政府主導(dǎo)下的“產(chǎn)品創(chuàng)新型”國企改革脫困模式研究

前言

　　荊襄公司的困境與改革后的再生，是湖北國企改革的縮影。今天，當(dāng)我們再次踏上這片熱土，為其所展現(xiàn)出來強(qiáng)有力的市場競爭力以及較高的資源開發(fā)利用水平而興奮不已的時(shí)候，8年來艱難改革的一幕幕自然而然浮現(xiàn)到眼前。將這段歷史真實(shí)而深刻地記錄下來，既是荊襄改革這段艱難改革歷程的寫照，也是對處于轉(zhuǎn)型期的中國國企改革的一個(gè)更深刻的記錄。正是基于這樣的使命感，我們組織了一批實(shí)際工作者和大學(xué)科研工作者，呈現(xiàn)了這樣一部放在讀者面前的著作?！　?年前的荊襄磷礦是怎樣一種困境呢：賴以為生的主要礦區(qū)的磷礦資源開始出現(xiàn)枯竭；企業(yè)投入50億元的磷化工加工項(xiàng)目，在債務(wù)高昂和市場價(jià)急劇變化的情況下，陷入越產(chǎn)越虧的困難狀況；大山一般的債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不僅固定資產(chǎn)無法運(yùn)轉(zhuǎn)，流動資金也呈現(xiàn)赤字；為荊襄公司的發(fā)展辛苦勞動數(shù)年、甚至數(shù)十年的職工生活困難；更為嚴(yán)峻的在于，產(chǎn)生這種狀況的體制問題遲遲難以解決，阻礙了荊襄改革前行的道路。

內(nèi)容概要

是什么原因使得一個(gè)企業(yè)從輝煌走向衰敗？又是什么力量驅(qū)使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)“鳳凰涅檠”般獲得重生？本書將努力破解這一疑問。    本書是一本以荊襄公司的改革實(shí)例來分析國企改革模式的著作。荊襄公司作為我國國有企業(yè)的典型代表之一，其大峪口礦肥結(jié)合工程，為國家“八五”計(jì)劃的重點(diǎn)磷肥項(xiàng)目之一，被稱為“能夠使我國工業(yè)躍上新臺階的重要工程”。但是，開工不到兩年就停產(chǎn)，企業(yè)債務(wù)高達(dá)50億，1.3萬職工失去生活來源，荊襄公司的改革就在這種危機(jī)狀態(tài)下展開。本書以荊襄公司的整體改革脫困為對象，著重于對影響改革的因素和內(nèi)在規(guī)律的研究。在國企改革進(jìn)一步深化的背景下，該研究無疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。    本書第一篇通過荊襄公司改革前的“破產(chǎn)”狀態(tài)和改革后的“再生”的對比，闡述荊襄公司改革研究的方法和意義。第二篇為本書的案例部分，詳細(xì)分析推動荊襄公司成功改革的幾個(gè)關(guān)鍵變量——產(chǎn)品、治理結(jié)構(gòu)、勞動力配置以及政府執(zhí)行力。新成立的湖北大峪口化工有限公司通過整合A略投資人與荊襄公司的優(yōu)勢，確立自身的比較優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“嫁接A”的產(chǎn)品創(chuàng)新，企業(yè)獲得重生，企業(yè)市場競爭力凸顯；通過引入經(jīng)營性的A略投資人，以增量盤活存量，構(gòu)建多元股東相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；通過轉(zhuǎn)換職工身份，建立勞動力的市場化配置機(jī)制，確保人力資源的有效。基于荊襄公司市場化的改革，研究了政府執(zhí)行力的作用。第三篇是本書的一般理論部分，對國企改革中的一個(gè)邏輯悖論——行政化力量推動市場化的改革，給予了詳細(xì)的分析。通過分析，本書得出了以荊襄公司為代表的國企改革的一種模式——政府主導(dǎo)下的“產(chǎn)品創(chuàng)新型”國企改革。

書籍目錄

序前言第一篇　改革的背景　第一章　概述 　 第一節(jié)　公司基于資源的比較優(yōu)勢  　第二節(jié)　從資源型到加工型企業(yè)  　第三節(jié)　升級導(dǎo)致的困境  　第四節(jié)　困境的化解  　第五節(jié)　研究的方法及其意義第二篇　改革的方法和策略　第二章　邊緣與交叉中的嫁接式產(chǎn)品創(chuàng)新 　 第一節(jié)　改革前的產(chǎn)品困境   　 一、違背市場需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)    　二、原材料的供應(yīng)瓶頸    　三、生產(chǎn)裝備和技術(shù)的“超前”    　四、高于市場均衡價(jià)格的生產(chǎn)成本  　