成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者

前言

　　我20歲出頭時(shí)，曾有幸和一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者（Multiplier）工作，這對(duì)我之后的人生產(chǎn)生了巨大影響。于是，那時(shí)我決定暫時(shí)休學(xué)，延長(zhǎng)志愿者服務(wù)期。這次是派我到英格蘭做志愿者。僅僅四個(gè)半月后，志愿者組織的主席就找到我，跟我說(shuō)：“我有新任務(wù)給你。我想讓你走遍全國(guó)，去給當(dāng)?shù)啬切╊I(lǐng)導(dǎo)做培訓(xùn)?！甭?tīng)了這話(huà)，嚇了我一跳。我算老幾，給那些五六十歲的領(lǐng)導(dǎo)做培訓(xùn)，開(kāi)玩笑吧？他們中有些人歲數(shù)大我兩倍呢。他察覺(jué)到我的猶豫，就盯著我說(shuō)：“我對(duì)你有信心，你可以做好。我給你些資料，這對(duì)你講課會(huì)很有幫助?！彼麑?duì)我的影響真是太大了。沒(méi)等到家，我就已經(jīng)開(kāi)始迫不及待研究這個(gè)我愿傾注一生的工作?！　∷袀€(gè)很特別的能力，就是能挖掘出連當(dāng)事人都不一定知道的潛能，這讓我驚訝不已。我曾反復(fù)思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題：為什么他居然能充分調(diào)動(dòng)我的能力？答案就在這本書(shū)中?！　±蚱潙阉孤↙iz Wiseman）和格雷戈麥吉沃恩（Greg McKeown）合作寫(xiě)的這本書(shū)就深入地探究了這個(gè)問(wèn)題。我看過(guò)很多類(lèi)似的書(shū)，但它是剖析得最為透徹的一本。這本書(shū)的出版可謂恰逢其時(shí)。　　新需求與資源不足的矛盾　　每當(dāng)組織無(wú)法增加或調(diào)動(dòng)資源去處理重大問(wèn)題時(shí)，他們一定會(huì)從現(xiàn)有的人員中找出可挖掘的潛能。發(fā)掘并增強(qiáng)組織內(nèi)部現(xiàn)有的才智至關(guān)重要。各個(gè)行業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)現(xiàn)自己面臨著這樣一個(gè)困境，那就是戴維艾倫（David Allen）所總結(jié)的“新需求與資源不足的矛盾”。　　許多組織都在努力克服“新需求與資源不足的矛盾”。我和它打了四十多年交道，因此，我確信在我們這個(gè)時(shí)代里對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最大的挑戰(zhàn)不是自身資源不足，而是不能有效使用那些最有價(jià)值的資源?！　‘?dāng)我在研討會(huì)上問(wèn)大家：“大多數(shù)員工擁有的能力、創(chuàng)造力、天賦、創(chuàng)新精神和智謀是否比他們?cè)谀壳暗墓ぷ髦心軌虬l(fā)揮的或者比工作要求他們所具備的多得多？同意的請(qǐng)舉手。”99%的人給了肯定的回答?！　∥矣謫?wèn)第二個(gè)問(wèn)題：“在場(chǎng)各位有誰(shuí)覺(jué)得壓力是需要逐步增加的？”舉手的人又是一大片。　　把這兩個(gè)問(wèn)題放在一起，就能看出癥結(jié)所在。的確如本書(shū)中所述，很多人常常是“超負(fù)荷工作或不能人盡其才”。一些公司采用的核心戰(zhàn)略是雇用最有才能的人，其依據(jù)是聰明的人解決問(wèn)題比通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)解決問(wèn)題要快。但是，只有利用了這些才能，這種做法才能發(fā)揮作用。知道如何更好地利用大量未被開(kāi)發(fā)資源的組織，不但是理想的工作場(chǎng)所，而且其業(yè)績(jī)也會(huì)大大超出競(jìng)爭(zhēng)者。在全球大環(huán)境下，做到這一點(diǎn)的公司和沒(méi)有做到這一點(diǎn)的公司會(huì)有明顯差別。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，領(lǐng)導(dǎo)能力顯然是發(fā)揮組織內(nèi)全部能力的決定性因素。　　新理念　　本書(shū)講的就是具備這樣素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)：能夠在組織內(nèi)的方方面面發(fā)現(xiàn)和調(diào)動(dòng)人員的才智和潛能。本書(shū)探究并解釋了為什么有些領(lǐng)導(dǎo)能把周?chē)娜硕即蛟斐商觳牛行╊I(lǐng)導(dǎo)卻讓組織內(nèi)部人員的才智和潛能白白流失?！　”说玫卖斂嗽谡劦?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵因素時(shí)曾寫(xiě)道：　　在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一重要的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過(guò)程中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率提高了50倍。　　在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！　?0世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。　　本書(shū)通過(guò)大量實(shí)例，闡述了德魯克對(duì)各種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)的看法?！　⊥ㄗx本書(shū)，我得到的重要啟示就是乘法領(lǐng)導(dǎo)者都非常精明能干。他們做事絕不手軟，對(duì)員工期望頗高，鞭策他們?nèi)〉昧朔欠驳某煽?jī)。我還有一點(diǎn)很認(rèn)同，就是在乘法領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)ぷ鞯娜舜_實(shí)能變得更加聰慧、更有能力。