豐田DNA

內(nèi)容概要

由數(shù)萬個零件所組合，數(shù)千人共同作業(yè)而制成的汽車，其數(shù)千人中如果有一人的技術不過關的話，制造出來的汽車質量將得不到保證。    創(chuàng)造出眾的生產(chǎn)方式和銷售方式的豐田汽車，和擁有優(yōu)勢卻無法發(fā)揮的日產(chǎn)汽車之間的差別就在于：能否實踐“反省”的原則。“反省”不僅僅只是回顧過去，更重要的是指“后續(xù)追蹤”。    資金有剩余就轉向設備投資。以后不是靠人來提高生產(chǎn)性，而是靠機械效率。

書籍目錄

緒論  　豐田研究的目的  　豐田成長的構圖　全面理解豐田的經(jīng)營模式　各章的概要第一章　豐田的遺傳基因·DNA　第一節(jié)　創(chuàng)造豐田遺傳基因的人們    1．豐田佐吉    2．豐田喜一郎    3．神谷正太郎    4．石田退三    5．豐田英二    6．大野耐一    7．豐田章一郎　第二節(jié)　豐田遺傳基因傳承的架構    1．豐田遺傳基因傳承的系譜 　 2．文書化的程序　  3．豐田文書主義的實際狀態(tài)　  4．DNA與組織能力　  5．“文書化程序”的效用　  6．官僚制的原則與反作用　  7．會學習的官僚制　  8．業(yè)界領導者形成的過程　第三節(jié)　能創(chuàng)造永續(xù)成長的經(jīng)營者資質　  1．第五級領導　　2．第五級領導者的培育第二章　豐田規(guī)范　第一節(jié)　價值觀    1．經(jīng)營哲學    2．工作觀    3．待人觀    4．物質觀　第二節(jié)　思考模式    1．眼光    2．思考習慣　第三節(jié)　行動形態(tài)    1．決策形態(tài)    2．動態(tài)第三章　豐田經(jīng)營機能系統(tǒng)　第一節(jié)　全面質量管理    1．何謂TQC    2．導入TQC的動機    3．導入TQC及戴明獎獲獎的經(jīng)過    4．導入TQC及戴明獎獲獎的效果    5．戴明獎獲獎后的活動　第二節(jié)　經(jīng)營企劃系統(tǒng)    1．經(jīng)營決策機構    2．方針管理    3．機能管理    4．委員會制度    5．生產(chǎn)線與間接部門　第三節(jié)　品質管理系統(tǒng)    1．品質保證體系    2．對ISO 9000／QS 9000的回應    3．市場品質信息的收集與索賠處理    4．統(tǒng)計手法的運用    5．對近年來品質課題的回應　第四節(jié)　成本管理系統(tǒng)    1．成本管理的歷史    2．成本管理體制    3．成本企劃　第五節(jié)　財務·會計系統(tǒng)　第六節(jié)　人力資源管理系統(tǒng) 　 1．人才培育　  2．人事管理　第七節(jié)　事務管理系統(tǒng)    1．事務作業(yè)管理（事務效率化）    2．文書管理    3．業(yè)務標準管理　第八節(jié)　計算機管理系統(tǒng)    1．PDM    2．供應鏈管理    3．全公司信息系統(tǒng)第四章　豐田生產(chǎn)機能系統(tǒng)　第一節(jié)　營銷系統(tǒng)    1．產(chǎn)品營銷方針    2．營銷理論    3．產(chǎn)品研究·生產(chǎn)技術開發(fā)    4．綜合產(chǎn)品企劃　第二節(jié)　個別產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)    1．