第二節(jié)　市場需求的結(jié)構(gòu)性變化   　 一、高速增長的消費(fèi)總需求    　二、“復(fù)合化”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級    　三、需求大幅縮量的重鈣產(chǎn)品    　四、新興的市場主流產(chǎn)品——磷銨    　五、磷肥原材料的結(jié)構(gòu)變化  　第三節(jié)　面向市場需求的“嫁接式”產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略   　 一、基于比較優(yōu)勢的“嫁接式”產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略    　二、市場需求驅(qū)動的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整    　三、對存量設(shè)備的適用性改造    　四、以技術(shù)創(chuàng)新提升生產(chǎn)原料的產(chǎn)出    　五、與知名企業(yè)的軟資產(chǎn)實(shí)行嫁接    　六、產(chǎn)品競爭力對整體改革的帶動　第三章  以增量激活存量的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)再造  　第一節(jié)　企業(yè)的事實(shí)性破產(chǎn)危機(jī)   　 一、畸高的資產(chǎn)負(fù)債率    　二、巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用    　三、流動性的枯竭    　四、倒掛的生產(chǎn)成本    第二節(jié)　高額負(fù)債的顯性原因    　一、漸次增加的高額投資    　二、對投資風(fēng)險(xiǎn)的低預(yù)估    　三、新增投資回報(bào)率低    　四、流動資金嚴(yán)重匱乏  　第三節(jié)　高額負(fù)債的內(nèi)在機(jī)理   　 一、真實(shí)市場主體缺位    　二、治理結(jié)構(gòu)的缺陷    　三、“預(yù)算軟約束”的影響    　四、低風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期的銀行貸款  　第四節(jié)　高額債務(wù)的化解   　 一、債務(wù)化解的必要性    　二、化債中的難題及解決辦法    　三、債務(wù)化解方案的制定  　第五節(jié)　大峪口的增量改革   　 一、戰(zhàn)略投資人的選擇與確定    　二、戰(zhàn)略投資人的行業(yè)與定位分析    　三、確定戰(zhàn)略投資人的經(jīng)營責(zé)任    　四、引入戰(zhàn)略投資人的無形資產(chǎn)    　五、引入戰(zhàn)略投資人的啟動性流動資金    　六、國有股東交易促進(jìn)國有資產(chǎn)增值  　第六節(jié)　建立契約化股東機(jī)制   　 一、構(gòu)建多元股東結(jié)構(gòu)    　二、明確各股東責(zé)任    　三、各股東間的比較優(yōu)勢  　第七節(jié)　公司其他資產(chǎn)的分類處理   　 一、非主營資產(chǎn)實(shí)行民營化    　二、戰(zhàn)略性資源引入央企股東    　三、嚴(yán)重虧損資產(chǎn)以破產(chǎn)處置　第四章　空間拓展型的勞動力市場化配置 　 第一節(jié)　企業(yè)勞動力過剩的狀態(tài)及成因  　  一、企業(yè)勞動力嚴(yán)重過剩狀態(tài)   　 二、企業(yè)與職工的終身隱性契約制度    　三、荊襄地區(qū)特定的資源狀態(tài)    　四、荊襄地區(qū)特殊的地理區(qū)位    　五、技術(shù)提升加劇人浮于事    　六、市場競爭導(dǎo)致企業(yè)所需人員的縮減　　第二節(jié)　企業(yè)勞動力過剩帶來的危機(jī)  　  一、高昂的人力成本   　 二、職工生活陷入困境  　  三、阻礙有效資產(chǎn)的盤活和利用   　 四、失業(yè)問題嚴(yán)重影響社會穩(wěn)定　　第三節(jié)　轉(zhuǎn)換勞動力配置機(jī)制的改革戰(zhàn)略和策略    　一、轉(zhuǎn)換勞動力配置機(jī)制的改革戰(zhàn)略    　二、存續(xù)荊襄公司的下放移交    　三、省政府資金兜底的改制費(fèi)用    　四、職工分塊進(jìn)行安置    　五、磷化工業(yè)園提供的良好預(yù)期　　第四節(jié)　