換句話(huà)說(shuō)，在他們周?chē)娜瞬粌H覺(jué)得自己更加聰慧了，而且他們確實(shí)變聰慧了。他們能夠處理更棘手的問(wèn)題，適應(yīng)能力也更強(qiáng)，并且能采取更明智的行動(dòng)?！　±斫饬诉@些觀(guān)點(diǎn)的人能夠準(zhǔn)確地給自己定位，就像作者描述的那樣，使自己從天才（努力成為房間里最聰明的人）轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃焯觳诺娜耍ㄟ\(yùn)用自己的才智，發(fā)現(xiàn)他人的天賦并將其充分發(fā)掘的人）。這樣的轉(zhuǎn)變不是幾句話(huà)能說(shuō)清的，其間的差異有天壤之別?！　槭裁次蚁矚g本書(shū)　　我推崇本書(shū)和其中的深刻見(jiàn)解有以下幾個(gè)原因。　　第一，本書(shū)堅(jiān)守公正客觀(guān)的原則，通過(guò)從世界各地收集來(lái)的大量鮮活實(shí)例，分析了涵蓋美洲、歐洲、亞洲及非洲的150位領(lǐng)導(dǎo)者。　　第二，本書(shū)將重點(diǎn)集中于才智乘法領(lǐng)導(dǎo)者和才智除法領(lǐng)導(dǎo)者之間僅有的幾個(gè)細(xì)微差別。這不是一本籠統(tǒng)論述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些資質(zhì)、不合格領(lǐng)導(dǎo)又有哪些缺陷的書(shū)。本書(shū)論述的內(nèi)容更加精準(zhǔn)，只列舉并闡述兩者間五個(gè)最根本的差別?！　〉谌緯?shū)講的“乘法領(lǐng)導(dǎo)者”要在“動(dòng)態(tài)范圍”內(nèi)判定。本書(shū)給馬爾科姆格拉德威爾（Malcolm Gladwell） 描述的一類(lèi)人確定了一個(gè)名稱(chēng)，并分幾個(gè)層面深入探究了如何才能真正像一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者那樣領(lǐng)導(dǎo)下屬?！　〉谒?，本書(shū)將最前沿的研究成果同亙古不變的準(zhǔn)則緊密結(jié)合。許多書(shū)都是只涉及其一，少有兩者兼顧的。本書(shū)不僅與當(dāng)下的生活息息相關(guān)，而且與你的思想意識(shí)緊密相連。　　一種新理念的形成　　莉茲懷斯曼和格雷戈麥吉沃恩的這本書(shū)所闡述的觀(guān)念放之四海而皆準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)立刻發(fā)現(xiàn)其針對(duì)性，教育機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、基金會(huì)、非營(yíng)利性組織、新興企業(yè)、醫(yī)療保健系統(tǒng)、中型企業(yè)、基層政府機(jī)構(gòu)及國(guó)家級(jí)政府機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有同感。我相信本書(shū)無(wú)論是對(duì)剛剛走上管理崗位的新手，還是領(lǐng)導(dǎo)全球的大人物，都是不可或缺的。　　這是一個(gè)充滿(mǎn)“新需求與資源不足的矛盾”的時(shí)代，首席財(cái)務(wù)官和人力資源經(jīng)理也急于找出一種方法幫助他們更好地利用現(xiàn)有的資源，本書(shū)的問(wèn)世正好滿(mǎn)足了他們的需要。本書(shū)講到的所有原則都是亙古不變的真理，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大潮中，它們將脫穎而出。這些原則與實(shí)際中的問(wèn)題息息相關(guān)，值得我們關(guān)注。這些都是當(dāng)今事關(guān)重大的理念，就像維克多雨果曾說(shuō)的那樣：“當(dāng)屬于一個(gè)時(shí)代的理念到來(lái)時(shí)，沒(méi)有什么能比它的力量更強(qiáng)大?！薄　∥蚁Ｍ?jiàn)到這樣一番景象：數(shù)以千計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己無(wú)意中抑制了身邊員工的才智，于是努力讓自己成為一個(gè)乘法領(lǐng)導(dǎo)者。我希望看到為了全社會(huì)的利益，在減效文化影響下的學(xué)校按增效原則重新加以改造。我還希望看到許多世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)如何更好地發(fā)現(xiàn)他們服務(wù)對(duì)象的才智，以及如何應(yīng)對(duì)一些世界上最棘手的問(wèn)題?！　∫虼耍乙鞔_地告訴你，機(jī)會(huì)就在你自己手上。這本書(shū)不可一讀了之；要真正成為一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者不付出是不行的。不要讓這個(gè)詞在你的組織內(nèi)成為一個(gè)時(shí)髦術(shù)語(yǔ)。要運(yùn)用這些法則重新改造你的組織使之成為一種真正的增效文化，這種文化激發(fā)出的潛能會(huì)超出原有的預(yù)期。做一個(gè)人群里的乘法領(lǐng)導(dǎo)者吧，就像多年前在英格蘭那位指點(diǎn)我的主席一樣。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)在你的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織內(nèi)產(chǎn)生很好的效果，我對(duì)此充滿(mǎn)信心。請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下，如果這個(gè)星球上的每位領(lǐng)導(dǎo)都能邁出從除法領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)槌朔I(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵一步，我們的世界將會(huì)發(fā)生多么大的變化啊?！　∵@一切都將成為現(xiàn)實(shí)。　　史蒂芬柯維　　《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者

