和指導(dǎo)仍然無(wú)以替代。雖然豐田將核心技術(shù)開發(fā)留在日本，但同時(shí)也在亞洲、歐洲和北美建立了衛(wèi)星研發(fā)中心，共同進(jìn)行系統(tǒng)性的產(chǎn)品開發(fā)。豐田希望掌控關(guān)鍵技術(shù)(know．how)以及“持續(xù)學(xué)習(xí)”(continuouslearn。ing)，這是豐田競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。豐田“持續(xù)學(xué)習(xí)”的重點(diǎn)是努力改善其設(shè)計(jì)流程，使得開發(fā)工作更精益并且更穩(wěn)定：前者旨在縮短交付時(shí)間，加強(qiáng)各個(gè)開發(fā)階段的聯(lián)系；后者則關(guān)注產(chǎn)品平臺(tái)以及零部件和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)具備適應(yīng)不同地區(qū)顧客需求的能力。豐田公司長(zhǎng)期的成功經(jīng)營(yíng)使其擁有雄厚的現(xiàn)金儲(chǔ)備，即使在經(jīng)濟(jì)疲軟的環(huán)境下，還能繼續(xù)投資新產(chǎn)品的開發(fā)。要想取得豐田那樣的成功，中國(guó)的企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走，但是，現(xiàn)在已有一個(gè)很好的榜樣可以學(xué)習(xí)。

內(nèi)容概要

將創(chuàng)新產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)的能力是任何成功的顧客驅(qū)動(dòng)型企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，所有的產(chǎn)業(yè)，特別是汽車業(yè)，都在努力地縮短產(chǎn)品開發(fā)交付期，豐田產(chǎn)品開發(fā)體系使得豐田汽車公司成為這一領(lǐng)域中最具超前意識(shí)的企業(yè)，本書即是深入考察和分析這一真正有效的產(chǎn)品開發(fā)思想的第一部著作。    在本書中，作者摩根（Moroan）和萊克（Liker）對(duì)比了豐田公司世界級(jí)的產(chǎn)品開發(fā)流程和其北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開發(fā)流程，來(lái)自豐田公司的大量實(shí)例表明，價(jià)值流圖分析法（Value Stream mapping）是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的一種極為強(qiáng)大的工具。    通過(guò)案例研究，本書講解了企業(yè)正面對(duì)與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)該具備的特殊技術(shù)與有效方法，如協(xié)同原則、跨功能部門的工作量均衡、熨平流程的波動(dòng)、有效的技術(shù)整合以及知識(shí)管理等。    作為專門講述豐田產(chǎn)品開發(fā)體系的第一本書，本書為讀者提供了以下價(jià)值：    強(qiáng)調(diào)了價(jià)值流圖分析法在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用。    找出了產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中特有的浪費(fèi)類型。    展示了豐田公司在精益原則的基礎(chǔ)上為產(chǎn)品開發(fā)流程建立的應(yīng)對(duì)策略和有效方法。    通過(guò)豐田公司和其北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際對(duì)比，闡明并澄清了豐田產(chǎn)品開發(fā)的方法。    作者特別強(qiáng)調(diào)，本書的讀者應(yīng)該將注意力集中在優(yōu)化整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值流上，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)某一特定的技術(shù)或工具。

作者簡(jiǎn)介

酈宏先生：精益企業(yè)中國(guó)副總裁，酈宏先生曾在豐田汽車美國(guó)公司服務(wù)8年，對(duì)在豐田生產(chǎn)方式（TPS）下的生產(chǎn)線改善、總裝工廠擴(kuò)建、內(nèi)部物流系統(tǒng)和新車型的投產(chǎn)具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，繼后在美國(guó)福特汽車公司服務(wù)4年，擔(dān)任位于底特律的魯日老廠新改建項(xiàng)目總裝部集成工程師和投產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)精益新廠布局、設(shè)備、工藝流程設(shè)計(jì)、新車研制投產(chǎn)和精益制造的培訓(xùn)。酈宏先生后就職于麥肯錫公司上海分公司，擔(dān)任運(yùn)營(yíng)制造系統(tǒng)資深專家級(jí)顧問(wèn)。

