共贏天下

前言

　　經(jīng)常有企業(yè)的高層管理人員問我：管理咨詢究竟能為企業(yè)做些什么？能為企業(yè)改善經(jīng)營管理和提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來什么？其實在90年代中后期，當(dāng)管理咨詢以“迅雷不及掩耳”之勢，伴隨著我國改革開放的步伐迅速發(fā)展起來的時候，當(dāng)越來越多的MBA、EMBA自信滿滿進入管理咨詢從業(yè)大軍的時候，就有很多人探討這樣的問題了。　　依我從事企業(yè)管理、管理咨詢、咨詢行業(yè)管理工作38年的經(jīng)歷，我的感觸是，很多企業(yè)在請管理咨詢師或與咨詢公司洽談簽約的時候，并不完全知道自己想要什么，能夠得到什么，只是覺得有很多問題需要解決。這時，管理咨詢師和企業(yè)管理者捫心自問：“管理咨詢師和咨詢機構(gòu)能夠給企業(yè)帶來什么？”就變得非常重要！　　無論管理咨詢師、管理研究人員還是企業(yè)管理者，都面臨諸多的困惑和思考：一是企業(yè)是如何保持資金充裕而流暢？二是企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展永葆青春與活力？三是企業(yè)到底是做大還是做強？四是企業(yè)到底做專還是多元化？這些問題涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、流程再造、人力資源、市場營銷、生產(chǎn)運營、企業(yè)文化、資本管理、信息化建設(shè)等。在企業(yè)經(jīng)營的大循環(huán)過程中，企業(yè)如同人的生命體一樣，也會“生病”，也會發(fā)生周期性不適應(yīng)，也有從青年期到老年期的衰變。管理咨詢服務(wù)如同醫(yī)療、保健服務(wù)一樣，會出現(xiàn)在企業(yè)生命周期的特定節(jié)點上。

內(nèi)容概要

這本案例出版的時候正值全球金融危機，中國的CMC們通過他們的管理咨詢實踐，褒揚管理咨詢給中國30年改革的經(jīng)濟體制帶來的價值。    每一位從事經(jīng)濟工作或者社會工作的專業(yè)人士都會面臨同樣的難點：缺乏一致的文化起點因此無法描繪共同的遠(yuǎn)景。有研究機構(gòu)的報告宣稱，中國在2009年經(jīng)濟增長為8—10％，不同于2008年10—12％的增長率。而對意大利的判斷則是l％。認(rèn)為日本和歐洲一樣，呈現(xiàn)技術(shù)不景氣的狀況……。報告對三個國家未來發(fā)展的判斷都是消極的，但是，如何注釋這些報道卻有文化因素的影響。東西方國家都存在對于自己文化的精通和對于對方文化理解不足的缺陷，但是在眾多可能的因素里，有一點是顯而易見的，就是我們是否有足夠的知識儲備來解釋發(fā)生了什么事情。    這本由中國CMC撰寫的案例同時彰顯著CMC的價值，中國企業(yè)聯(lián)合噲管理咨詢委員會非常迅速地理解了ICMCI，并且領(lǐng)導(dǎo)中國管理咨詢行業(yè)在ICMCI國際大家庭中發(fā)揮重要作用。作為全球管理咨詢師的共同家園，ICMCI承擔(dān)著專業(yè)人士之間的專業(yè)技術(shù)交流和建立網(wǎng)絡(luò)資源的重任。ICMCI把不同國家不同文化的管理咨詢師融合在一起，以服務(wù)他們的客戶，造福社會和經(jīng)濟發(fā)展為己任。而在這個大框架下，中國的CMC們無疑成為催化劑，通過催化活動，促進著中國經(jīng)濟的發(fā)展和中國與其他國家的關(guān)系。    這本案例集是鼓勵分享的良好開端，也是讓世界認(rèn)識中國正在發(fā)生著什么的重要工具。案例集說明，管理咨詢能夠產(chǎn)生價值也能夠促進文化交流并能夠由此產(chǎn)生新的機會。

