醫(yī)院管理傳奇.從平庸到卓越

內(nèi)容概要

從百斯特建院開始就追求****的服務(wù)，支撐服務(wù)的5大重要支柱是人員、服務(wù)、質(zhì)量、財務(wù)和成長。作為佛羅里達西北地區(qū)最大的醫(yī)療服務(wù)提供者，共有5
500名員工；百斯特醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)包括醫(yī)院、療養(yǎng)院、精神衛(wèi)生中心、門診和直升飛機救護服務(wù)。本書重點講述的是領(lǐng)導(dǎo)力和團隊力量，即一個健全機構(gòu)的管理者對員工所能產(chǎn)生的巨大影響。作者以一種簡單、謙虛和有力的方式，講述了由一家平庸機構(gòu)成長為一家杰出機構(gòu)不可思議的真實故事。

作者簡介

艾爾·斯塔博費爾德 (Al Stubblefield)
先生是百斯特醫(yī)療集團的總裁兼首席執(zhí)行官(CEO)。他1985年開始在百斯特工作，從1999年至今擔(dān)任總裁兼院長的職務(wù)。在來到百斯特之前，他曾在密西西比和田納西的醫(yī)院工作。斯塔博費爾德先生是美國醫(yī)院協(xié)會的董事，區(qū)域政策部（4）主席。他同時也擔(dān)任VHA
東南地區(qū)和衛(wèi)生科研教育基金的董事。
在2002年，《培訓(xùn)雜志》把他評為“11位成功的CEO”之一，這些CEO致力于員工能力的開發(fā)，從而讓員工和機構(gòu)脫穎而出。在2004年現(xiàn)代醫(yī)院年度評選中斯塔博費爾德先生入選“醫(yī)療界100名最有影響力的人”。斯塔博費爾德先生經(jīng)常受邀在國家級的會議上發(fā)表演講，他從院長的角度反復(fù)強調(diào)的主題是文化發(fā)展和員工參與的重要性。
斯塔博費爾德先生是美國醫(yī)院管理者學(xué)院的一員，同時也是佛羅里達醫(yī)院協(xié)會的董事。他在伯明翰阿拉巴馬大學(xué)獲得碩士學(xué)位。在密西西比獲得本科學(xué)位。
斯塔博費爾德先生與李瑪麗 (Mary Lee)
結(jié)婚29年。共有4個孩子，1個女婿，1個外孫女，這個小外孫女就是在寫書的期間出生的。

書籍目錄

1.尋找競爭優(yōu)勢
取得優(yōu)質(zhì)服務(wù)和杰出運營的五個關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素一：建立和保持優(yōu)秀文化
2.忠誠于使命
3.保持平衡：杰出運營的五大支柱
4.點燃員工自發(fā)驅(qū)動的文化變革
5.調(diào)動員工積極性：溝通、溝通、再溝通
關(guān)鍵因素二： 選擇并留住最好的員工6.選擇最優(yōu)秀的員工
7.培養(yǎng)忠誠的員工
8.通過獎勵和表彰來慶祝成功
關(guān)鍵因素三： 致力于優(yōu)質(zhì)服務(wù)9.通過服務(wù)團隊來保持高品質(zhì)
10.用規(guī)范用語締造超級服務(wù)
11.深入基層巡視與服務(wù)補救技巧
關(guān)鍵因素四： 持續(xù)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才12.建立系統(tǒng)的持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機制
關(guān)鍵因素五：推行責(zé)任制體系，使成功成為一種習(xí)慣
13.打造員工負責(zé)任的文化
14.咨詢案例：協(xié)助其他醫(yī)療系統(tǒng)追求****
附錄：如何調(diào)動醫(yī)生的積極性