書籍目錄

序言致謝第一部分  引言　第1章  新一輪產(chǎn)業(yè)革命  　1.1  下一場(chǎng)戰(zhàn)役：產(chǎn)品開發(fā)體系  　1.2  優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)：下一個(gè)主要核心競(jìng)爭(zhēng)力  　1.3  精益產(chǎn)品開發(fā)體系：將不同領(lǐng)域、部門以及供應(yīng)商聯(lián)系起來(lái)  　1.4  為什么選中豐田？  　1.5  向豐田學(xué)習(xí)　第2章  精益產(chǎn)品開發(fā)體系模型  　2.1  社會(huì)技術(shù)學(xué)體系  　2.2  流程子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則1至原則4  　2.3  人員子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則5至原則10  　2.4  工具及技術(shù)子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開發(fā)體系原則11至原則13第二部分  流程子系統(tǒng)　第3章  確立由消費(fèi)者定義的價(jià)值，把增值活動(dòng)與浪費(fèi)區(qū)別開來(lái) 　 3.1  北美汽車公司如何確立消費(fèi)者定義的價(jià)值  　3.2  豐田如何確立消費(fèi)者定義的價(jià)值  　3.3  案例：Lexus車身團(tuán)隊(duì)將誤差容限減半  　3.4  為什么這是第一原則　第4章  在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程前期充分研究可選方案 　 4.1  設(shè)計(jì)工廠的前期重點(diǎn)投入：通過(guò)管理產(chǎn)品平臺(tái)為獨(dú)立項(xiàng)目開發(fā)建立關(guān)聯(lián) 　 4.2  在現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)上推出派生產(chǎn)品 　 4.3  先進(jìn)技術(shù)計(jì)劃 　 4.4  獨(dú)立項(xiàng)目?jī)?nèi)部的前期重點(diǎn)投入：造型和工程可行陸 　 4.5  多方案并行工程 　 4.6  豐田車身和結(jié)構(gòu)工程_研討 　 4.7  低層面活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化使得問(wèn)題解決更加快捷：一個(gè)實(shí)例  　4.8  通用結(jié)構(gòu)和可重復(fù)使用原則的應(yīng)用  　4.9  評(píng)估和確定整車層面目標(biāo)  　4.10  豐田生產(chǎn)工程：同步工程師的職責(zé)  　4.11  同步工程師必須滿足投資和變動(dòng)成本目標(biāo)  　4.12  借助數(shù)字工具  　4.13  研討中的早期問(wèn)題解決：案例分析  　4.14  Kozokeikaku（K4）整合  　4.15  合適的人，合適的工作，合適的時(shí)間　第5章  建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程流  　5.1  “流”的力量 　 5.2  把產(chǎn)品開發(fā)看成一個(gè)流程  　5.3  產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的七種浪費(fèi)  　5.4  真正的3M  　5.5  障礙和流程管理：排隊(duì)論的內(nèi)涵  　5.6  均衡流始于“模糊”的初始階段：研討和流  　5.7  過(guò)程邏輯的角色  　5.8  工作量均衡、周期計(jì)劃與資源配置  　5.9  產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行階段  　5.10  跨功能同步和功能內(nèi)同步  　5.11  創(chuàng)建柔性產(chǎn)能  　5.12  制定詳細(xì)規(guī)劃以防止不均衡  　5.13  功能組織層面的詳細(xì)規(guī)劃  　5.14  錯(cuò)開發(fā)布，使其跨功能流動(dòng)  　5.15  在非傳統(tǒng)制造業(yè)中創(chuàng)建過(guò)程流  　5.16  在產(chǎn)品開發(fā)體系中拉動(dòng)知識(shí)  　