績效考核與績效管理

前言

　　自1988年我開始講授人力資源管理課程并為企業(yè)提供相關的咨詢服務至本書再版已過去了整整20年。在此過程中，我深深體會到績效管理在中國扎根與發(fā)展任重而道遠。企業(yè)實施績效考核、關注績效改進是不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證。從理論上講，績效考核與績效管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至各個員工，落實績效考核結果并持續(xù)改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。　　而在企業(yè)管理實踐中，幾乎沒有企業(yè)對自己的績效管理體系感到滿意，它們不清楚為什么要進行績效考核，為什么績效管理要與戰(zhàn)略掛鉤，為什么績效實施過程中管理人員和員工要進行充分的溝通，為什么績效考核中充滿了矛盾和沖突，為什么績效反饋是績效管理不可或缺的一部分，為什么企業(yè)實施嚴格的績效考核反而降低了員工工作的積極性，績效管理問題困擾著每個企業(yè)?！　‘斍皣鴥?nèi)績效管理方面的圖書種類繁多，但卻不能很好地解決企業(yè)實際問題。許多書提出的理論被企業(yè)采用后非但沒有解決問題，反而使企業(yè)走進管理誤區(qū)。鑒于此，我們開始考慮寫一本績效管理方面的書。這本書不僅要幫助企業(yè)解決績效管理方面的問題，同時還要為企業(yè)管理人員提供系統(tǒng)性的績效管理知識，使他們了解績效管理是什么，為什么要進行績效管理，以及有效的績效管理到底能為企業(yè)帶來什么。

內(nèi)容概要

本書以績效管理的流程設計和技術方法介紹為主線，從績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果應用五個方面講述了績效管理的基本流程，從實際操作角度講述了績效考核的各種技術手段，包括基于目標管理的績效考核、基于關鍵績效指標的績效考核、基于平衡計分卡的績效考核等，同時，在各章中穿插了大量案例。本書作為修訂版，與第1版相比，內(nèi)容更全面，模塊更清晰，更易于學習掌握，更有助于讀者深入理解績效管理的理念，真正建立系統(tǒng)有效的績效管理體系。

作者簡介

付亞和，中國人力資源管理學科的創(chuàng)始學者之一，曾任中國人民大學勞動人事學院人力資源管理系主任，勞動人事學院副院長，人力資源管理開發(fā)與評價中心主任，連續(xù)多年被評為人民大學最受歡迎的老師，以實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富稱著于人力資源管理領域。在國內(nèi)首先講授人力資源管理、工作分

書籍目錄

第1篇 績效管理的思想革命　　第1章 反思績效考核 　　1.1 什么是績效 　　1.2 什么是績效考核 　　1.3 績效考核的應用與不足 　　案例分析 通用電氣——考核要有利于員工成長 　第2章 擁抱績效管理 　　2.1 績效管理概述 　　2.2 績效管理的意義 　　2.3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng) 　　案例分析 摩托羅拉的績效管理 第2篇 績效管理的體系框架 　第3章 績效管理的基本流程 　　3.1 績效管理的流程 　　3.2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合 　第4章 績效計劃與指標體系的構建 　　4.1 績效計劃 　　4.2 構建績效指標體系 　　案例分析 A公司的考核怎么了　第5章 績效形成的過程控制    5.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū)    5.2 如何對績效形成的過程進行有效控制    案例分析 盛強公司員工的績效“悶包”　第6章 績效考核與評價　  6.1 績效考核技術　  6.2 績效考核中的常見問題　  6.3 提高績效考核的有效性　  案例分析 松下電器的“五力考核”　第7章 績效反饋與績效面談　  7.1 績效反饋概述　  7.2 績效面談　  7.3 績效反饋的效果評估　  7.4 組織一次有效的績效面談  　案例分析 績效面談怎么談　第8章 績效考核結果的應用    8.1 績效考核結果應用的原則和常見問題    8.2 績效考核結果的具體應用    案例分析 部門績效考核結果與員工利益緊密掛鉤的矛盾第3篇 績效管理的技術保障　第9章 基于目標管理的考核體系　  9.1 目標管理的起源　  9.2 目標管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石　  9.3 目標管理考核法的實施　  9.4 目標管理考核法存在的問題及其對我國企業(yè)的影響  　案例分析 績效主義毀了索尼嗎　第10章 基于關鍵績效指標的考核體系    10.1 KPl概述　  10.2 KPI的設計原則　  10.3 KPI體系的構建　  10.4 KPI實施過程中的問題  　案例分析 KPI的真諦——整體大于局部　第11章 基于平衡計分卡的考核體系　  11.1 平衡計分卡概述　  11.2 平衡計分卡在績效管理中的應用　  11.3 平衡計分卡的未來　  案例分析 美國化學銀行的BSC　第12章 基于標桿管理的考核體系　  12.1 標桿管理的形成和演變　  12.2 標桿管理的作用與分類　  12.3 標桿管理的實施　  12.4 標桿管理的問題及其突破方向　  12.5 標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義  　案例分析 施樂公司的標桿管理　第13章 以任職者素質(zhì)為基礎的考核體系　  13.1 素質(zhì)與績效  　13.2 素質(zhì)庫的編制　  13.3 素質(zhì)模型的建立　  13.4 對素質(zhì)進行評價參考文獻