主查制度    2．個別產(chǎn)品企劃·設計開發(fā)　第三節(jié)　設計管理系統(tǒng)    1．技術標準    2．產(chǎn)品多樣化·零件少數(shù)化    3．項目管理    4．產(chǎn)品信息管理·技術知識管理    5．設計審查系統(tǒng)　第四節(jié)　生產(chǎn)技術    1．豐田內(nèi)部生產(chǎn)技術的定位    2．豐田的制造技術　第五節(jié)　采購    1．共同成長    2．系列化（衛(wèi)星工廠化）    3．嚴父與慈母的容顏    4．設計外包方式    5．零件外包政策    6．合作會活動    7．新采購政策　第六節(jié)　制造　第七節(jié)　銷售第五章　豐田的商品力·品牌力　第一節(jié)　商品力    1．商品力判斷的指標    2．第三者機構評估的沖擊    3．豐田的努力    4．初期品質    5．耐久品質    6．魅力品質    7．銷售滿意度    8．顧客滿意度    9．美國《消費者報道》的評估    10．各公司的回應  第二節(jié)　豐田的品牌力    1.在美國的品牌力    2.在日本的品牌力第六章　21世紀豐田的經(jīng)營　第一節(jié)　奧田·張體制    1．奧田的希望    2．對世襲制的回應    3．第二個創(chuàng)業(yè)期　第二節(jié)　邁向21世紀的一流公司    1．豐田的展望    2．豐田改革的四個戰(zhàn)略    3．人才培育的新方向　第三節(jié)　產(chǎn)品開發(fā)革新    1．邁向21世紀的豐田產(chǎn)品開發(fā)革新戰(zhàn)略    2．平臺統(tǒng)合化及增加衍生車種    3．縮短開發(fā)期    4．模塊設計    5．產(chǎn)品信息管理革新　第四節(jié)　豐田發(fā)行的經(jīng)營標準    1．豐田經(jīng)營陣容的對外活動    2．豐田經(jīng)營系統(tǒng)的標準化及對外公布    3．邁向日本產(chǎn)業(yè)活力化    4．給經(jīng)營者、管理者的話后記

章節(jié)摘錄

　　第一章　豐田的遺傳基因·DNA　　第一節(jié)　創(chuàng)造豐田遺傳基因的人們　　回顧過去豐田首腦們的言行，到底是誰創(chuàng)造了豐田的遺傳基因，且又創(chuàng)造出了什么樣的成長性遺傳基因。由圖1—1可看出豐田首腦們至今的思想脈絡?！　∫韵碌馁Y料引用：豐田佐吉和豐田喜一郎出自《豐田經(jīng)營的源流》（佐藤義信，1994年），神谷正太郎出自《豐田的秘密》（若山富士雄、杉山忠明，1977年），石田退三出自《豐田集團的戰(zhàn)略與實證分析》（佐藤義信，1988年）?！　?．豐田佐吉　　豐田佐吉生于1867年的靜岡縣湖西市。這個地區(qū)，自古以來就根深蒂固的保留著二宮尊德的報德報恩之思想及日蓮宗的教誨，佐吉的成長也深受這些教化的影響。雖然他的生涯都奉獻給了織機的發(fā)明，但從其發(fā)明事業(yè)“不屈服于苦難，貫徹初志”、“貢獻國家社會”、“勞動是人的義務”的信條中可以看出：他的信念是在尊德的教誨及日蓮宗的教誨中自然萌生的。佐吉通過織機的發(fā)明，在他這一代就賺取了財富，這便成為日后豐田喜一郎進入汽車產(chǎn)業(yè)的資金。晚年的佐吉認為，汽車將比織機更貼近人們的生活，且可以為社會帶來更大的貢獻，所以，托付喜一郎能夠進入這個新的事業(yè)：“喜一郎你去做汽車，生產(chǎn)汽車以報效國家?！倍?，于1930年過世，享年63歲?！　