5.17  把一切匯入“流”中　第6章  利用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化減少變異、創(chuàng)建靈活性與可預(yù)測(cè)的產(chǎn)出  　6.1  標(biāo)準(zhǔn)化的三種類型  　6.2  第一類：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和工程檢查清單  　6.3  第二類：流程標(biāo)準(zhǔn)化  　6.4  第三大類：標(biāo)準(zhǔn)技能集/能力  　6.5  結(jié)論第三部分  人員子系統(tǒng)　第7章  建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)的總工程師制度 　 7.1  總工程師制度背后的文化象征 　 7.2  兩位總工程師的傳奇：雷克薩斯和普銳斯  　7.3  總工程師的領(lǐng)導(dǎo)力模式  　7.4  北美汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理：從總工程師到官僚  　7.5  克萊斯勒的小組召集  　7.6  豐田的總工程師體制：不向?qū)е鹿倭胖髁x的因素妥協(xié)　第8章  通過(guò)組織來(lái)平衡職能專長(zhǎng)與跨功能整合 　 8.1  這是最佳的組織結(jié)構(gòu)嗎？ 　 8.2  矩陣組織管理產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)  　8.3  豐田原創(chuàng)的矩陣組織：將兩種結(jié)構(gòu)相結(jié)合的長(zhǎng)期傳統(tǒng)  　8.4  克萊斯勒的平臺(tái)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：與車輛開發(fā)中心的對(duì)比  　8.5  并行工程：作戰(zhàn)室  　8.6  同步工程：模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及生產(chǎn)總工程師  　8.7  組織——不斷進(jìn)化的流程　第9章  為所有工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識(shí)結(jié)構(gòu) 　 9.1  選聘、培養(yǎng)并留住人才的理念 　 9.2  北美汽車公司的招聘與錄用過(guò)程  　9.3  豐田的員工發(fā)展  　9.4  現(xiàn)地現(xiàn)物工程  　9.5  精益產(chǎn)品開發(fā)體系必須培養(yǎng)人　第10章  產(chǎn)品開發(fā)體系中供應(yīng)商的角色與使命　  10.1  零件不僅僅是零件，供應(yīng)商也不僅僅是供應(yīng)商  　10.2  合作伙伴：各有所得  　10.3  外包政策的關(guān)鍵  　10.4  對(duì)待供應(yīng)商通情達(dá)理　第11章  公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改善  　11.1  定義知識(shí)和組織學(xué)習(xí)  　11.2  豐田產(chǎn)品開發(fā)的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)  　11.3  從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)  　11.4  視問(wèn)題為機(jī)會(huì)  　11.5  無(wú)知：最終的代價(jià)　第12章  建立追求卓越、銳意進(jìn)取的文化  　12.1  如何架起精益企業(yè)的文化橋梁  　12.2  工具并非解決方案  　12.3  為顧客、社會(huì)和社區(qū)做出貢獻(xiàn)  　12.4  卓越的工程技術(shù)深植于文化中  　12.5  學(xué)習(xí)的基因  　12.6  向上管理、向下管理和橫向管理：報(bào)（告）-聯(lián)（系）-相（談）式管理  　12.7  正確的過(guò)程產(chǎn)生正確的結(jié)果  　12.8  企業(yè)文化支持作業(yè)流程  　12.9  領(lǐng)導(dǎo)者重建企業(yè)文化第四部分  工具與技術(shù)子系統(tǒng)　第13章  調(diào)整技術(shù)以適應(yīng)人與流程  　13.1  選擇工具和技術(shù)的五個(gè)重要原則  　13.2  精益產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)  　13.3  制造工程和工裝制造的工具  　13.4  善用技術(shù)以強(qiáng)化開發(fā)過(guò)程　第14章  利用簡(jiǎn)單、可視化的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)  　14.1  總工程師的概念書：形成一致性的文件  　14.2  跨功能的作戰(zhàn)室  　14.3  整合的工具  　14.4  解決問(wèn)題的工具：A3  　14.5  豐田的溝通與整合　第15章  標(biāo)準(zhǔn)化和組織學(xué)習(xí)  　15.1  你的組織如何學(xué)習(xí)？  　