書籍目錄

管理咨詢師要向企業(yè)“送”管理（前言）  邁向卓越  序言一  彰顯CMC的價值    序言二  雙贏記事  序言三  咨詢師——客戶關(guān)系是咨詢成功的基石  序言四  中外運的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革10年風(fēng)雨看華為“第二代咨詢”讓民營企業(yè)管理落地突破瓶頸，構(gòu)建未來重生的雄鷹從6000萬的目標(biāo)到1.27億的業(yè)績吉林吉恩鎳業(yè)成功收購長春一汽熱電聯(lián)產(chǎn)為電力企業(yè)安全生產(chǎn)搭建防護網(wǎng)業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化平衡計分卡在三甲醫(yī)院成功開發(fā)與實施建設(shè)煙草公司全員流程化體系民營集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展之路為國有大型企業(yè)建立“職業(yè)生涯開發(fā)與管理”咨詢與培訓(xùn)體系“三網(wǎng)”變“一網(wǎng)”效益大提高創(chuàng)建中國高新區(qū)“二次創(chuàng)業(yè)”的轉(zhuǎn)型新模式敢問路在何方“圍繞經(jīng)營，突出管理”建立財務(wù)管理系統(tǒng)傳統(tǒng)型地方國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革“家用電器待機能耗研究及對策”咨詢出資人的股東地位到哪去了編后記