∵@個《豐田綱領》是在佐吉過世后的第五年，由女婿豐田利三郎及長子豐田喜一郎整理成文的。由《豐田綱領》中可看出佐吉的想法，是以二宮尊德的報德報恩的思想及日蓮宗的教誨為基本，再將自己從發(fā)明中所得到的教訓添加其中而形成的。　　這個《豐田綱領》的內(nèi)容至今有些和最初完全一樣，有些則修改成符合時代、環(huán)境、社會特性的內(nèi)容；成為豐田系的11家公司，如豐田自動織機、電裝、豐田車體等公司的理念或信條。特別是所有公司都共同的強調(diào)“研究與創(chuàng)造”及“協(xié)力一致”這兩個關鍵。而佐吉的精神基本上就是豐田及豐田集團各公司的傳統(tǒng)精神，更是團結整個豐田集團的基本理念。　?。?）佐吉語錄　　“求人不如求己?！薄　∵@句話是當佐吉的發(fā)明準備進入實用階段時，因過于仰賴他人資本，結果嘗盡了苦頭，有感而發(fā)的。而喜一郎繼承了這種獨立自主、自力自強的精神，使得未來豐田不只是單純的引進歐美先進國家的技術，更開發(fā)出日本自身特有的技術，成為汽車產(chǎn)業(yè)興盛的原動力?！　　按蜷_那扇窗看看，外面是很遼闊的?！薄　∵@句話是當豐田紡織為了在中國展開紡織事業(yè)，佐吉對周圍的反對者所說的。不管在任何時代，對于一個新的行動一定會有反對者的出現(xiàn)，但是，若安于現(xiàn)狀必定會被時代淘汰而落敗。這句話正顯示了，能不斷積極地向新事物挑戰(zhàn)才是一個經(jīng)營者能成功的最大本領?！　　鞍l(fā)明之最終目的，在于其完全實用化?！薄　　叭魺o實行健全的營業(yè)性試驗，則不可能將其真正價值展現(xiàn)。”　　所謂發(fā)明，在發(fā)明的階段常會伴隨著巨大的勞苦，而要將其實用化也會有與發(fā)明同等量的辛苦。日本經(jīng)常被世界各國批評：只會將他國發(fā)明的東西加以實用化后大賺一筆。但是，如果不將它實用化，則發(fā)明就只不過是個興趣罷了。一個新的發(fā)明要能夠有一定的規(guī)模，并且能夠實現(xiàn)可行價格下的穩(wěn)定復制，才能初步稱為“技術革新”，而就這點而言，日本確實比其他國家更具有革新力。佐吉正是個擁有“發(fā)明是在實用化后才算實現(xiàn)”這種想法的革新家?！　?．豐田喜一郎　　喜一郎是佐吉的長子，出生于1894年的靜岡縣湖西市。1920年于東京帝國大學畢業(yè)后，即進入父親的公司——豐田紡織工作。1921年他與妹妹和妹夫豐田利三郎同行出訪歐美，此次視察便是喜一郎的汽車制造夢的原點，因為他深深感到未來將是汽車的時代。1933年，在豐田紡織內(nèi)設置了汽車部，正式展開研發(fā)汽車制造的工作。1935年舉行了具有開創(chuàng)性的G1型貨車發(fā)布會?！　∠惨焕蓪τ谄囍圃焓聵I(yè)的基本想法可列舉如下：（《豐年汽車30年史》1967年）　　?汽車工業(yè)是小客車工業(yè)，而且它必須為大眾小客車?！　?大眾小客車的生產(chǎn)必須是以充實的研究及設備為基礎的大量生產(chǎn)方式?！　∪毡倦m然度過了第二次世界大戰(zhàn)艱困的時期，但1949年又受到了過于緊縮預算的影響，日本經(jīng)濟再次陷入極度的通貨緊縮，豐田也因而在資金周轉上發(fā)生了問題。豐田喜一郎不斷地提到“避免人事整頓是身為經(jīng)營者的義務”或“將盡一切力量避免人事整頓、裁員，是我為人的道德標準”，并和工會組織簽署了“決不采取人事整頓、裁員”的保證書。然而，情況持續(xù)惡化，1949年底豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)，雖然好不容易與銀行團達成融資的協(xié)議，但與銀行的融資條件中卻有“制造與銷售公司的分離”及“過剩人員的整頓”等條文，這使工會采取了罷工行動，最終發(fā)展成大型工人抗爭活動。