內(nèi)容概要

　　《成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者：如何幫助員工成就卓越》的作者曾在甲骨文公司工作17年之久，并擔(dān)任公司副總裁，深知調(diào)動(dòng)員工的積極性、發(fā)揮每個(gè)員工的潛能對(duì)公司發(fā)展的重要性?！冻蔀槌朔I(lǐng)導(dǎo)者：如何幫助員工成就卓越》通過(guò)與150多位世界知名公司高管的交談，結(jié)合作者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，將領(lǐng)導(dǎo)者歸為兩類(lèi)：乘法領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者。與除法領(lǐng)導(dǎo)者不同，乘法領(lǐng)導(dǎo)者更能吸引有天賦、有創(chuàng)造力的員工，因?yàn)樗麄兌萌绾螢閱T工創(chuàng)造展現(xiàn)自己的平臺(tái)；他們會(huì)在需要的時(shí)候做決策；他們樂(lè)于在培養(yǎng)人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)關(guān)鍵性法則：人才吸引者、解放者、激勵(lì)者、討論發(fā)起者、培養(yǎng)者。

作者簡(jiǎn)介

作者：（美國(guó)）莉茲?懷斯曼（Liz Wiseman） （美國(guó)）格雷戈?麥吉沃恩（Greg McKeown） 譯者：顧天天  莉茲?懷斯曼，Wiseman集團(tuán)總裁，該集團(tuán)總部位于美國(guó)硅谷，是一家研究領(lǐng)導(dǎo)行為的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。莉茲?懷斯曼為高級(jí)管理者出謀劃策，并且開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)略研究，為全球的管理者團(tuán)隊(duì)設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)論壇。她曾在甲骨文公司工作17年之久，并擔(dān)任公司副總裁，負(fù)責(zé)全球人力資源開(kāi)發(fā)工作。她擁有楊百翰大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位和組織行為學(xué)碩士學(xué)位。 格雷戈?麥吉沃恩，Wiseman集團(tuán)合伙人。任職期間，他在世界范圍內(nèi)開(kāi)展研討、評(píng)估實(shí)踐與教學(xué)工作。他出生于英國(guó)倫敦，在斯坦福大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位。