章節(jié)摘錄

　　中外運的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革　　我們和航母相遇　　中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司（簡稱“中外運”），是一家國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，它是由計劃經(jīng)濟時代的外經(jīng)貿(mào)部運輸司轉(zhuǎn)化而來的。當(dāng)時中國整個外貿(mào)體系是以專業(yè)化壟斷外貿(mào)為特征，中化、中糧這樣條件的行業(yè)大外貿(mào)公司，壟斷著全國同一行業(yè)的對外貿(mào)易。相應(yīng)于這種外貿(mào)機制，中外運就成為惟一的一家網(wǎng)絡(luò)遍布全國與全球的準(zhǔn)物流公司，全國的進口都通過它的五個口岸子公司，分撥到全國各個城市的直接用戶。同時又通過全國分支機構(gòu)，把所有外貿(mào)物資運送到口岸，通過中遠(yuǎn)等船運公司運向全世界。歷史上中外運是一個大型的多式聯(lián)運集于一身的服務(wù)性公司，由國家把空運指標(biāo)、鐵路運輸指標(biāo)和汽車運輸各種運輸能力指標(biāo)分配給中外運，中外運再組織貨源，運用各種方式統(tǒng)一運營全國網(wǎng)絡(luò)?！　≡诮?0年時間里，中外運發(fā)展成為以綜合物流和航運為兩大經(jīng)營板塊的國際化大型現(xiàn)代企業(yè)集團。其中，以中國外運股份有限公司為主要經(jīng)營平臺的綜合物流板塊業(yè)務(wù)包括：海、陸、空貨運代理、船務(wù)代理、供應(yīng)鏈物流、快遞、倉碼、零擔(dān)運輸?shù)龋灰灾型膺\航運有限公司為主要經(jīng)營平臺的航運板塊業(yè)務(wù)包括：船舶管理、海運干散貨運輸、國際及國內(nèi)集裝箱班輪運輸、國際原油運輸、國際及沿海汽車船運輸?shù)?，擁有和控制各類船舶運力達1200萬載重噸?！　≈型膺\是中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司和第三大船務(wù)公司。　　截至2007年底，中外運設(shè)有97家二級子公司，一家是在上海證券交易所上市的公司、兩家是在香港聯(lián)合交易所上市的公司，下屬境內(nèi)企業(yè)1161家，境外企業(yè)134家，網(wǎng)絡(luò)范圍覆蓋了全國29個省、自治區(qū)、直轄市，以及香港、韓國、日本、加拿大、美國、德國等境外地區(qū)，與400多家知名的境外運輸與物流服務(wù)商建立了業(yè)務(wù)代理和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2007年，中外運主營業(yè)務(wù)收入為576.61億元，2010年集團的目標(biāo)是收入要達到800～1000億元。2008中國大企業(yè)集團500強排名中，中外運位列第75位?！　≈型膺\因為其背景的緣故，優(yōu)勢是毋庸置疑的?！　∮媱澖?jīng)濟時期，中外運因自身的壟斷地位和國家的政策支持，形成了總部集中控制主要資源，專業(yè)總部集約化服務(wù)，地區(qū)公司網(wǎng)絡(luò)支撐的準(zhǔn)物流公司，全面承襲了具有很高價值的競爭資源，形成了公司競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。進入市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期后，中外運在外部環(huán)境急劇變化的推動下，分兵進入市場。開拓了新的經(jīng)營領(lǐng)域，和國外大公司建立了合作聯(lián)盟，并且在各個方面積累了大量的經(jīng)驗，具備了形成公司競爭優(yōu)勢的重要條件。當(dāng)時的優(yōu)勢主要有：　?。?）企業(yè)品牌。中外運作為國家級壟斷性的綜合性貨運代理運輸企業(yè)，在計劃經(jīng)濟時期就確定了國際國內(nèi)的品牌優(yōu)勢。在國際貿(mào)易界，在海洋運輸、航空運輸、鐵路運輸界建立了廣泛、長期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，有較高的商譽，“中外運”“SINOTRANS”這一品牌已得到國內(nèi)外的廣泛認(rèn)同?！　。?）商業(yè)意識和服務(wù)概念。由于中外運幾十年從事我國進出口外貿(mào)運輸和國際貨運代理，雖然國內(nèi)是計劃經(jīng)濟模式，但境外卻是市場經(jīng)濟體制。