目標(biāo)真蹤-績效管理實務(wù)操作

前言

　　按照寫作者的閱歷，市場上的書大概可以分成三類：第一類是“秀才寫書”，理論腿長，實踐腿短；第二類是“干才寫書”，理論腿短，實踐腿長；第三類是“雙才寫書”，理論腿長，實踐腿也不短?！”緯髡邚埼囊粭l腿站在講臺上，另一條腿伸到企業(yè)中，我想應(yīng)該屬于“雙才”無疑。他寫的這本《目標(biāo)真蹤——績效管理實務(wù)操f乍》，既有中外成果的篩選，也有個人創(chuàng)見的發(fā)掘，我認為在績效管理方面是可以作為理論和實踐的焊接劑的?！　‘?dāng)然，我對張文并非全無“意見”。他曾做過蒙牛的人力資源總監(jiān)，但對蒙牛事業(yè)的參與度還不夠深。我打過一個比方，如果把蒙牛事業(yè)比作海洋，那么，各個人的參與度是不一樣的，有的人剛剛沒過腳脖子，有的人漫到了腰背，還有的人“淹”到了脖子……張文因為熱愛他的演講事業(yè)，所以一開始就“約法三章”，五分之四的時間游離在企業(yè)外?？梢姡亲永镞€是把自己定位成“傳道先生”，他忠于自己的目標(biāo)?！　」芾碚咦钪匾乃刭|(zhì)是什么？書中提出“管理之道”在于做人，而五花八門的管理工具與管理技巧只不過是“管理之術(shù)”罷了。

內(nèi)容概要

　　《目標(biāo)真蹤》逐一闡述了目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效面談、部門規(guī)劃、績效輔導(dǎo)和反饋等企業(yè)績效管理重中之重的問題，既有中外成果的篩選，也有個人創(chuàng)見的發(fā)掘，其中包括大量中國大型企業(yè)的真實案例，加之作者高屋建瓴的理論高度，使這《目標(biāo)真蹤》具有很強的實際操作性，因此被業(yè)內(nèi)人士稱為“理論和實踐的焊接劑”?！　“凑諏懽髡叩拈啔v，圖書大概可以分成三類：　　第一類是“秀才寫書”，理論腿長，實踐腿短；　　第二類是“干才寫書”，理論腿短，實踐腿長；　　第三類是“雙才寫書”，理論腿長，實踐腿也不短?！　】冃Ч芾眢w系是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的重要組成部分，《目標(biāo)真蹤》作者張文一條腿站在講臺上，另一條腿伸到企業(yè)中，通過多年的理論和實踐研究，最終提煉出了這套適合中國國情的績效管理體系。

作者簡介

　　張文，標(biāo)易管理模式創(chuàng)始人，中國績效管理第一人，原蒙牛乳業(yè)集團副總裁、人力資源總監(jiān)，聯(lián)想集團管理學(xué)院培訓(xùn)顧問。　　現(xiàn)任北京標(biāo)易管理咨詢有限公司董事長，4家上市公司總裁顧問，7家大型公司企業(yè)管理教練，中國慈善協(xié)會北京西城區(qū)委員，民建企業(yè)家委員會委員，民建北京西城區(qū)委員。

