績效改進

內(nèi)容概要

　　從培訓到績效改進，是當前組織發(fā)展的一個重要趨勢。本書闡述了培訓和績效改進的關(guān)系，推演了從培訓到績效改進的邏輯過程。本書具體內(nèi)容包括：績效改進的基本原理與過程模型，績效分析的基本過程、方法與工具，干預措施選擇與干預方案的實施與評價的原則、過程、方法及工具等。

作者簡介

　　劉美鳳，北京師范大學教育學部教育技術(shù)學院教授，博士生導師。主要研究方向：人類績效技術(shù)，教育技術(shù)學基本理論，學科教學設(shè)計與教師專業(yè)發(fā)展。
　　方圓媛，任職于中央電化教育館資源服務(wù)部。2010年畢業(yè)于北京師范大學教育技術(shù)學院，獲碩士學位，研究方向為：績效技術(shù)與教學設(shè)計。

書籍目錄

前言
導語　從培訓到績效改進
第1部分 績效改進概述
　第1章 績效改進的基本原理
　 1.1 績效改進的基本概念
　 1.2 績效改進的基本原則
　 1.3 績效改進的基本流程
　 1.4 績效改進的模型
　第2章 績效改進的實踐案例
　 2.1 企業(yè)大學的“量身定制”
　 2.2 生產(chǎn)車間的故事
　 2.3 銷售人員的難題
第2部分 績效分析
　第3章 績效分析概述
　 3.1 績效分析的目的與任務(wù)
　 3.2 績效分析的過程與模型
　第4章 需求評估
　 4.1 需求評估的任務(wù)與原則
　 4.2 確定績效目標
　 4.3 調(diào)查績效現(xiàn)狀
　 4.4 得出績效差距并選擇改進重點
　第5章 原因分析
　 5.1 原因及其主要類型
　 5.2 原因分析的模型
　 5.3 原因分析的工具
　第6章 績效分析報告
　 6.1 報告撰寫
　 6.2 報告樣例
第3部分 干預方案的設(shè)計與開發(fā)
　第7章 干預方案概述
　 7.1 干預方案的基本內(nèi)容
　 7.2 干預方案的重要性
　 7.3 形成干預方案的一般流程
　第8章 干預措施及其選擇
　 8.1 干預措施的類型及代表性干預措施
　 8.2 綜合型干預措施——企業(yè)教練
　 8.3 干預措施的選擇與分析工具
　第9章 干預方案設(shè)計與開發(fā)
　 9.1 干預方案的設(shè)計
　 9.2 干預方案的開發(fā)
　 9.3 干預方案設(shè)計與開發(fā)工作報告模板
第4部分 干預方案的實施——變革管理
　第10章 變革管理的意義與實施變革的影響因素
　 10.1 變革管理的意義
　 10.2 變革實施的影響因素
　第11章 變革管理的過程
　 11.1 前期準備
　 11.2 變革實施
　 11.3 評估效果
　第12章 變革管理的方法與策略
　 12.1 變革管理的方法
　 12.2 變革管理的策略
第5部分 績效改進評價
　第13章 績效改進評價概述
　 13.1 評價目標與時機
　 13.2 評價的管理與推廣功能
　 13.3 評價對象
　 13.4 評價主體
　第14章 績效改進評價的過程
　 14.1 早期階段：確定可評價性
　 14.2 中期階段：設(shè)計與實施
　 14.3 結(jié)論階段：分析與報告
　 14.4 后續(xù)階段：學習與制度化
　 14.5 評價失誤的可能原因
　第15章 可用于評價績效改進的方法
　 15.1 員工績效評價的方法
　 15.2 柯氏四級評價法
　 15.3 360度反饋評價法
　 15.4 平衡計分卡
　 15.5 評價項目的方法
　 15.6 常見誤區(qū)
　第16章 CT＆T公司的績效改進評價案例
　 16.1 評價目標及其需要解決的關(guān)鍵問題
　 16.2 構(gòu)建員工能力模型及追蹤體系
　 16.3 構(gòu)建員工績效測評與追蹤體系