因此，天然具有一定的商業(yè)意識和服務(wù)概念，比較熟悉國外同行業(yè)的管理方式和管理經(jīng)驗。　?。?）操作設(shè)施。中外運擁有齊全的硬件設(shè)施。　?。?）整體規(guī)模實力。國際貨代雖然已打破獨家壟斷局面，中外運仍是全國市場份額最大的綜合貨運代理企業(yè)。在業(yè)內(nèi)，相當(dāng)程度上發(fā)揮著主體作用，也是惟一具備龐大物流網(wǎng)絡(luò)潛在能力的企業(yè)?！　。?）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。中外運在全國各省、區(qū)、直轄市、口岸地區(qū)、主要城市共有521家獨立法人企業(yè)，在境外有29家公司和辦事處，形成了分布廣、規(guī)模大的全球性經(jīng)營網(wǎng)點。　?。?）綜合服務(wù)。中外運在其起始發(fā)展期，就在產(chǎn)業(yè)鏈中處在介于承運人與托運人之問的第三方物流服務(wù)型企業(yè)的位置，為用戶提供倉儲、訂艙、加工、運輸?shù)染C合服務(wù)，具有完善的服務(wù)系統(tǒng)?！　。?）政府關(guān)系。中外運與國家有關(guān)部門、地方外經(jīng)貿(mào)委局等政府有關(guān)部門建立了良好的關(guān)系，得到其長期的支持。同時，由于行業(yè)的準(zhǔn)入限制，中外運當(dāng)時仍有一定的專營特許。　?。?）人才優(yōu)勢。中外運聚合了一大批高等院校的優(yōu)秀畢業(yè)生，培養(yǎng)出大批外貿(mào)運輸代理領(lǐng)域精通業(yè)務(wù)、經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)水平較高的專業(yè)人才。　?。?）率先進入高效益經(jīng)營領(lǐng)域。改革開放后，中外運在船舶經(jīng)營、船舶代理、航空貨代、快件運輸?shù)雀咝б骖I(lǐng)域迅速擴展，取得較好效益。　?。?0）與國外大公司開始結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。中外運是行業(yè)中最先與國外大公司進行合資合作的企業(yè)，除了快件，在航空貨運、海運、綜合貨運等領(lǐng)域也相繼與國外大公司結(jié)成聯(lián)盟，大大延伸了公司在世界各地的業(yè)務(wù)。　　20世紀(jì)90年代后期，中國入世談判在緊鑼密鼓進行當(dāng)中，中外運壟斷的貨代功能、船代功能都在談判中對國外放開，國外企業(yè)將在人世后自由進入中國，中外運的壟斷優(yōu)勢受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另外，國內(nèi)民營企業(yè)迅速崛起，國內(nèi)競爭壓力越來越大。這時，全國運輸能力過剩，各地的中外運各自為政，內(nèi)部殺價競爭導(dǎo)致利潤越來越微薄，公司的危機感不斷上升。　　在這種情況下，公司董事長、總裁羅開富主導(dǎo)了一場中外運全國隸屬企業(yè)的重組，把五百多家下放企業(yè)通過行政力量全部收回，并任命副總裁張斌籌劃一場全面改革?！　×_開富與張斌是兩位截然不同的企業(yè)家。張斌，一方面行幫氣很濃，像一個仗義疏財?shù)膫b客；另一方面被派駐美國多年，國際視野寬廣；再一方面思維敏捷，具有很強的學(xué)習(xí)能力，同時，他又是一個求新求變的領(lǐng)袖，在中外運一代年輕人中較有威望。他擔(dān)任中外運敦豪公司董事長，對人世之后的中國貨代行業(yè)，有沒有能力與國際競爭十分敏感。羅開富是外經(jīng)貿(mào)部的司長出身，官員的威嚴(yán)與老板的強勢聚于一身，粗放中蘊含精明，霸氣中又很通人性。他關(guān)心的中心問題是和君創(chuàng)業(yè)（以下簡稱“和君”）有什么能力幫他治散治亂，把上收的幾百家企業(yè)重組成能夠應(yīng)對人世的企業(yè)集團。為此和君的咨詢師從當(dāng)年的二汽集團、聯(lián)想案例講起，全面介紹了和君整合與組織管控咨詢的經(jīng)驗，并把戰(zhàn)略提升、組織變革、管控能力、文化沖突四個問題層層分析，終于贏得了對方信任?！　?997年底，中外運招標(biāo)管理咨詢，在與數(shù)家國外知名咨詢公司的激烈競爭中，和君憑借本土公司的特有能力一舉勝出。　　中外運的主要問題　　和君的中外運發(fā)展戰(zhàn)略研究工作組，在詳細(xì)調(diào)研之后認(rèn)為：在貨代市場上，外運面臨8方面的市場壓力，如下圖所示：　　圖中，自上而下的特權(quán)壓力是無市場競爭規(guī)則。其中，航運市場、海關(guān)、港口等部門憑特權(quán)優(yōu)勢沖擊市場。