書(shū)籍目錄

第1章 增效效應(yīng)
乘法領(lǐng)導(dǎo)者是指那些在工作中能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速理解并解決難題，完成既定目標(biāo)，提高員工適應(yīng)性及工作能力的領(lǐng)導(dǎo)者；除法領(lǐng)導(dǎo)者是指那些在工作中單打獨(dú)斗、步履維艱，盡管擁有人才，但無(wú)法讓他們發(fā)揮出完成工作目標(biāo)所需能力的領(lǐng)導(dǎo)者。他們中的一種是天才，而另一種是天才制造者。
探究有才能的人
兩個(gè)經(jīng)理的故事
什么是增效效應(yīng)
減效思維與增效思維
乘法領(lǐng)導(dǎo)者的五大法則
意外發(fā)現(xiàn)
本書(shū)的承諾
請(qǐng)接受我的挑戰(zhàn)
小結(jié)
第2章 人才吸引者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于人才吸引者，不僅能夠把人才吸引到他們身邊，而且能夠充分發(fā)揮人才的才智。他們善于管理人才，使人們相信自己的能力可以提高，可以成就非凡的事業(yè)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是擴(kuò)張主義者，認(rèn)定自己必須擁有并控制資源。他們把人才劃分為哪些是自己的，哪些是別人的，這樣人為的劃分嚴(yán)重削弱了人才的有效利用。
擴(kuò)張主義者與人才吸引者
什么是人才吸引者
人才吸引者的四大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者管理人才的方法
充分發(fā)掘人才潛力
如何成為人才吸引者
刷新紀(jì)錄
小結(jié)
第3章 解放者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于解放者，能夠營(yíng)造獨(dú)特且高度激發(fā)員工積極性的工作氛圍，這樣的氛圍既舒適又愉快，不僅能夠消除大家的恐懼，而且能夠讓大家暢所欲言，讓大家全身心投入工作中。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是專(zhuān)制者。在他們眼里，員工思想停滯，工作縮手縮腳。他們要求員工拿出最好的想法，但什么也得不到。
專(zhuān)制者與解放者
什么是解放者
解放者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造環(huán)境的方法
從思想解放到資源增效
如何成為解放者
釋放能量
小結(jié)
第4章 激勵(lì)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于激勵(lì)者，他們提出組織發(fā)展的方向并且堅(jiān)信自己的事業(yè)一定能成功。他們用這種方式挑戰(zhàn)自我和其他人，以期突破自己現(xiàn)有的認(rèn)知范圍。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是萬(wàn)事通，自定發(fā)展方向，獨(dú)斷專(zhuān)行，發(fā)號(hào)施令，以彰顯個(gè)人才智。
萬(wàn)事通與激勵(lì)者
什么是激勵(lì)者
激勵(lì)者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者在制定發(fā)展方向時(shí)采用的方法
激勵(lì)者如何優(yōu)化資源
如何成為激勵(lì)者
拓展才智
小結(jié)
第5章 討論發(fā)起者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于討論發(fā)起者，他們善于通過(guò)激烈討論做出圓滿(mǎn)決策。乘法領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家將問(wèn)題擺到桌面上討論，這樣得出的決策大家都好理解并能有效落實(shí)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于決策制定者，他們往往在內(nèi)部的一個(gè)小圈子里做決策，卻要讓組織里的多數(shù)人在不知道的情況下討論決策的合理性，而不討論如何落實(shí)。
決策制定者與討論發(fā)起者
什么是討論發(fā)起者
討論發(fā)起者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者使用的討論方法
討論出效益
如何成為討論發(fā)起者
討論、分歧與辯論
小結(jié)