勞動力的具體安置方法    　一、荊襄領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的適時(shí)調(diào)整　    二、職工安置過程中“多法并舉”  　  三、發(fā)揮地區(qū)骨干的帶頭作用   　 四、制定維護(hù)地區(qū)穩(wěn)定的措施    　五、全面推動職工安置工作    　六、職工安置過程中體恤困難職工    　七、社區(qū)的建立和社會保障的完善　　第五節(jié)　勞動力配置機(jī)制轉(zhuǎn)換的成效    　一、職工身份轉(zhuǎn)換成功　    二、構(gòu)建市場化的勞動契約制度　　　三、勞動力空間拓展型的配置    　四、社會保障制度基本建立　第五章　強(qiáng)力統(tǒng)籌資源的政府執(zhí)行力　　第一節(jié)　政府設(shè)計(jì)并制定荊襄改制整體戰(zhàn)略規(guī)劃　    一、制定荊襄改制原則和目標(biāo)  　  二、圍繞改制目標(biāo)完善改革方案　　第二節(jié)　基于戰(zhàn)略規(guī)劃配置執(zhí)行團(tuán)隊(duì)　    一、設(shè)立荊襄改革脫困工作組  　  二、針對性合理配置專業(yè)人員      　三、階段性調(diào)配相應(yīng)工作人員　　第三節(jié)　核心領(lǐng)導(dǎo)彰顯卓越領(lǐng)導(dǎo)力    　一、核心領(lǐng)導(dǎo)的垂范作用　    二、改革過程貫徹目標(biāo)管理　　第四節(jié)　合理分解不同層級政府職能    　一、發(fā)揮中央政府宏觀調(diào)控職能　    二、明確省級政府統(tǒng)籌職能  　  三、確立市級政府具體執(zhí)行職能　　第五節(jié)　政府履行公共職能　    一、歸位企業(yè)承擔(dān)的社會職能  　  二、建立最低社會保障制度　    三、完善社區(qū)服務(wù)系統(tǒng)第三篇　國企改革模式研究　第六章　行政力驅(qū)使下的市場化改革——對一個(gè)邏輯悖論的解釋    第一節(jié)  政府推動荊襄公司市場化改革的原因分析　    一、企業(yè)行政化管理導(dǎo)致政府受損嚴(yán)重  　  二、不完善的中國市場無法主導(dǎo)國企改革　　第二節(jié)　政府引進(jìn)現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)助推市場化    　一、引入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制    　二、構(gòu)建穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)    　三、建立市場化的勞動力雇傭機(jī)制      　四、引入優(yōu)秀的產(chǎn)品品牌和市場渠道    　五、理清多方關(guān)系并恪守政府職能　　第三節(jié)　荊襄改革模型的建立和分析    　一、荊襄公司改革的關(guān)鍵因子　    二、荊襄公司改革模型的建立和分析　　第四節(jié)　荊襄公司改革成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)    　一、改革推力與市場化目標(biāo)統(tǒng)一　    二、確立企業(yè)獨(dú)立的市場主體地位  　  三、確定企業(yè)比較優(yōu)勢并構(gòu)建核心競爭力后記

章節(jié)摘錄

　　第一篇　改革的背景　　第一章　概述　　荊襄公司曾經(jīng)拖著重重債務(wù)陷入困境，如今卻成為勢頭良好、發(fā)展迅速的大型企業(yè)；曾經(jīng)因?yàn)楫a(chǎn)品在市場環(huán)境中艱難前行，如今卻取得了良好的市場效益；曾經(jīng)因?yàn)槁毠そK身隱性契約造成的勞動力嚴(yán)重過剩，如今卻建立起合理的勞動力配置結(jié)構(gòu)；曾經(jīng)是社會的包袱，如今卻一躍成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)。這就是荊襄公司從1999年到2005年間，短短6年經(jīng)歷的破產(chǎn)到再生的蛻變。下文將沿著荊襄公司發(fā)展的軌跡，理清脈絡(luò)，追溯其發(fā)展歷程、企業(yè)的破產(chǎn)危機(jī)，以及在政府推動下實(shí)現(xiàn)市場化的再生過程。　　第一節(jié)　公司基于資源的比較優(yōu)勢　　創(chuàng)建于1958年的荊襄公司，原名“化工部荊襄磷礦”，是國家重點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)的磷化工基地。