書籍目錄

前言第一章 績效管理實施前需了解的知識第一節(jié) 做好績效管理的前提一、績效管理適用于所有的企業(yè)二、做好績效管理的三個原則第二節(jié) 區(qū)分績效管理中的概念一、目標(biāo)管理二、指導(dǎo)反饋三、績效考核四、崗位責(zé)任制五、業(yè)績管理六、績效管理七、六大概念之間的關(guān)系第三節(jié) 企業(yè)為什么要推行績效管理一、如何追求企業(yè)效益最大化二、激勵員工三、公平公正原則四、合理和諧法則第四節(jié) 實施績效管理的意義一、基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略二、股東回報率與績效管理的關(guān)系三、實施績效管理的意義第五節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)一、什么是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)二、關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)與績效管理第六節(jié) 績效管理是誰的工作一、管人體系的內(nèi)容二、管理課程的作用三、何為最重要的管理之道四、績效文化的建立第二章 目標(biāo)設(shè)定第一節(jié) 目標(biāo)管理系統(tǒng)一、績效管理系統(tǒng)的實施程序二、實施績效管理所需的技能，第二節(jié) 崗位主要職責(zé)一、目標(biāo)和職責(zé)的清晰化二、職責(zé)、目標(biāo)和計劃的區(qū)別第三節(jié) 職責(zé)澄清一、確定崗位職責(zé)二、職責(zé)履行三、填寫職責(zé)四、書寫職責(zé)應(yīng)注意的問題第四節(jié) 目標(biāo)設(shè)定一、目標(biāo)設(shè)定綜論二、目標(biāo)管理和績效考核的關(guān)系三、目標(biāo)基本概念四、目標(biāo)來源五、書寫目標(biāo)的原則六、目標(biāo)制訂的SMART原則七、填寫目標(biāo)時應(yīng)注意的事項，八、確定目標(biāo)的步驟九、目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)十、計劃/考核表的制作流程十一、如何填寫每月（季)計劃，考核表第三章 績效考核第一節(jié) 績效考核概述一、企業(yè)為什么要推行績效考核二、目前進行績效考核的目的三、績效考核的常見問題四、績效考核的過程和步驟第二節(jié) 工作業(yè)績的考核一、工作表現(xiàn)考核二、工作能力不需要考核三、工作業(yè)績和工作表現(xiàn)的權(quán)重比例四、工作業(yè)績考核得分五、工作表現(xiàn)的填寫原則六、如何填寫每季（月)述職考核表第三節(jié) 業(yè)績考核應(yīng)注意的方面一、業(yè)績考核過程中管理者的責(zé)任二、績效考核過程中人力資源部的責(zé)任三、制定業(yè)績考核評價記錄表四、考核中可能出現(xiàn)的問題五、考核辦法第四節(jié) 季（月)度考核與獎金的發(fā)放一、獎金基數(shù)二、獎金系數(shù)第五節(jié) 績效考核小結(jié)一、績效考核的總過程二、培訓(xùn)與發(fā)展三、職位管理四、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)從何而來第四章 年度規(guī)劃第一節(jié) 部門規(guī)劃一、部門規(guī)劃的做法二、部門的職責(zé)定位三、部門的工作目標(biāo)四、部門的工作計劃第二節(jié) 部門崗位職責(zé)一、部門的組織結(jié)構(gòu)二、部門的費用預(yù)算三、部門的資源需求第五章 年終績效考評第一節(jié) 績效考評的目的和意義一、績效管理系統(tǒng)中存在的誤區(qū)二、如何做好年度績效考評第二節(jié) 績效考評的內(nèi)容一、主要內(nèi)容二、被考核人的任務(wù)三、評估方法四、評估步驟五、評估之后六、設(shè)計評估制度所面臨的問題七、設(shè)計有效績效評估制度的要求八、績效評估體系的分類九、績效考評的主要問題第三節(jié) 如何有效地實施年度考評一、績效評估循環(huán)二、績效評估系統(tǒng)三、考評的兩個象限四、績效管理決策樹五、績效評估方法的技術(shù)要素六、一些常用的績效評估的方法七、績效評估中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決方法第四節(jié) 實施年度績效考核的步驟一、建設(shè)員工績效考核的系統(tǒng)二、年度績效考核三、績效考核中應(yīng)注意的問題四、考核結(jié)果的運用第五節(jié) 個人發(fā)展計劃一、個人發(fā)展計劃包括哪幾部分二、發(fā)展需求分析三、經(jīng)理在培訓(xùn)與發(fā)展中的作用四、個人發(fā)展能力詞典五、可供選擇的個人發(fā)展方案，第六章 績效輔導(dǎo)、反饋第一節(jié) 總論一、績效輔導(dǎo)的主要工作二、績效輔導(dǎo)基本知識第二節(jié) 輔導(dǎo)員工必須具備的能力一、聆聽二、發(fā)問三、區(qū)分四、回應(yīng)五、其他第三節(jié) 輔導(dǎo)員工的技巧一、專注于行為方面二、判斷問題三、改善不良工作習(xí)慣帶來的好處四、觀察情況采取行動五、維持明確的目的六、討論要清楚明確七、采納員工的意見八、采取的重要步驟及其原則九、總結(jié)第七章 績效面談第一節(jié) 績效面談一、面談的重要性二、面談的步驟三、面談的技能與技巧四、面談的內(nèi)容第二節(jié) 年度績效面談一、年度績效面談總流程二、年度績效面談的目的三、績效面談的內(nèi)容四、績效面談的十項原則五、績效面談的過程六、面談檢查表七、衡量績效面談的效果八、反饋九、溝通第八章 績效管理相關(guān)文件一、年第——季度計劃/考核表二、年第——季度述職/考核表三、職能部門績效考核流程四、績效考核面談流程五、個人績效考核操作說明