第6章 培養(yǎng)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于培養(yǎng)者，他們能夠正確地引導(dǎo)結(jié)果，為了做成事業(yè)他們要提供所需的資源。他們要讓人們對(duì)工作肩負(fù)起職責(zé)。久而久之，人們就會(huì)自覺(jué)地并相互約束地以高標(biāo)準(zhǔn)恪守職責(zé)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施過(guò)度管理，他們自始至終大權(quán)獨(dú)攬，面面俱到，事事插手。
過(guò)度管理者與培養(yǎng)者
什么是培養(yǎng)者
培養(yǎng)者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法
優(yōu)化投資
如何成為培養(yǎng)者
雙倍效應(yīng)
小結(jié)
第7章 成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者就在我們身邊。他們知道如何發(fā)掘員工的潛能，將其激發(fā)出來(lái)并加以充分利用。每個(gè)人都能夠成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者，把身邊的人打造成天才，并從他們身上收獲回報(bào)。每個(gè)人都可以選擇像乘法領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考問(wèn)題，并且像他們那樣處理事情。
從產(chǎn)生共鳴到下定決心
加速器
持久動(dòng)力
回顧增效效應(yīng)
天才與天才制造者
小結(jié)
附錄A研究方法
附錄B常見(jiàn)問(wèn)題
附錄C指導(dǎo)手冊(cè)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)，以及十倍于其他戰(zhàn)友的坦克基礎(chǔ)作戰(zhàn)訓(xùn)練，加布里埃爾他們幾人在訓(xùn)練結(jié)業(yè)之前回到以色列南部。進(jìn)入高級(jí)坦克指揮官培訓(xùn)班時(shí)，他們的教官換了。他們被分配到新教官尤瓦爾手下工作。 尤瓦爾是公認(rèn)的千里挑一的精英。他因身體原因離開(kāi)了特級(jí)飛行員培訓(xùn)班，此后官運(yùn)亨通。他頭腦聰慧、技術(shù)高超，作為坦克教官剛剛晉升到指揮層。但他還要樹(shù)立自己的威信，證明自己的能力——尤其要向加布里埃爾展示。 尤瓦爾具備豐富的坦克操作知識(shí)并以此為傲，似乎要與加布里埃爾的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)一爭(zhēng)高低。在導(dǎo)航演練中，每當(dāng)加布里埃爾和他的團(tuán)隊(duì)沒(méi)能找到全部指定路徑點(diǎn)時(shí)，尤瓦爾就公開(kāi)奚落他們的表現(xiàn)。在尤瓦爾繼續(xù)監(jiān)察的過(guò)程中，加布里埃爾和他的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。一周下來(lái)，加布里埃爾認(rèn)定自己無(wú)法勝任導(dǎo)航定位的工作。 在一次標(biāo)準(zhǔn)坦克演習(xí)中，坦克手必須觀(guān)察地形、發(fā)現(xiàn)敵人、指揮炮手瞄準(zhǔn)、射擊、命中目標(biāo)——在遭到敵人攻擊的同時(shí)上述動(dòng)作要一氣呵成。情況瞬息萬(wàn)變，需要坦克手理清思路、區(qū)分主次、做出決定并采取行動(dòng)。成功完成這些訓(xùn)練要求精神高度集中和極強(qiáng)的心理適應(yīng)能力。這些演習(xí)令人膽怯，因?yàn)橹笓]官就坐在距坦克手頭頂10英寸（約25厘米）處的椅子上，椅子用由坦克頂部的一根帶子固定。指揮官觀(guān)察坦克手做出的每個(gè)決定，不斷往綁在大腿上的寫(xiě)字板上做記錄。加布里埃爾就是在尤瓦爾的密切關(guān)注下進(jìn)行操作的。 在訓(xùn)練場(chǎng)上，加布里埃爾不僅在一項(xiàng)演練中表現(xiàn)糟糕，而且?guī)缀蹴?xiàng)項(xiàng)不及格。在課堂上，加布里埃爾是個(gè)尖子生，但尤瓦爾一坐上那把椅子，他就方寸大亂。尤瓦爾大聲發(fā)號(hào)施令，一絲不茍，明察秋毫，更加重了緊張氣氛。加布里埃爾精神緊張，腦子里一片空白，一時(shí)手忙腳亂，不知所措。 于是，尤瓦爾向遣返委員會(huì)建議，將加布里埃爾從坦克指揮項(xiàng)目中除名。這也是明擺的事。于是，遣返委員會(huì)又要求加布里埃爾在該項(xiàng)目級(jí)別最高的里奧連長(zhǎng)的監(jiān)督下進(jìn)行操練。加布里埃爾想到了他的命運(yùn)，如果這次考核失敗，他就只能以士兵的身份返回戰(zhàn)場(chǎng)了。加布里埃爾的朋友們都希望他在這次巨大的考驗(yàn)面前取得好成績(jī)。