喜一郎的苦惱達到了最高點，終于在1950年決定與被裁撤的員工同進退而辭職，社長由石田退三接任。1952年朝鮮戰(zhàn)爭軍需使公司的重建出現(xiàn)曙光。石田退三便請豐田喜一郎重新出任社長的職務。不過喜一郎卻在兩個月后因腦溢血過世，享年57歲?！　。?）JIT生產(chǎn)方式　　1935年左右，美國的生產(chǎn)力被認為超出日本有9倍之多。對于喜一郎而言，若要與歐美先進國家競爭，必須創(chuàng)造出一套生產(chǎn)性高且成本低廉的獨特方法。其中一個著眼點就是JIT（Just In Time），也就是“某一東西在其必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量”。因為汽車產(chǎn)業(yè)的涉及廣大，其各個制作過程中必須擁有龐大的倉庫及庫存，而且要與歐美先進企業(yè)對抗，又必須在某處找到經(jīng)營上的突破點，這兩個問題及課題意識的結合，所發(fā)展出來的就是JIT生產(chǎn)方式。原本，JIT生產(chǎn)方式的想法是源自于亨利?福特所構思的流水生產(chǎn)線系統(tǒng)。不過，福特也強烈地擁有“就算只有清一色的黑色汽車，只要便宜就能賣出”這種生產(chǎn)取向營銷的概念，所以，流水生產(chǎn)線系統(tǒng)逐漸失去原來的目的，而演化成為“能生產(chǎn)多少，就大量生產(chǎn)多少”的所謂“大量生產(chǎn)方式”。　　喜一郎最喜歡的書是福特的《My 1ire and my work》。徹底研究福特的經(jīng)營和生產(chǎn)方式后，喜一郎終于尋求到流水生產(chǎn)線系統(tǒng)的原本真諦，而發(fā)展出“JIT生產(chǎn)方式”?！　∮?935年的舉母工廠開始動工建設時，人們就已經(jīng)聽得到JIT了。喜一郎親自將JIT的想法，按照各工程類別制作而成，疊起來共有10厘米厚度的手冊，配發(fā)給各相關人員。同時為了向全公司徹底灌輸，招集所有工作人員，進行密集性的講授。這個厚度10厘米的手冊，也就是今日豐田生產(chǎn)方式的源流。而后，JIT生產(chǎn)方式又結合了大野耐一的“看板生產(chǎn)方式”而確立形成“豐田生產(chǎn)方式”?！　〔贿^喜一郎并沒有具體的、胸有成竹的把握與歐美先進國家進行對抗，有的只是“致力于研究與創(chuàng)造、掌握潮流之前端”的這種不屈不撓的精神。之后的豐田英二，對于喜一郎致力于汽車業(yè)及舉母工廠的建設，感懷地說：“喜一郎的膽量真是了不起。”確實，就當時來講，連大財閥都不敢碰這種風險極高的汽車產(chǎn)業(yè)，喜一郎卻只憑著一己的意志力，就只身進入汽車產(chǎn)業(yè)，其勇氣實在不凡。能夠如此，應該是繼承了父親佐吉的開拓者精神，以及母親“如果豐田（佐吉）變成了乞丐，我跟著變成乞丐也無所謂”的這種執(zhí)著精神吧！　　（2）質量改善　　經(jīng)過了60多年的歲月，在豐田至今還時常將佐吉與喜一郎兩位的話套裝起來引用?！　∝S田佐吉：　　“致力于研究與創(chuàng)造、掌握潮流之前端?！薄　　叭魺o實行完全之營業(yè)性試驗，則不可能將其真價問世。”　　豐田喜一郎：　　“調(diào)查研究顧客的需求，將其反映于產(chǎn)品上?！薄　　安恢皇钱a(chǎn)品，要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品?！