　 16.4 將員工績效與能力指標進行有效互聯(lián)
　 16.5 案例反思
結(jié)語 績效改進從業(yè)人員的勝任力
術(shù)語表(中文排序)
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　經(jīng)歷了將近四周的調(diào)查工作，績效咨詢小組發(fā)現(xiàn)：資深銷售人員認為銷售業(yè)績的瓶頸與市場有著很大關(guān)系，而不在于是否改變銷售方案，他們不認為自己目前的做法需要改進，也不喜歡自己的能力受到質(zhì)疑；剛進入公司資歷較淺的銷售人員非常努力，很想按照新方案把工作做好，但是由于對行業(yè)、對工作的不熟悉，在具體實施方案時還是遇到了很多困難；可當他們把困難向別人咨詢時，資深員工忙著自己的銷售任務(wù)而不愿提供幫助或分享經(jīng)驗；而經(jīng)理們則忙著解決市場和銷售的難題。此外，新方案中的電子數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，前期開發(fā)沒有充分調(diào)研用戶需求，使用起來不夠便捷，僅僅是信息從“紙”到“電”的搬家，并沒有起到提高效率的作用，反而比原來增加了工作負擔。最后，銷售人員普遍反映：新方案實施的合作監(jiān)督機制并不完善，在需要其他部門支持時，很多情況都得不到所需的幫助；而另一方面，新方案的其他合作部門則大多都認為，此項措施對銷售部的業(yè)績提高作用最大。盡管自己付出了努力，可最后的利益獲得方還是銷售部門，本部門并無太大的益處，況且自己還有本部門的多項事務(wù)需要處理，因此，并不積極為銷售部門提供幫助?！　σ陨显虬凑諏嵤┬路桨赣绊懗潭雀叩瓦M行排序，績效改進人員們發(fā)現(xiàn)：首先是銷售部門人員的參與問題：資深員工參與不積極，新員工不能很好地參與，經(jīng)理們則沒有提供及時的反饋；其次是其他部門人員的參與問題，這與公司的激勵有關(guān)，正是由于缺乏有關(guān)的激勵機制，無法調(diào)動其他部門成員參與實施新方案的積極性；最后是新方案中的電子數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)設(shè)計不夠良好，沒能為員工提供好的支持，無益于工作效率的提高?！　⒖冃Х治鼋Y(jié)果秘密提交給K公司總裁助理后，第二天，總裁就召開了一次包括績效咨詢團隊所有人員以及公司高管參與的會議。在會議上，公司的管理階層對績效分析工作和結(jié)果給出了極大的認可，組成了改進工作團隊，并對后續(xù)的問題解決做出了工作部署。三天后，改進工作團隊制定了改進方案并獲得了總裁認可。第四天，改進方案投入實施。　　首先，副總裁邀請績效咨詢團隊的代表以及銷售部門各個經(jīng)理和全體員工召開了銷售人員的新方案實施會議，在會議上，向銷售人員出示了行業(yè)增長數(shù)據(jù)以及競爭對手的發(fā)展數(shù)據(jù)，以改變他們對于市場的認知；之后說明不實施新的銷售方案對于公司、部門和個人的不良后果，并描述實施后對組織的價值和意義，以激發(fā)他們將新方案積極付諸行動。針對資深人員，公司制定了有挑戰(zhàn)性的業(yè)績指標與較為豐厚的獎金，以激發(fā)他們完成任務(wù)，提升業(yè)績；針對新手，公司一方面要求資深員工與新手結(jié)成小組，以師傅帶徒弟的方式幫助新手適應(yīng)銷售方案的操作，并對業(yè)務(wù)完成較好的徒弟的師傅給予獎勵，以激發(fā)資深員工帶動和幫助新員工；針對銷售部的經(jīng)理們，改進方案要求他們向有困難的新手或小組提供幫助，并就自己員工的銷售情況給予及時反饋。

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