簡約工作

前言

成功，特別是商業(yè)上的成功，只有在你信任他人的時候才能獲得。成功人士不僅僅是那些擁有令人羨慕的頭銜的人，而且他們中的每一位都是富有獨特見解，充滿熱情，天資聰穎，知識淵博的人。就工作成果而言，凱麗和朱迪做得是多么的優(yōu)秀。我備感欣慰的是，這不是一種自上而下的首創(chuàng)活動，而是獨具慧眼，對公司如何才能最有效地發(fā)展而仔細(xì)洞察的結(jié)果。我一直堅信，最優(yōu)秀的理念來自那些和顧客近距離接觸的人，在這種情況下，顧客也就成了我們自己的雇員。

內(nèi)容概要

這本書旨在把這種講情理的、高效的、雙贏的方法介紹給世界各地。在接下來的章節(jié)，我們將探討傳統(tǒng)工作場所被打破的原因，揭示隱藏在工作場所問題背后的人們的態(tài)度和信仰。然后我們將描述什么是只問結(jié)果的工作環(huán)境，它是如何運作、如何解決工作問題的。你也可以在ROWE當(dāng)中體驗?zāi)愕纳顚鞘裁礃幼樱ㄎ覀兊男牡茫悍浅芤猓?   在嘗試的過程中，你不必害怕承認(rèn)ROWE對公司帶來的挑戰(zhàn)。要告訴你的好消息是，我們并不主張公司從根本上改變公司本身的價值觀、個性特征，或者核心產(chǎn)業(yè)，公司和員工也不必改變他們的身份，要改變的只是工作方式。　　ROWE全稱是“只問結(jié)果的工作環(huán)境”(Results—Only Work Environment)，該項計劃顛覆了業(yè)界盛行了數(shù)十年的職業(yè)信條——出勤才是工作。而只以成果作為業(yè)績評判標(biāo)準(zhǔn)。基于這種思想。ROWE計劃讓員工自由支配工作時間和工作地點。由此完全打破了一周5天，一天8小時的朝九晚五上班模式。ROWE計劃跟彈性工作制也不一樣，所謂彈性工作制，是指自由選擇具體的工作時間，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。例如早來或者遲來一小時。它強調(diào)的是工作時間上的自由，但ROWE計劃則根本不考慮工作時間和工作地點。一切都由員工自由安排，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是成果。

作者簡介

Cali Ressler，Jody Thompson凱麗•雷斯勒，朱迪•湯姆森。兩人最初在百思買(Best Buy)公司相識，首創(chuàng)ROWE（只問結(jié)果的工作環(huán)境）的工作模式，在Best Buy推廣后獲得極大成功，并獲2007年全美創(chuàng)新大獎，時代周刊、紐約時報等多家美國知名媒體跟蹤報道、分析，管理人士稱譽其將成為下一代新型人力管理的精華模式。兩人現(xiàn)經(jīng)營CultureRx公司。致力于將ROWE的理念和模式分享并推廣到全美的合作者。

書籍目錄

引言　我們受夠了，你呢？　ROWE之聲：吉娜的故事第一章　為何工作使人不快？　ROWE之聲：卡拉的故事第二章　我們所謂的負(fù)面言論　ROWE之聲：菲爾的故事第三章　只問結(jié)果的工作環(huán)境　ROWE之聲：特利的故事第四章　時間在ROWE中美妙變化　ROWE之聲：艾米的故事第五章　怎樣在ROWE中做好工作　ROWE之聲：杰韋爾的故事第六章　ROWE！美好而從容的生活　ROWE之聲：貝絲的故事第七章　ROWE的未來　ROWE之聲：夏洛特的故事尾聲附錄一附錄二致謝索引