1973年更名為“湖北省荊襄磷礦礦務(wù)局”，并于同年7月下放至湖北省管理。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品線的日益豐富以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，荊襄公司于1989年再次更名為“湖北省荊襄磷化學(xué)工業(yè)公司”。1998年1月經(jīng)湖北省人民政府批準(zhǔn)，通過內(nèi)部改造成為國有獨(dú)資公司“湖北荊襄化工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司”?！　〗刂?999年年底，荊襄公司有在職職工12800人，離退休職工2500人。公司下轄劉沖、王集、大峪口三大礦區(qū)，以大峪口礦區(qū)為主體。其中，劉沖礦是1958年國家投資建設(shè)的四大化學(xué)礦山之一，以采掘高品位優(yōu)質(zhì)磷礦為主營業(yè)務(wù)，年生產(chǎn)磷礦石約60萬噸。王集工程是國家“六五”計(jì)劃重點(diǎn)建設(shè)的磷礦石采選項(xiàng)目，1987年建成投入試生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為采礦100萬噸，選礦150萬噸，磷精礦粉（P，Os≥31％）44萬噸。大峪口項(xiàng)目是國家“八五”期間重點(diǎn)建設(shè)的13套大型磷肥項(xiàng)目之一，以重鈣為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)重鈣56萬噸，1991年開工建設(shè)，設(shè)計(jì)三年建成，到1997年3月實(shí)際建成并投產(chǎn)?！　牡乩砩峡矗鐖D1-1所示，荊襄公司擁有得天獨(dú)厚的地理位置優(yōu)勢——它地處湖北鐘祥市境內(nèi)的胡集鎮(zhèn)，東望漢水，南毗荊門，北接襄樊，西依荊山。焦柳鐵路（焦作至柳州）、207國道和襄荊高速公路貫穿公司境內(nèi)，集諸多交通運(yùn)輸優(yōu)勢于一身。坐擁地處中原的便利，擁有各式交通運(yùn)輸，使得荊襄公司的產(chǎn)品運(yùn)輸半徑縮小，運(yùn)輸成本降低，為企業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)往全國各地提供了不可多得的便利條件?！　馁Y源上看，如圖1-2所示，湖北省是中國5大磷礦資源富集省份之一。荊襄公司所開采的湖北荊襄磷礦區(qū)礦產(chǎn)資源非常豐富，已累計(jì)探明轄區(qū)磷礦石地質(zhì)儲量4.2億噸，其中工業(yè)儲量2.89億噸。此外，另有白云石工業(yè)儲量2.82億噸以及部分硅灰石資源。豐富的磷礦資源、多種可開采礦種，成為荊襄公司生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的保障與壯大的源泉?！　漠a(chǎn)品上看，大峪口項(xiàng)目建設(shè)之前的荊襄公司以磷礦石的采掘?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)。公司下轄的兩大礦區(qū)——?jiǎng)_礦、王集礦的主要任務(wù)都是磷礦石的采選，并且以磷礦石、磷礦粉等初級產(chǎn)品為主營產(chǎn)品。豐富的磷礦資源為其生存發(fā)展提供了切實(shí)的保障?！　恼С稚峡?，政府對荊襄公司的發(fā)展給予了高度的重視。劉沖礦、王集礦和大峪口礦都屬國家重點(diǎn)投資建設(shè)工程，其中劉沖礦和王集礦的工程建設(shè)投資由國家財(cái)政撥款，大峪口礦由國家政策性貸款投資建設(shè)，并且建設(shè)過程中政府給予了一系列政策扶持?！　【C合荊襄公司的地理位置、資源占有情況、主營產(chǎn)品以及政府重視情況等各種因素，不難發(fā)現(xiàn)它在資源采掘型行業(yè)內(nèi)具有明顯的比較優(yōu)勢。然而，為滿足當(dāng)時(shí)國內(nèi)不斷增長的磷肥需求，荊襄公司于1991年開工建設(shè)大峪口礦肥結(jié)合工程?！　〉诙?jié)　從資源型到加工型企業(yè)　　荊襄公司從20世紀(jì)50年代建成發(fā)展到千禧年已歷經(jīng)了半個(gè)世紀(jì)，其發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)典型的階段：　　1.資源采掘型階段。