章節(jié)摘錄

　　第1章　反思績效考核　　本章導讀　　從不同的學科角度認識績效，所得出的結果也不同。　　從管理學的角度看，績效是組織為了實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾。從社會學的角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色而承擔的一份職責。　　目前對績效的界定主要有三種觀點：第一種觀點認為績效是結果；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展。在實際應用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：績效就是完成工作任務，績效就是工作結果或產(chǎn)出，績效就是行為，績效是結果與行為的統(tǒng)一體，績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）?！　】冃Э己耸侵缚己酥黧w對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?！　】冃Э己嗽趯嶋H應用時總是存在不盡如人意之處，究其原因主要有兩方面：一是績效考核自身就是一種容易讓人焦慮的活動；二是績效考核過程中存在很多人為造成的不規(guī)范或不科學的問題?！　?.1　什么是績效　　績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁矗靠冃в袠藴蕟?？績效可以衡量嗎？是否有什么東西可以用來預測績效？對績效進行考核有價值嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織目標嗎？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？員工的工作態(tài)度和責任心會影響績效嗎？怎樣才能科學地運用績效考核的結果？怎樣才能改善和提高員工的績效？……績效，一個永遠的話題！　　1.1.1　不同視角下的績效　　正如大哲學家亞里士多德曾經(jīng)說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。就像貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”，從不同的學科領域出發(fā)認識績效，所得到的結果也會有所差異?！　?.從管理學視角認識績效　　從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括組織績效和個人績效兩個方面。組織績效建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不能保證組織是有績效的。當組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人時，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人的績效目標偏離組織的績效目標，從而導致組織績效的失敗?！　?.從經(jīng)濟學視角認識績效　　從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，他必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進人組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則?！　?.從社會學視角認識績效　　從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成自己的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會?！　?.1.2　績效的定義　　隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認識也在不斷變化。管理大師彼得·F·德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物，這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義?！币虼?，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內(nèi)涵?！　∧壳皩冃У慕缍ㄖ饕腥N觀點：第一種觀點認為績效是結果；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點則強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展?！　?.績效是結果　　伯納?。˙ernadin）等認為：“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切?！眲P恩（Kane）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。從這些定義不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。一般用來表示績效結果的相關概念有職責（Accoun-tabilities）、關鍵結果領域（Key Result Areas）、結果（Results）、責任、任務及事務（Duties，Tasks and Activities）、目的（Objectives）、目標（Goals or Targets）、生產(chǎn)量（Outputs）、關鍵成功因素（Critical Success Factors）等。對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平工作的要求。對此，我們在設定績效目標時應注意加以區(qū)分?！　?.績效是行為　　隨著對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結果、生產(chǎn)量的觀點不斷提出挑戰(zhàn)，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。支持這一觀點的主要依據(jù)有以下幾個?！　?）許多工作結果并不一定是個體行為所致，它可能會受到與工作無關的其他因素的影響?！　?）員工沒有平等的完成工作的機會，并且員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關。　　3）過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{(diào)結果可能會在工作要求上誤導員工。　　認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標，墨菲（Murphy）給績效下的定義：“績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！笨财肇悹枺–ampbell）指出：“績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響?！彼?993年給績效下的定義：“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能通過觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）。績效不是行為的后果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的?！辈柭湍型啵˙orman＆Motowidlo）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩個方面，其中任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為?！　?.高績效與員工素質(zhì)的關系　　隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效也顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎的員工潛能列入績效考核的范圍，對績效的研究也不再僅僅關注對過去的反應，而是更加關注員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關系。本書在隨后的章節(jié)中會對以素質(zhì)為基礎的績效考核進行介紹，這也是有關績效研究的最新領域?！　?.1.3　績效在實踐中的含義　　在實際應用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。一般而言，人們在實踐中對績效有以下幾種理解?！　?.“績效”就是“完成工作任務”　　這一觀點出現(xiàn)得比較早，其主要的適用對象是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”，或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務”，這個論斷直到今天仍然是適用的。不過，由于知識工作者的工作特點不同于常規(guī)的體力勞動，這一觀點一般不用來衡量知識工作者的工作績效?！　?.“績效”就是“工作結果”或“產(chǎn)出”　　這一界定從考核的內(nèi)容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態(tài)度考核三種。相對于能力考核和態(tài)度考核來講，績效考核強調(diào)的是“結果”或“產(chǎn)出”?！　嶋H上，將績效以“產(chǎn)出/結果”為導向的解釋在實際運用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為“結果/產(chǎn)出”的績效，如責任、目標、任務、績效指標、關鍵績效指標、關鍵成果領域等?！　?.“績效”就是“行為”

編輯推薦

　　《績效考核與績效管理（第2版）》沒有將重點放在理論的介紹上，而是著重從實際操作的角度來講述各種常用的績效考核技術，對績效考核與績效管理的各個環(huán)節(jié)都做了具體介紹，并在各章中穿插了大量案例。其中很多案例來自作者常年的咨詢工作?！　∈欠裼惺裁捶椒梢杂脕眍A測績效？為什么員工不能更積極些？怎樣科學運用績效評價的結果？怎樣改善和提高員工的績效？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？績效考核指標體系能保證實現(xiàn)組織目標嗎？　　績效到底是什么？對績效進行考核有價值嗎？為什么績效考核總像是在做無用功？如何評價員工的工作態(tài)度和責任心？為什么很多人都不清楚自己的表現(xiàn)是怎樣被評判的？怎樣才能找到客觀依據(jù)來支持我們在績效評估時的主觀感覺？

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