薄　∽艏脑掚m然簡單明了，是直接打動人心的名言，不過它卻屬于精神層面。而喜一郎的話雖然打動人心的力量較弱，不過仔細琢磨，就能發(fā)現(xiàn)它是經(jīng)過深思熟慮后具體的方法論。我們可以說：是佐吉的精神論和喜一郎的方法論相互融合運行的結果，創(chuàng)造了現(xiàn)代豐田的質量?！　∝S田織機時期，喜一郎的第一個產(chǎn)品G1貨車開始銷售時，賣出了數(shù)十輛。但是故障頻頻，新聞也時常以“豐田車，又故障”的標題報道，而當時全權負責銷售的神谷正太郎說道：“不論花費多少錢也沒關系，故障的問題由服務來補償?！辈⒁粋€一個解決這些問題。在這種狀況下，雖然豐田汽車的故障逐漸減少了，不過，這次的經(jīng)驗，也使喜一郎警覺到只靠公司內(nèi)部的營業(yè)性試驗，要解決問題是相當困難的。所以喜一郎提出“調(diào)查研究顧客的需求，將其反映于產(chǎn)品上”的看法，指出汽車在交給使用者后，對其使用結果要經(jīng)常調(diào)查，不斷地將汽車依照使用者的需求持續(xù)改良。于是，在公司內(nèi)部應運而生了對于質量問題進行監(jiān)控并指示要求改善的“監(jiān)察改良室”及“監(jiān)察改良委員會”?！　　安恢皇钱a(chǎn)品，要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品?！边@句話是更先進的想法。在追溯質量問題的過程中，人們會找到各種發(fā)生問題的重要原因。不只是設計技術或制造技術落后的要因，還包括沒有充分了解產(chǎn)品信息或是設計者犯錯等各式各樣的要因。然而在制造檢查上，能發(fā)現(xiàn)這些問題實在有限，往往客戶使用后才會發(fā)現(xiàn)問題。所以，喜一郎認為，產(chǎn)品質量的決定是在于設計、制造、檢查、物流、服務等所有流程中的工作方式，若不能將所有流程中的工作方式都加以改善的話，質量不可能變好。所以他利用所謂監(jiān)管的手段，客觀的評價工作方式，不斷改善其經(jīng)營思路?！　?987年國際標準化組織（ISO）制定的“國際質量規(guī)格ISO 9000系列”與喜一郎的這種想法可說是如出一轍。產(chǎn)品在制造的過程中就包含許多質量問題，監(jiān)管其過程并改善它，在質量保證上是必要的。這就是ISO9000的基本想法。喜一郎所洞悉的“流程管理”的想法，國際標準化組織在70年后，將其思想套用后制定了ISO國際標準規(guī)格。　?。?）降低成本　　“在日本，國產(chǎn)車到底要生產(chǎn)多少數(shù)量，才能有適當?shù)膬r格，這是任何人都想知道，卻誰都無法解答的問題。……但是（首先）要用可以賣的價錢來賣是必要的條件。”　　喜一郎對當時的價格設定說過上述的話?！　‘敃r對于價格的想法普遍都以“售價：利潤+成本”為主，但由于喜一郎上述的想法，所以在豐田已經(jīng)完全進入所謂“利潤—售價—成本”（利潤是決定于在市面上可以賣出的價格扣除成本所得）的這種想法。而喜一郎的這種想法，其實也是緣于亨利?福特。福特曾說：　　“將成本總加起來決定價格的方法，狹義的來說似乎是科學的，但廣義來說卻是不科學的。因為，以此方法算出的價格，使得產(chǎn)品無法賣出，那是毫無意義的。所以，首先要將價格設定在低水平上，使得全員能為了在此價格上繼續(xù)經(jīng)營下去，而不得不更有效率的工作。將價格定低，任何人都會努力在其價格中榨取利益。迫使狀況到極限的結果，本公司才能不斷累積、發(fā)現(xiàn)新的制造方法或銷售方法?！薄　∷?，可以想象喜一郎在研究了福特的經(jīng)營及生產(chǎn)方式后，應用其想法在自己公司的售價、利益、成本的設定上?！　