15.2  北美汽車公司的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)：車身開發(fā)價(jià)值流  　15.3  豐田的技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)  　15.4  溝通與評(píng)價(jià)的方法  　15.5  北美汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)標(biāo)報(bào)告  　15.6  豐田的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品拆解和分析表  　15.7  豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工具：工程檢查表、質(zhì)量矩陣、制造圖、標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程圖  　15.8  標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)工具的角色　第16章  一個(gè)連貫的系統(tǒng)：化零為整  　16.1  子系統(tǒng)整合：人員、流程、工具和技術(shù)  　16.2  識(shí)別價(jià)值：提供消費(fèi)者定義的價(jià)值  　16.3  推動(dòng)價(jià)值流：消除浪費(fèi)和變異  　16.4  建立拉動(dòng)方式和“流”  　16.5  盡善盡美：內(nèi)建學(xué)習(xí)和持續(xù)改善  　16.6  跨功能整合　第17章  消除產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值流中的浪費(fèi)  　17.1  產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值流圖分析  　17.2  PDVSM工作小組會(huì)  　17.3  學(xué)習(xí)將產(chǎn)品開發(fā)看成一個(gè)流程　第18章  開始文化轉(zhuǎn)型：精益產(chǎn)品開發(fā)的核心  　18.1  培養(yǎng)一位內(nèi)部變革推動(dòng)者  　18.2  獲得所需的知識(shí)  　18.3  確定可管理的工作流，將產(chǎn)品開發(fā)視為一個(gè)流程  　18.4  一體化的機(jī)制（“作戰(zhàn)室”/設(shè)計(jì)審查）  　18.5  功能機(jī)構(gòu)的參與  　18.6  從顧客出發(fā)  　18.7  掌握精益產(chǎn)品開發(fā)流程的現(xiàn)狀  　18.8  推動(dòng)真正的文化轉(zhuǎn)變  　18.9  人員：精益產(chǎn)品開發(fā)體系的核心  　18.10  精益轉(zhuǎn)型路線圖  　18.11  領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改進(jìn)附錄  價(jià)值流圖分析法在產(chǎn)品開發(fā)流程中的應(yīng)用：PeopleFlo制造公司案例參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

1．對(duì)工程師資源利用不善。因?yàn)榭巳R斯勒的工程師們是自始到終地致力于一個(gè)項(xiàng)目，因此這存在一些資源上的浪費(fèi)。在一個(gè)項(xiàng)目周期中，不同的時(shí)期需要不同數(shù)量的工程師。豐田通過(guò)使用矩陣組織，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際所需添加或刪減的人員數(shù)量進(jìn)行處理。2．平臺(tái)總經(jīng)理責(zé)任的濫用?？巳R斯勒平臺(tái)總經(jīng)理承擔(dān)著雙重角色，他既是功能總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又具有類似于豐田總工程師的作用。這種雙重角色意味著平臺(tái)總經(jīng)理要在管理上花費(fèi)大量時(shí)間，從而減少了其擔(dān)任系統(tǒng)整合角色的時(shí)間，在豐田，這種角色由總工程師來(lái)扮演。3．對(duì)會(huì)議利用不善?？巳R斯勒的工程師們必須把大量的時(shí)間花費(fèi)在會(huì)議上，經(jīng)常處理行政工作，這侵占了應(yīng)該花費(fèi)在產(chǎn)品開發(fā)上的時(shí)間。