章節(jié)摘錄

第一章 為何工作使人不快？近三天來我上班一直遲到，這開始引起老板的“注意”。今天早上，我提前一個小時就已經(jīng)坐進(jìn)了開往公司的車?yán)?，通常上班路上只需花半個小時，這樣看來八點鐘到辦公室是綽綽有余，或許七點四十五就可以到了，那樣還可以多得幾分考勤分。接下來是我所遇到的情況：在高速公路入口的匝道前兩個交通信號燈處遇上了堵車，對此我真是一點兒轍都沒有。我能行駛的另一條路又在搞修建，看來只能等了。我又急又慌，全身直冒汗。我知道這又得花上一個小時，那樣的話到辦公室就已經(jīng)九點了，而不是我期望的七點四十五。我確信自己要被解雇了，至少會因一連四天遲到而受到警告。我感到自己的血壓上升，心跳加快，我只想猛踩油門，讓自己的車飛起來。我拿起電話，知道自己只能這么做。我在和自己搏斗，因為我感到糟糕透了。我努力說服自己，如果不這么做，我將丟掉飯碗。于是我撥了老板的電話號碼，接通了他的語音留言。我邊咳嗽邊用沙啞的聲音說：。吉姆，我今天感覺不舒服，我想今天上不了班了。昨晚我一直在發(fā)高燒，一宿都沒有舍眼。（咳嗽，清清嗓子。）明天見。”我是多么的激動——我和丈夫計劃去我最喜歡的餐館慶祝我們的結(jié)婚紀(jì)念日。餐館離我們有一小時的路程，要想在人流高峰期的時候趕在六點到達(dá)，我就得四點半下班。在我工作的公司，四點半下班是前所未聞的。但今天我不管別人會對我怎么說。到了辦公室，我發(fā)現(xiàn)老板已經(jīng)在我們團(tuán)隊中召開了一次會議，真是沒有想到。她說，我們在新的項目上沒有做到她需要的那么投入。她想讓我們每天晚上至少工作到六點鐘，“上滿足夠時間的班”。會后我告訴她，我得四點半下班去趕我們的結(jié)婚紀(jì)念日晚宴，但我可以在本周其他工作日工作到七點鐘。她瞪了我一眼說，想千我這份工作的人在排著隊呢——讓我自己看著辦。在那一刻，我知道只好和丈夫在周末，而不是今天晚上慶祝我們的結(jié)婚周年紀(jì)念了。我向餐館取消了預(yù)訂，然后給丈夫打電話。他帶有情緒地問我什么時候才能意識到生活中最重要的是什么，然后就掛斷了。我把頭埋在桌子上，向自己問著同一個問題。為何工作這么令人不快？如果你問其他人為什么工作總是令人不快，他們經(jīng)常會給出兩種答案：他們要么說得很模糊——這是個忙碌的世界，人人都很忙，這就是生活；或者他們會具體地提到自己的工作場所——我們有一位控制欲很強的老板，爭分奪秒讓我們工作，老板沒有重點地去管理隊伍，時不時會給我們制造一些緊急情況。但是，我們認(rèn)為答案更為深刻和普遍，即大部分工作場所普遍存在著體制性問題。盡管不同的人，不同的地點，細(xì)節(jié)有所差異，但根本性的問題是一樣的，并且其嚴(yán)重性要超過生活的艱難，以及商業(yè)的飛速發(fā)展所帶來的問題。工作在今天的公司化的生活中令人不快，是因為我們對時間的看法完全錯了。看一看以上的兩個例子。第一個故事的主人公想提早15分鐘上班來“多得幾分考勤分”。第二個故事中的經(jīng)理想讓自己的員工在公司一直待到六點，因為那樣可以從某種程度上顯示他們很敬業(yè)。一連四天遲到可能會丟掉飯碗，而每天晚上工作到很晚可能會得到提拔；你不能四點半就提前下班，你最好別等到九點鐘才來到辦公室。但卻都沒有談到所做工作的質(zhì)量問題，所談的只是時間，時間，時間。我們都屈從于一種荒誕的邏輯：時間+出勤-果當(dāng)談及工作的時候，我們對時間的態(tài)度無所不在，以至于人們幾乎都對其視而不見了。我們剛好隨機選出了兩個普通的例子：紐約市長邁克爾·布隆伯格在史泰頓島學(xué)院結(jié)業(yè)典禮上發(fā)言時，在談到美國未來的工人應(yīng)該敢于冒險、學(xué)習(xí)與人合作的時候，他講得很好，但卻把激情和要點放在了以下話語上：“如果你早上第一個上班，晚上最后一個離開，休假比別人少，從不請病假，那么你的工作將比沒有做到這一點的人出色。這再簡單不過了?！爆F(xiàn)在，我們認(rèn)為紐約市長的觀點非常奇怪。對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆殬I(yè)道德我們一點兒都不感到驚訝，但當(dāng)我們想到在世界上最大的城市取得成功的人士的時候，我們想到的是他們的創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神、聰明才智，以及他們的競爭力；我們想到的是能夠把事情（不管是藝術(shù)的、經(jīng)濟的，還是管理的）擺在桌面上的人，并且這些事情以前從來就沒有人做過。