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《成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者:如何幫助員工成就卓越》結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容實(shí)用、語(yǔ)言簡(jiǎn)單明了，它能夠助你成為一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者，使員工的才智、潛能與效率倍增。

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林肯在描述兩難境地時(shí)有句名言：領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能從一個(gè)更好的角度看待問(wèn)題？這些年我讀了不少領(lǐng)導(dǎo)方面的書(shū)，但本書(shū)給出的答案點(diǎn)出了問(wèn)題實(shí)質(zhì)。 ——沃倫?本尼斯(Warren Bennis)，Still Surprised:A Memoir of a Life in Leadership作者 成功的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官的共同點(diǎn)是什么？他們都是乘法領(lǐng)導(dǎo)者。向他們學(xué)習(xí)，通過(guò)改變身邊的人來(lái)改變世界。 ——約翰?杜爾(John Doerr)，美國(guó)KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人 本書(shū)的兩位作者成功解決了這個(gè)重要但一直沒(méi)有深入研究的現(xiàn)象——領(lǐng)導(dǎo)怎樣釋放他人的才智。本書(shū)非常實(shí)用，渴望在知識(shí)經(jīng)濟(jì)主宰的世界中一馬當(dāng)先嗎？一定要讀這本書(shū)。 ——帕拉哈拉德(C.K.Prahalad)，美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)教授 在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行全面觀(guān)察三十年后，我仍然不太明白為什么總有一些人比其他人更成功。本書(shū)作者為這一問(wèn)題提供了答案：因?yàn)楦晒Φ娜嗽诰喸熳约撼晒Φ耐瑫r(shí)，還促成了他人的成功。 ——湯姆?福瑞爾(Tom Friel)，海德思哲?chē)?guó)際咨詢(xún)公司前首席執(zhí)行官兼總裁 一本書(shū)常常能讓我們反思很多重要的難題，本書(shū)就是這樣的書(shū)。它給我們提出新的挑戰(zhàn)，讓我們對(duì)自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。 ——蒂姆?布朗(Tim Brown)，艾迪歐公司首席執(zhí)行官

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