因?yàn)樗麄児ぷ饔诳绻δ軋F(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論這些信息是否和他們有關(guān)系，他們都必須去聽來(lái)自所有功能部門的匯報(bào)。索貝克(1997)稱這種溝通為“沉浸在所有的細(xì)節(jié)中”。與這種溝通方式不同的是，豐田的工程師們?yōu)榱送瓿善淙蝿?wù)，自己進(jìn)行CAD制圖，并在終期設(shè)計(jì)時(shí)花費(fèi)大量時(shí)間；在需要的時(shí)候，他們使用一種拉動(dòng)系統(tǒng)尋求他們需要的信息。4．工程師們?cè)谄涔δ軐I(yè)領(lǐng)域內(nèi)合作不善?？巳R斯勒平臺(tái)團(tuán)隊(duì)對(duì)其各自的平臺(tái)尤為關(guān)注，以至于工程師們?cè)趨f(xié)調(diào)自己的功能專業(yè)領(lǐng)域的合作方面花費(fèi)了很少的精力。例如，他們很少花時(shí)間將功能內(nèi)跨車型的零件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化?？巳R斯勒增添了“技術(shù)俱樂(lè)部”，這樣，各功能專家如來(lái)自不同平臺(tái)的電子工程師們可以就共同的問(wèn)題進(jìn)行會(huì)談并討論，但是這一初衷往往被放在了次要位置，因?yàn)槊總€(gè)工程師不得不更關(guān)注他／她自己的車輛項(xiàng)目的大量需求。相比之下，豐田的車輛開發(fā)中心系統(tǒng)花費(fèi)時(shí)間來(lái)開發(fā)更深入的功能專業(yè)技術(shù)，在跨車輛平臺(tái)中獲得對(duì)這種專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)、應(yīng)用及／或?qū)ζ錁?biāo)準(zhǔn)化。很容易理解克萊斯勒為什么會(huì)這樣做。因?yàn)榭绻δ懿块T間存在嚴(yán)重的問(wèn)題，他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)從根本解決這些問(wèn)題的方法：解散功能型組織，以一個(gè)全新的產(chǎn)品開發(fā)流程取而代之，這個(gè)全新的流程允許工程師們?nèi)硇年P(guān)注產(chǎn)品。從早到晚的會(huì)議，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)，并為每個(gè)人分配相應(yīng)的工作。這樣做在某種程度上奏效了。盡管如此，這些努力并沒有像由總工程師推動(dòng)的精益產(chǎn)品開發(fā)流程一樣在開發(fā)周期上帶來(lái)巨大改善(例如，豐田的車輛中心系統(tǒng)最終把項(xiàng)目的開發(fā)周期縮短為12一15個(gè)月)。到2003年，戴姆勒一克萊斯勒公司的克萊斯勒分部一直在密切關(guān)注著豐田的生產(chǎn)方式。那時(shí)克萊斯勒已經(jīng)加強(qiáng)了功能型組織結(jié)構(gòu)，并且設(shè)立了類似于總工程師的角色。在克萊斯勒的產(chǎn)品開發(fā)重組期間，豐田沒有停滯不前。公司的管理層意識(shí)到他們需要重新考慮其強(qiáng)大的功能型組織，這種功能型組織在當(dāng)時(shí)完全由總工程師體制所驅(qū)動(dòng)。當(dāng)豐田開始改進(jìn)同步工程——這是為了改善產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的整合——的時(shí)候，很明顯，接下來(lái)的改革需要進(jìn)一步加強(qiáng)跨功能型組織的橫向協(xié)調(diào)。這導(dǎo)致了另外一些創(chuàng)新，比如作戰(zhàn)室、模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)總工程師以及總工程師角色的略微改變。8．5并行工程：作戰(zhàn)室早在20世紀(jì)90年代，豐田英二就擔(dān)憂豐田正在變得越來(lái)越“肥胖”且遲鈍。他想要重新回到早年那種不斷創(chuàng)新、令人激動(dòng)的環(huán)境，而那個(gè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵部分就是為了變革而使用G21平臺(tái)——它造就了普銳斯(第7章對(duì)其進(jìn)行了詳細(xì)論述)。這個(gè)項(xiàng)目有兩個(gè)目的，其中一個(gè)就是“為21世紀(jì)的汽車開發(fā)創(chuàng)立一種新方法”。被挑選出來(lái)領(lǐng)導(dǎo)G21項(xiàng)目的就是內(nèi)山田，他在產(chǎn)品開發(fā)或者在作為一名總工程師方面沒有任何經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)山田不得不進(jìn)行革新，否則他就會(huì)失敗，而他的方法就是從其他人那里尋求幫助，尤其是求助于那些從事過(guò)產(chǎn)品開發(fā)工作的員工，而不是那些僅僅領(lǐng)導(dǎo)過(guò)項(xiàng)目的人。