我們當(dāng)然不會想到上班時間最多的人。另一個例子代表了我們給在非傳統(tǒng)的工作環(huán)境中的人們所提出的職業(yè)忠告。它顯示在給自由職業(yè)者提供建議，并告訴他們?nèi)绾稳〉贸晒Φ木W(wǎng)頁上：“做好你的時間和工作記錄。既然你不需要出勤記錄，也沒有人來監(jiān)督你，你就需要為自己的時間負(fù)責(zé)。即使不為你的雇主或客戶負(fù)責(zé)，也得為你自己負(fù)責(zé)。度過了一天之后，知道你到底做了些什么，這很重要，所以記下你做的事情，以及所花的時間。這看起來似乎是額外的工作，但實際上每完成一項任務(wù)后，你只需花幾秒鐘而已?！边@是很有趣的現(xiàn)象。好像如果不從時間長短上來判斷，你就無法知道你所做的工作的質(zhì)量。事實上“即使不為你的雇主或客戶負(fù)責(zé)，也得為你自己負(fù)責(zé)”這句話已經(jīng)說得很清楚了。其假定條件是你對工作的計時并不僅僅是出于計費的目的。因為不知道一項工作所花的時間，你就無法衡量它的真正價值。從行政助理到高層領(lǐng)導(dǎo)，這條不成文的法則幾乎適用于每一個人。銷售人員是個例外，他們自己可以決定是否提交他們的工作量。但就大多數(shù)人而言，是根據(jù)他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果和在辦公室上班的時間來衡量其業(yè)績的。也就是說，你將不僅按預(yù)計完成工作和任務(wù)，而且每周要工作滿40小時或更多的時間。奇怪的是，我們只是在上班的時候這么做。如果在周六休息的時候外出辦事，你將不會按鐘點來衡量自己所做的工作。你或許會因某項家務(wù)活花的時間太多而感到沮喪，而不會在面對一大堆要洗的衣服時想，我最好保證有足夠的時間先把它給洗完。你可以無顧慮地決定是否要做完家務(wù)活。若有區(qū)別的話，能激勵人們快速高效地完成某事的原因是，他們將會騰出更多的時間去做其他想做的事。在上班的時候，即使我們完成了自己的任務(wù)，也得把時間占滿。因為就全職工作的定義而言，一周要工作夠40小時或更多的時間。我們?yōu)槭裁匆@樣來看待時間呢？也許它是工業(yè)時代的殘余。在那個時侯，如果你不在自己的生產(chǎn)流水線上，工作就無法完成；如果你不花足夠的時間工作，任務(wù)也無法完成。這種對時間的態(tài)度或許還可以追溯到大多數(shù)人還在用手工工作的年代。如果你在從事一項技術(shù)性的工作，那么做一件櫥柜或一套盔甲所花的時間將直接與質(zhì)量有關(guān)。不可否認(rèn)，一周40小時的工作時間曾經(jīng)一度起到了積極的作用。40小時工作周歸功于1938年頒布的《公平勞動基準(zhǔn)法》（the Fair Labour Standards Act），該法律結(jié)束了對童工的使用，建立了法定最低工資制。其思想是，確保工作的統(tǒng)一和公平，以避免公司對工人的個人生活過多的控制。但不知為什么，40小時的工作周變成了衡量能力、效率和效果的黃金標(biāo)準(zhǔn)。在信息和服務(wù)性行業(yè)，把時間作為衡量優(yōu)秀業(yè)績的做法是行不通的。40小時意味著什么？40小時又能給你帶來什么？誠然你仍然得花時間做研 究，或建立某種知識實體，或弄清兩者之間的關(guān)系，但我們每天的行動、所做的工作，與交流和解決問題有更加密切的關(guān)系。我們今天的工作更多的是動腦而不是動手，知識性的工作要求對生產(chǎn)率有不同的前提。 知識性的工作需要動態(tài)（優(yōu)秀的理念隨時都可以出現(xiàn)，而不是在上午八點到下午五點之間）、專注（對工作的投入遠(yuǎn)比踏著鐘點上下班重要）和創(chuàng)造力（要重申的是，你做不做某件事與幾點鐘無關(guān)）。今天我們所做的工作很難用時間去衡量其效率。究竟需要多長時間才能得出同事提出的問題的答案？或者對市場了解明確？或以適當(dāng)?shù)脑捳Z來成就一次買賣？我們試圖在這種新的要求下生活，然而又受制于陳IB的觀念時，便會出現(xiàn)本章開頭的故事。我們感到疲憊不堪，受挫的人們力圖在新舊觀念之間進(jìn)行調(diào)和。像這樣的故事已經(jīng)太習(xí)以為常了，似乎所有的人都覺得不值一提了。這就是生活，對嗎？每個人在工作中都有這樣的經(jīng)歷。由于時間的問題，人們工作壓力很大。