荊襄公司的這一階段從20世紀(jì)50年代延續(xù)到80年代，當(dāng)時(shí)正處于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期。該階段荊襄公司主要以劉沖礦和王集礦的發(fā)展為主。依靠強(qiáng)有力的地理優(yōu)勢、資源優(yōu)勢以及國家一系列政策支持使荊襄公司成為了典型的資源采掘型企業(yè)，并且在該領(lǐng)域中顯具有比較明顯的競爭優(yōu)勢。然而在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，荊襄公司同樣存在對產(chǎn)品的淺加工和粗放管理導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本高昂等問題，落后的管理方式和企業(yè)對社會職能的承擔(dān)使其對贏利性、增長性、市場份額和社會反應(yīng)缺乏應(yīng)有的敏感?！　?.資源加工型階段。從20世紀(jì)80年代末到90年代末，荊襄公司歷經(jīng)資源采掘型企業(yè)向資源加工型企業(yè)發(fā)展的新的企業(yè)定位。當(dāng)時(shí)我國正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)雙重體制的交錯(cuò)和轉(zhuǎn)軌階段，資本市場的發(fā)育尤為緩慢，市場主體還不到位和不成熟，企業(yè)內(nèi)部難以形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制?！　∏G襄公司正是在這一時(shí)期開工建設(shè)大峪口礦肥結(jié)合工程的。該項(xiàng)目是“八五”期間經(jīng)國家批準(zhǔn)利用世界銀行貸款建成的國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目的建設(shè)旨在使荊襄公司形成礦肥結(jié)合、礦化結(jié)合的生產(chǎn)經(jīng)營格局，集磷礦采選、制酸、制肥、化工、發(fā)供電、勘探設(shè)計(jì)、建筑安裝、機(jī)械制造、運(yùn)輸及物資交易、社區(qū)服務(wù)于一體。項(xiàng)目于1991年6月動工，1997年6月底建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)三年建成的項(xiàng)目到了第七年才建成。雖然大峪口礦肥結(jié)合工程是國家“八五”計(jì)劃提出，是按照國家的意志興建的，但是由于政策轉(zhuǎn)變，國家并沒有給予項(xiàng)目建設(shè)的“資本金”，而荊襄公司融資渠道單一，只能依靠國家的貸款進(jìn)行項(xiàng)目的建設(shè)。從項(xiàng)目建設(shè)開始，荊襄公司就背負(fù)了巨額的債務(wù)，同時(shí)承擔(dān)著向國家納稅繳利的義務(wù)以及向銀行還本付息的責(zé)任。加上大峪口項(xiàng)目建設(shè)周期長，而企業(yè)不具備自主調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的權(quán)利以及當(dāng)時(shí)國內(nèi)磷肥市場已經(jīng)發(fā)生變化，使得荊襄公司大峪口建成投產(chǎn)之時(shí)其主要產(chǎn)品重鈣面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)?！　〉谌?jié)　升級導(dǎo)致的困境　　大峪口項(xiàng)目建成之后，在短短兩年時(shí)間內(nèi)，其主要產(chǎn)品重鈣逐漸被市場淘汰，加上債務(wù)沉重、人員盲目膨脹等問題，該項(xiàng)目于1999年10月全面停產(chǎn)。原有矛盾被激化而浮出水面，使荊襄公司陷入困境：　　1.企業(yè)資源日益耗竭。荊襄公司三大主體組成部分之一的劉沖礦于1958年開始開采，經(jīng)過近40年的采掘后，因資源枯竭于1997年閉坑。劉沖礦資源枯竭導(dǎo)致了大面積的磷化工裝置的廢棄、磷化工工業(yè)的萎縮和衰退以及大量職工安置的問題。與此同時(shí)，荊襄公司三大主體另一個(gè)重要組成部分王集礦一期采選聯(lián)合工程，經(jīng)過近20年的開采，資源枯竭，主體礦井于2000年閉坑，而王集采選二期工程資金未落實(shí)，無法繼續(xù)大規(guī)模開采。加之大峪口項(xiàng)目的問題，資源枯竭使得企業(yè)失去經(jīng)營能力，全面停產(chǎn)，被迫退出市場?！　?.財(cái)務(wù)危機(jī)。荊襄公司高達(dá)幾十億元的負(fù)債構(gòu)成，主要來自銀行貸款，包括世行貸款和國內(nèi)銀行的貸款，負(fù)債額高達(dá)80％多。