做這事最好的方法就是從每個(gè)核心功能部門把技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)到一個(gè)房間里，向他們尋求幫助，并以此來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。雖然這聽起來(lái)和克萊斯勒的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)相似，但其中有一個(gè)關(guān)鍵不同?？巳R斯勒設(shè)計(jì)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目的是獲得支持性職能部門(如采購(gòu)和財(cái)務(wù)部門)的廣泛參與，而內(nèi)山田需要來(lái)自核心工程功能部門的技術(shù)幫助，協(xié)助他領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際的車輛開發(fā)。另外，內(nèi)山田仍然是總工程師，并且擁有產(chǎn)品決策的最終權(quán)力，這一點(diǎn)毋庸置疑。正如第7章所述，內(nèi)山田的第一個(gè)創(chuàng)新就是作戰(zhàn)室。總工程師和一個(gè)由不同功能小組的專家組成的團(tuán)隊(duì)大約每?jī)商煲淮卧谧鲬?zhàn)室中進(jìn)行面對(duì)面的會(huì)談，功能小組由來(lái)自設(shè)計(jì)、評(píng)估和制造等部門的人員構(gòu)成。在這里，專家們可以和總工程師一同工作，形成想法，確定問(wèn)題點(diǎn)，并當(dāng)場(chǎng)做出決策。生產(chǎn)工程部門一同參與這些會(huì)議，和設(shè)計(jì)工程師們討論及處理問(wèn)題。讓團(tuán)隊(duì)在作戰(zhàn)室開會(huì)主要是出于兩個(gè)目的——信息收集和信息管理。信息收集是功能小組的主要責(zé)任。信息管理是為了在一種戰(zhàn)爭(zhēng)指揮室一樣的氣氛下推敲并溝通日常決策，總工程師和其他領(lǐng)導(dǎo)者共同做出快速?zèng)Q策(而不是在幾天或者幾周后才制定決策)。這些作戰(zhàn)室的墻上布滿了簡(jiǎn)單的目視化管理工具，比如與目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)圖(為支持決策而制定)，以及帶有核查點(diǎn)的進(jìn)度表(讓每個(gè)人都可以很容易地全方位了解項(xiàng)目，在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)一步形成共識(shí))。作戰(zhàn)室沒有取代豐田的矩陣結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)本身也沒有改變。它是對(duì)傳統(tǒng)總工程師方法的補(bǔ)充。在這里，總工程師將開發(fā)出車輛概念，并與設(shè)計(jì)小組及計(jì)劃小組討論。之后他會(huì)重新進(jìn)行思考，并起草一個(gè)計(jì)劃或概念報(bào)告。另外，在總工程師不斷控制項(xiàng)目各個(gè)方面的同時(shí)，作戰(zhàn)室為跨功能團(tuán)隊(duì)制定決策時(shí)提供了更直接的支持。內(nèi)山田的第二個(gè)創(chuàng)新是讓總工程師辦公室制定所有的日程計(jì)劃。在傳統(tǒng)的總工程師體制中，所有的團(tuán)隊(duì)把日程計(jì)劃匯集在一起，匯報(bào)給總工程師。在新的方法中，總工程師使用作戰(zhàn)室來(lái)管理這個(gè)日程計(jì)劃，識(shí)別不同的問(wèn)題范圍，并建立任務(wù)團(tuán)隊(duì)。然后，總工程師指派一個(gè)隊(duì)員負(fù)責(zé)制定解決相關(guān)問(wèn)題的對(duì)策。第三個(gè)創(chuàng)新來(lái)自于豐田為了迎接21世紀(jì)而采用新技術(shù)的需求，同時(shí)這項(xiàng)創(chuàng)新被內(nèi)山田應(yīng)用于普銳斯的開發(fā)過(guò)程。開發(fā)團(tuán)隊(duì)在普銳斯的開發(fā)過(guò)程中廣泛地使用網(wǎng)絡(luò)和電子郵件作為主要溝通媒介，這在豐田的歷史上是第一次。此前，豐田在信息技術(shù)的使用方面比較保守。

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《豐田產(chǎn)品開發(fā)體系》由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版。

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