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   4.2保持開放溝通渠道 當(dāng)我們與專題小組談?wù)摾硐氲墓ぷ魑幕瘯r，有4項關(guān)鍵性問題一次又一次出現(xiàn)。很明顯——在員工的腦海里——這些是健康文化的重要因素。員工告訴我們的第一件事是偉大的文化應(yīng)建立在開放的溝通上。在1995年之前，我們一貫的做法就是只跟員工分享好消息。如果沒有好消息可以分享，那他們就從我們這里聽不到任何消息。作為領(lǐng)導(dǎo)團隊，我們覺得，在某種程度上不讓員工聽到工作場所不好的消息是在保護他們。在進行轉(zhuǎn)變之前，病人滿意度指數(shù)變得越來越低，然而卻只有幾個高層管理人員知道這個結(jié)果。我猜我們希望員工最好別知道事情變得有多糟。 當(dāng)終于問到他們的時候，員工讓我們了解到在一個偉大的文化中，領(lǐng)導(dǎo)和全體員工應(yīng)持續(xù)不斷地進行公開的溝通。不僅僅是那樣，員工甚至說他們應(yīng)該有機會向高階領(lǐng)導(dǎo)反饋。而這肯定不是變革之前的文化。 但他們的確有道理。如果我們期望員工在建立新文化中起主導(dǎo)的作用，那么就需要積極傾聽他們關(guān)于新環(huán)境的想法和建議。因此，我們努力創(chuàng)建了一個開放溝通的氛圍。從“命令和控制”的文化，轉(zhuǎn)變成了“詢問、傾聽和行動”。我們對與員工有效和規(guī)律的溝通非常重視，因此成立了一個溝通團隊，目的就是找到創(chuàng)新的辦法持續(xù)地把杰出服務(wù)的信息帶給員工。溝通團隊使用一些工具，例如部門和機構(gòu)的通告欄，百斯特每日培訓(xùn)宣傳單（只有一頁，每天每個員工都要閱讀并討論），大型會議如員工論壇和特殊的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，來不斷提醒我們正在進行的變革。為了讓文化變革進行得完全和徹底，管理團隊一定要以盡可能多的方式支持和參與到溝通中去。 在開始文化變革的旅程上，我們也尋求通過了解員工的目標(biāo)、困惑、夢想和主張來鼓勵開放式溝通。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感受到我們對他們的想法是認(rèn)真的時候，員工就成為了所有反饋和建議的寶貴來源。其中一個辦法就是讓員工參與確定部門目標(biāo)，制訂行動計劃。我們也通過一個“好點子”的計劃來要求他們提供改善的建議；這個系統(tǒng)鼓勵并獎勵那些能想出創(chuàng)新辦法真正提高服務(wù)的員工，這一直就是我們最好的鼓舞士氣利器，同時節(jié)省了無數(shù)的時間和百萬美元。我會在第7章讓大家分享設(shè)立“好點子”項目的細節(jié)。 作為領(lǐng)導(dǎo)，我們也開始花更多的時間走到員工中間，讓員工有機會分享他們對新文化的印象。直到今天，百斯特醫(yī)院的行政人員盡可能在咖啡廳吃午餐，特意跟平常沒有機會坐在一起的員工聊天。最初的設(shè)想就是增加跟員工進行公開交流的機會。醫(yī)院行政總監(jiān)鮑勃·墨菲（Bob Murphy）每月隨機選取15名員工一起進午餐——每月的員工都不同。在午餐會上，他問每個員工3個同樣的問題：①你最喜歡工作的那一部分？②我們?nèi)绾文茏龅酶茫竣畚覀兡軌蜃鍪裁磥愍剟钅愕睦习?？在整個機構(gòu)進行這種溝通，讓員工知道他們的意見是重要的，還能讓高階領(lǐng)導(dǎo)更好地評價醫(yī)院真正的文化氛圍。

編輯推薦

《醫(yī)院管理傳奇:從平庸到卓越》作者以一種簡單、謙虛和有力的方式，講述了由一家平庸機構(gòu)成長為一家杰出機構(gòu)不可思議的真實故事。

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