高額且持續(xù)增加的歷史債務(wù)使荊襄公司失去了銀行信譽(yù)，再籌資能力降低，造成嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。與此同時(shí)，維系企業(yè)生存的三大礦區(qū)相繼停產(chǎn)，企業(yè)失去效益來源，大量的國有資產(chǎn)面臨沉沒風(fēng)險(xiǎn)?！　?.人員危機(jī)。荊襄公司除主營業(yè)務(wù)外，還承擔(dān)著諸多社會職責(zé)例如學(xué)校、公安、醫(yī)院等，職工隊(duì)伍龐大，落后的管理使得機(jī)構(gòu)臃腫。出現(xiàn)危機(jī)后，由于國有企業(yè)職工缺乏退出機(jī)制，員工能進(jìn)不能出，能上不能下，同時(shí)作為單一的礦產(chǎn)資源型企業(yè)，很多職工的職業(yè)技能單一，學(xué)歷偏低，難以適應(yīng)市場需要；加上公司所處的胡集鎮(zhèn)地理環(huán)境的相對封閉，地區(qū)就業(yè)容納能力有限。諸多原因使得荊襄職工在生活陷入困境后，無法尋找其他的出路，導(dǎo)致職工形成了依賴政府、依賴已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)解決困難。　　資源耗盡、財(cái)務(wù)危機(jī)和勞動力過剩等問題使荊襄公司面臨的困境異常嚴(yán)峻，不僅僅影響了公司的生存發(fā)展，更關(guān)乎整個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)，上萬人的生計(jì)問題。　　第四節(jié)　困境的化解　　不具市場競爭力的產(chǎn)品、沉重的歷史債務(wù)、高昂的人力成本、繁重的企業(yè)辦社會職能，使荊襄公司自身已無法實(shí)現(xiàn)改革脫困。為挽救荊襄公司的危機(jī)局面，湖北省政府及時(shí)介入，采取一系列有效得力的舉措緩解危局，為荊襄公司市場化再生創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。　　縱觀荊襄公司的改革脫困全過程，不難發(fā)現(xiàn)其極具探索性和挑戰(zhàn)性。但在黨中央、國務(wù)院的關(guān)心和正確領(lǐng)導(dǎo)下，湖北省政府牢牢把握定位。在荊襄即將實(shí)施全面改革的關(guān)鍵時(shí)期，省委、省政府及時(shí)組建荊襄改革脫困領(lǐng)導(dǎo)小組，并由時(shí)任分管工業(yè)工作的副省長周堅(jiān)衛(wèi)同志親自擔(dān)任工作組組長。工作組在主導(dǎo)改革過程中始終堅(jiān)持五條基本原則：一是堅(jiān)持政企分開、政資分開，政府公共管理職能與國有資產(chǎn)出資人職能分離；二是堅(jiān)持權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合，落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任；三是堅(jiān)持所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；四是在國家所有的前提下，由中央政府與地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，分級代表，分級監(jiān)管；五是堅(jiān)持“以人為本”的職工安置?！　∈≌J(rèn)真履行職責(zé)外，圍繞荊襄公司改革和發(fā)展，做出了不少開創(chuàng)性的工作：以政府主導(dǎo)為切入點(diǎn)，狠抓產(chǎn)品創(chuàng)新：以財(cái)務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制為抓手，強(qiáng)化出資人監(jiān)管；以公開招聘企業(yè)員工為突破口，探索建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人用人新機(jī)制；以債轉(zhuǎn)股改制為重點(diǎn)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)；以建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為核心，規(guī)范荊襄公司改制和國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。　　……

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