章節(jié)摘錄

　　在企業(yè)中推行和實施績效管理確實比較困難，因為績效管理涉及到企 業(yè)中每個人的切身利益。在與企業(yè)交流的過程中，我們經(jīng)常聽到關(guān)于企業(yè) 推行績效管理失敗的案例。據(jù)不完全統(tǒng)計，在我國的企業(yè)中實施績效管理 ，失敗的案例多于成功的案例，做得好的企業(yè)一般也比較少。 在推行績效管理的八年中，全國至少有上萬家企業(yè)聽過我講的績效管 理，我至少親自為上百家企業(yè)做過績效管理的輔導(dǎo)和咨詢，這些企業(yè)來自 不同的行業(yè)，有大型的能源業(yè)、快速消費品業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、藥業(yè)、通信 業(yè)、IT業(yè)、煙草業(yè)、食品保健品業(yè)、家電業(yè)等，甚至政府機關(guān)也找我們做 績效管理。 由此可以看出：雖然績效管理在企業(yè)實施中比較困難，但是大多數(shù)企 業(yè)對它還是抱有很大期望。在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)：只要按照科學(xué)方法扎實 地實施績效管理，盡量減少摻雜人為因素，成功的機會還是很大的。 在八年的實踐過程中，我們的績效管理體系日益完善，實施技巧也越 來越嫻熟，隨著經(jīng)驗的不斷積累，我們得到以下兩個結(jié)論： （1）績效管理適用于所有的企業(yè)。 （2）做好績效管理要遵循三個原則。 一、績效管理適用于所有的企業(yè) 績效管理適用于所有企業(yè)、任何組織。我們研究發(fā)現(xiàn)：各企業(yè)的研發(fā) 經(jīng)驗各不相同，相互間的借鑒意義不大，比如聯(lián)想對電腦的研發(fā)過程和蒙 牛對牛奶的研發(fā)過程，彼此間沒有借鑒作用；各企業(yè)的營銷方式的借鑒意 義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個非常成功的營銷案例，但是 其他企業(yè)跟進的各種選秀節(jié)目卻沒有超越“超級女聲”的，因為營銷需要 創(chuàng)新而非借鑒；但是，各企業(yè)間的管理99%卻是相通的，企業(yè)間的管理經(jīng)驗 極具借鑒性。 我們的這套績效管理體系在各種企業(yè)和事業(yè)單位中進行實踐，效果非 常明顯，都取得了非常大的成功。實踐表明，績效管理適合于各種類型的 組織。 二、做好績效管理的三個原則 在企業(yè)中，要做好績效管理，讓績效管理落地、生根、發(fā)芽、成長、 開花、結(jié)果，需要在推行績效管理前秉持三個原則： （一）績效管理應(yīng)該是“一把手”工程 績效管理不完全是人力資源部門的事情。 這個原則對績效管理非常重要。很多企業(yè)一直認為績效管理是人力資 源部門的工作，如果人力資源部以一己之力去推行績效管理項目，最后大 多會以失敗而告終。這是為什么呢？因為在企業(yè)里，人力資源總監(jiān)與營銷 總監(jiān)、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等管理人員是平級的，人力資源總監(jiān)在推行績 效管理項目時，勢必會以一個指揮者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣必然會引起其他部 門領(lǐng)導(dǎo)者的不服，從而阻礙整個績效管理工作的推進。因此，我們的經(jīng)驗 是：績效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重視了，績效管 理才有可能順利地推行，才有可能成功。 我們在為客戶做有關(guān)績效管理的咨詢之前，都會做一項固定的工作， 那就是進行企業(yè)總裁的訪談。假如某個企業(yè)人力資源部門的人找到我說： “張文老師，能不能幫我們來建績效管理體系呢？”我說：“行，沒問題 ，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。”