。?）大局思考　　“若技術是個人所擁有的，則只能制作出好的部分，卻不能制作出好的車輛?！薄　≌垍⒖紙D1—1。若把水灌入一個邊緣高度參差不齊的木桶中，則水位的高度會決定于邊緣高度最低的，或其以下破洞的位置上。同理，由數(shù)萬個零件所組合、數(shù)千人共同作業(yè)而制作出來的汽車，其數(shù)千人中如果只要有一個人的技術、技能不純熟的話，制作出來的汽車質量、信賴度將取決于這個人。比起培育出技術突出的個人，喜一郎更重視如何培育出一個平均能力高的集團。而其工具就是他所致力制作的作業(yè)標準?！　　捌嚥豢赡苤豢科嚬揪湍軉为毻瓿傻?，必須與合作廠商共同研究。尤其是不能單純的只向廠商買東西，而是要廠商為我們做東西?！薄　∠惨焕烧J為，汽車制品的涉及非常廣泛，所以為了使汽車的質量穩(wěn)定，就有必要使所有供應廠商的質量也能穩(wěn)定。為此，他強調(diào)不能因為豐田的工作量增加，就無限量地增加供應廠商；或因為價格誘惑就隨意變更進貨廠商，而是要和進貨廠商維持一定的穩(wěn)定性交易關系，并致力于輔導其合作廠商專業(yè)化。如此，不但與供貨的合作廠商之間建立穩(wěn)定的交易關系，更強化與其關系，成為與合作廠商共榮共存的基礎?！　∵@也是從圖1—1“木桶理論”與大局思考的想法中孕育而生的?！　。?）喜一郎經(jīng)營改革的履歷　　喜一郎在設立豐田汽車工業(yè)后，便實施了許多的經(jīng)營改革（具體可參考佐藤義信的《豐田經(jīng)營的源流》）。從整體來看，可以看出喜一郎對于各個時代中重要的經(jīng)營課題，都曾試圖以治本的對策方案來克服。從長期性的觀點來看，喜一郎從不依賴從歐美各國的技術引進，而是盡可能地建立一個具有獨創(chuàng)性的汽車事業(yè)，以便將來有可能在與福特、通用等的國際競爭中獲勝。由此可證明，喜一郎確實擁有能夠看透本質的卓越資質?！　。?）喜一郎的管理文書　　喜一郎是沉默寡言、不善言辭的一個人，所以沒有留下什么能夠打動人心的語錄。但是因為他留下了很多文字筆記，所以人們能夠從這些筆記中正確的讀取他的思想。表1—2中，列出了喜一郎主要的管理文書?！　≡诖烁械襟@訝的是，這些全是由創(chuàng)業(yè)者兼經(jīng)營者的喜一郎親自撰寫的。而且，這些幾乎都是“規(guī)定”、“須知”、“手冊”這類所謂的程序作業(yè)標準。不論古今中外，一般最高經(jīng)營者都只在簽名時才會親自執(zhí)筆，通常多用“口”來經(jīng)營，以此展現(xiàn)出自己的分量，更不用說親自撰寫作業(yè)標準了。喜一郎這種“親自執(zhí)筆的經(jīng)營者”、“親自撰寫作業(yè)標準的經(jīng)營者”的姿態(tài)，可說是個異類。　　3.神谷正太郎　　1935年，喜一郎為了強化銷售，而招聘當時日本通用的副總裁神谷正太郎到豐田自動織機。

編輯推薦

　　本書獲得日本知識管理經(jīng)營學會研究獎　　我對那些只在五年內(nèi)快速成長的企業(yè)并不會感到驚訝，但對于一個經(jīng)過二三十年還能夠持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)秀成果的企業(yè)卻有著極大的興趣?！　　葼枴どw茨　　應對全球競爭，成就百年贏家　　日本經(jīng)濟自“泡沫崩潰”后低迷不振，為什么豐田卻一枝獨秀，保持不斷的成長？是什么造就了豐田的遺傳基因？　　走進豐田，學習豐田的經(jīng)營系統(tǒng)，獲取豐田永續(xù)成長的秘訣。

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