媒體關(guān)注與評論

只要你在工作，你就需要這本書　　——《紐約時報》《華爾待時報》《商業(yè)周刊》三大暢銷書排行榜第一名，《每周工作四小時》作者蒂莫西·費里斯（Timothy Ferriss）如果你在工作。那么你需要這本書!Cali與Jody在書中與讀者分享了世界五百強企業(yè)的終極秘訣。想在周三下午看電影或周五不上班。同時工作效率還能提高35％嗎?那么不問工時。去關(guān)注結(jié)果吧!　　——《紐約時報》書排行榜第一名《每周工作四小時》的作者  Timothy Ferriss“只問結(jié)果”的工作環(huán)境令每個人都有機會掌握一種更好的工作方法。它鼓勵人們在工作中作出貢獻(xiàn)。而非僅僅作“上班一下班”這樣的機械運動?！　　偎假I（Best Buy）公司（見前言）首席執(zhí)行官  Brad Anderson

編輯推薦

《簡約工作》是暢銷書《每周工作四小時》作者蒂莫西·費里斯強力推薦?！度A爾街時報》《紐約時報》《商業(yè)周刊》三榜第一亞馬遜圖書網(wǎng)站工作與生活類圖書排名第一作者因開發(fā)ROWE工作模式而榮膺2007全美管理創(chuàng)新大獎ROWE——“只問結(jié)果的工作環(huán)境”（Results-Only Work Environment）的簡稱；它不僅僅是理念，更是一套為ROWE模式而準(zhǔn)備的完整的行動指南和保障體系；作為一項近乎于顛覆性的工作方式大變革，美國電器巨頭百思買公司牛刀小試，工作效率即創(chuàng)新高，生產(chǎn)成本即創(chuàng)新低；很彈性，但更有責(zé)任，輕表象，但更重結(jié)果。欲知其中奧秘，請看《簡約工作》。亞馬遜讀者評論摘譯：1.《簡約工作》證明了一個簡單至極但也革命至極的想法：你欠你雇主的工作，但你不欠他們你的時間，你不欠他們你的生活。2.作為一位孩子的母親，我在工作與生活間紀(jì)結(jié)得一塌糊涂，我也一直期待著工作世界的改變。ORWE正是我所喜歡并需要的工具，它將引導(dǎo)我步入新的生活方向。3.《簡約工作》之所以這么被認(rèn)同，我覺得在于它是以提高生產(chǎn)力為原則和底線，而不是對員工進(jìn)行放羊管理，管理者與被管理者都以工作結(jié)果為最終焦點。

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