國內(nèi)貨主，外貿(mào)公司向外延伸，憑貨主優(yōu)勢擠市場。自左至右的跨國公司壓力是競爭起點落差。其中，國外大承運人進軍中國，憑借財力搶占運輸資源（和鐵路聯(lián)營）投資構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，爭奪人力資源，進行戰(zhàn)略布局。如馬斯基在上海建立獨資貨代公司，同時建30家內(nèi)地分公司。國外物流公司如TNT、日通、泛亞班拿等憑借其技術(shù)、財務(wù)實力和管理經(jīng)驗，進人中國。自右至左的市場壓力是價格優(yōu)勢明顯。其中之一是國內(nèi)大承運人的價格進攻戰(zhàn)，中遠(yuǎn)、鐵外服等單位依靠其承運人的優(yōu)勢低價搶市場。其二是國內(nèi)小運輸企業(yè)的價格擠壓戰(zhàn)。濟汽、沈陽二運等小企業(yè)利用其靈活的手段擠市場。自下而上的機制壓力是黑洞競爭優(yōu)勢。其一表現(xiàn)在體外客戶流失，錢塘公司等單位體外公司憑借信息優(yōu)勢和成本優(yōu)勢沖擊市場。其二表現(xiàn)在私營、民營企業(yè)二代爭市場。西安的個體戶借靈活機制進入服裝運輸和鋼鐵配送等專業(yè)市場?！　≡趯χ型膺\進行診斷后，看到了三大難點：　　第一，中外運從下放至今，整個公司分散經(jīng)營的意識非常濃厚，小貨代企業(yè)意識極其濃厚。因此，公司在整體經(jīng)營上，像一個大牌子底下的小公司群，甚至于是個體戶群——每個人運用自己的貨代資格到處拉貨，誰取得貨源誰就有生存空間。在這種經(jīng)營模式下，各地公司互相競爭，上下公司爭奪資源，集團內(nèi)耗加速了中外運的衰退。所以整個公司就變成了一個個體戶聯(lián)邦式的貨代企業(yè)群。在經(jīng)營戰(zhàn)略上，怎樣把這個貨代企業(yè)群轉(zhuǎn)向一個全公司統(tǒng)一的全新戰(zhàn)略，是中外運必須要面臨的問題。　　第二，中外運衰退的過程是不均衡的。有些內(nèi)地企業(yè)虧損嚴(yán)重，難以為繼，總部要將大量資金輸入這些衰退地區(qū)。而江浙、大連等沿海地區(qū)的中外運卻還有大量的現(xiàn)金流和豐厚的利潤。不同領(lǐng)域如空運、船代、汽運的中外運下屬企業(yè)迅速分化，當(dāng)時的基本情況如下：　?。?）對中外運系統(tǒng)獨立核算單位的統(tǒng)計，盈利企業(yè)295家，盈利總額23861.89萬元；虧損企業(yè)由1997年的184家增加到226家，虧損總額20164.64萬元，虧損面由37.25％上升到43.38％。絕大多數(shù)虧損企業(yè)是經(jīng)營汽車運輸和倉儲的三級企業(yè)?！　。?）空運和船代業(yè)務(wù)是利潤的主要來源，對沿海地區(qū)16個公司的統(tǒng)計，空運業(yè)務(wù)的毛利率達55％，船代業(yè)務(wù)毛利率達49.6％?！　。?）盈利1000萬元以上的企業(yè)僅9家，但盈利額占中外運全部盈利總額的71％。　　在這種情況下，中外運的利益分化自然非常嚴(yán)重，戰(zhàn)略調(diào)整就遇到了深層次問題：公司條塊分割的組織形態(tài)，使得分散的子公司都是從局部利益出發(fā)看待公司戰(zhàn)略調(diào)整。怎樣把這種分散的統(tǒng)一到整體性戰(zhàn)略目標(biāo)里，是中外運面臨的最大難題?！　〉谌?，中外運在改革的過程中，存在嚴(yán)重的文化沖突。公司由于出身于外貿(mào)部運輸局，具有很強的的行政性文化，放權(quán)讓利之后，長期分散經(jīng)營又產(chǎn)生出非常明顯的個體經(jīng)營文化。這些文化與大公司戰(zhàn)略存在嚴(yán)重沖突。

編輯推薦

　　《共贏天下》是由國際注冊管理咨詢師(CMC)編寫?！　?．國際注冊管理咨詢師(CMC)是我國管理咨詢師認(rèn)證體系的最高層級、是最優(yōu)秀管理咨詢師的標(biāo)志?！　?．國際注冊管理咨詢師(CMC)是國際管理咨詢協(xié)會理事會(ICMCI)認(rèn)證的，達到國際專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和獨立性要求的資深專業(yè)人士。　　3．國際注冊管理咨詢師(CMC)是管理咨詢師走向國際化的重要一步。　　4．國際注冊管理咨詢師(CMC)是管理咨詢師對管理咨詢執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和客戶服務(wù)最高標(biāo)準(zhǔn)的鄭重承諾。

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