在和老總做訪談前我 會對他講：“我?guī)湍銈児就菩锌冃Ч芾恚夹g(shù)層面沒有問題，但是我要 有‘尚方寶劍’。在推行績效管理的過程當(dāng)中，該重獎的要重獎，該重罰 的不管是誰，哪怕是您的親戚也一樣要重罰，而且您必須全力支持?！焙?多企業(yè)老總都會答應(yīng)這樣的條件，最后推行起來，自然就會起到事半功倍 的效果。 案例 某電氣公司是一家至今已成立十多年的家族式企業(yè)，該公司董事長兼 總經(jīng)理李總的家族占有公司90%以上的股份。正因為如此，他的很多家族成 員都是公司的高層管理人員，中層干部中也有他的許多親戚和同學(xué)，所以 很多管理制度的推行都會遇到不同狀況的阻力，很難實施到位。這家公司 十幾年來不斷地推行各種管理模式，可最終都以失敗告終。 2003年，一次偶然的機會，這家公司的人力資源部部長和績效管理經(jīng) 理聽到我講的績效管理課程后，非常興奮，認為我們的績效管理系統(tǒng)很實 用，于是請我到他們公司做有關(guān)績效管理的培訓(xùn)。后來我見到了李總，雙 方談得很愉快，于是我開始幫這家企業(yè)建績效管理體系。 在推行績效管理方案的時候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力非常弱。再好 的方案做出來，很多人都不理會。因為是家族式企業(yè)，每個人都有這樣一 種想法：“反正最后李總會給我面子，不會處罰我?！庇谑俏蚁胂纫鉀Q 中層干部漠不關(guān)心的問題。 我主要通過以下兩個方面來著手進行： 第一，根據(jù)績效管理規(guī)定，所有干部都要與下屬進行面談，不面談將 受到處罰。有一個月，我發(fā)現(xiàn)，李總自己沒有和所管的七位副總進行面談 ，我就和人力資源部商量，準(zhǔn)備按照績效管理規(guī)定，給李總相應(yīng)的處罰。 人力資源部部長對我說：“他是老板，誰敢處罰他呀？”于是我親自去找 李總，對他說：“李總，這個月您沒有按規(guī)定進行面談?！崩羁傉f：“我 談了?！蔽艺f：“那您談了幾位？”李總說：“這個月我28號才從加拿大 回國，太忙了，所以只與三位副總進行了面談，還有四位沒有來得及面談 ?！蔽艺f：“那根據(jù)規(guī)定，要對您給予相應(yīng)的處罰，并且要在全公司通報 批評。我知道您是老板，但公司通過的績效管理規(guī)定，您必須要帶頭執(zhí)行 ，這樣也是給大家起一個表率的作用，處罰您也是為了給中高層管理人員 敲個警鐘。”李總哈哈大笑道：“我認罰，我認罰?！弊詈筮@個月真罰了 李總1000元，并且全公司通報批評。當(dāng)通報貼在公司大門口、食堂門口和 公司網(wǎng)站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罰了，那我們還怎 么去說情！”這讓所有干部都認真對待績效管理的問題了。 當(dāng)然，就算所有干部開始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式 。 第二，我們把公司年度指標(biāo)分到各個部門，分得非常清晰，連職能部 門都有清晰的部門年度目標(biāo)，然后和每個中層干部簽訂責(zé)任狀，也叫績效 協(xié)議?？冃f(xié)議簽后，他們知道老板對績效管理是認真的了，于是，所有 的干部一邊拿著績效協(xié)議與老總討價還價，一邊告訴他的下屬趕快做績效 管理。他們之所以動員下屬去做績效管理，是因為他知道如果下屬不做績 效管理，所有的KPI指標(biāo)責(zé)任落在他一個人頭上，他將承擔(dān)不起。責(zé)任狀簽 完后，他們開始求人力資源部幫助他們做績效管理培訓(xùn)，輔導(dǎo)他們做績效 管理。 這個案例告訴我們，做績效管理一定是“一把手”的工程。這是我們 得到的第一個結(jié)論。P3-6

編輯推薦

　　《目標(biāo)真蹤》最適合中國國情的績效管理體系，蒙牛集團董事長牛根生強力推薦。

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