班組長(zhǎng)培訓(xùn)教程

內(nèi)容概要

　　《班組長(zhǎng)培訓(xùn)教程》分上、中、下三篇，詳細(xì)闡述了如何打造優(yōu)秀的班組長(zhǎng)。上篇圍繞班組長(zhǎng)自身的成長(zhǎng)，介紹了班組長(zhǎng)的基層管理作用、班組長(zhǎng)的勝任力及如何實(shí)現(xiàn)自我超越；中篇以班組長(zhǎng)如何管人為主題，講解了班組長(zhǎng)的人際關(guān)系技能和如何提升帶團(tuán)隊(duì)的能力；下篇講解了班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理的三大基礎(chǔ)和三大任務(wù)及如何執(zhí)行和落地等。本書適合作為企業(yè)培訓(xùn)基層管理人員的教材使用，同時(shí)也適合班組長(zhǎng)自學(xué)參考，是班組長(zhǎng)自我提升的必備讀本。

書籍目錄

上篇  班組長(zhǎng)自身的成長(zhǎng)第1章  現(xiàn)代企業(yè)的班組管理1.1  現(xiàn)代企業(yè)概述1.2  企業(yè)管理1.3  班組長(zhǎng)與班組管理第2章  班組長(zhǎng)的角色與作用2.1  言行標(biāo)兵2.2  一線指揮2.3  基層領(lǐng)導(dǎo)第3章  班組長(zhǎng)的勝任力3.1  學(xué)習(xí)管理知識(shí)3.2  提升管理技能3.3  提高管理素質(zhì)第4章  班組長(zhǎng)的自我超越4.1  班組長(zhǎng)的自身修煉4.2  精兵到強(qiáng)將的飛躍4.3  突破經(jīng)驗(yàn)管理中篇  班組長(zhǎng)的人員管理第5章  班組人員管理5.1  對(duì)人的正確認(rèn)識(shí)5.2  深入了解員工5.3  班組人員管理六原則第6章  有效溝通與激勵(lì)6.1  溝通要點(diǎn)6.2  班組長(zhǎng)實(shí)用溝通技巧6.3  工作協(xié)調(diào)6.4  班組長(zhǎng)的激勵(lì)方法第7章  員工培訓(xùn)7.1  員工的培訓(xùn)需求7.2  班組培訓(xùn)的方法7.3  班組培訓(xùn)操作要點(diǎn)第8章  班組團(tuán)隊(duì)8.1  團(tuán)隊(duì)的和諧基礎(chǔ)8.2  打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)8.3  班組團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下篇  班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理第9章  班組安全管理9.1  全員的安全意識(shí)與責(zé)任9.2  班組安全管理9.3  現(xiàn)場(chǎng)安全管理第10章  現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.1  全員參與的現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.2  班組長(zhǎng)如何抓現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.3  融入公司的5S管理活動(dòng)第11章  班組設(shè)備管理11.1  班組設(shè)備管理要點(diǎn)11.2  設(shè)備點(diǎn)檢與維護(hù)保養(yǎng)11.3  全員生產(chǎn)維護(hù)第12章  班組質(zhì)量管理12.1  班組質(zhì)量管理概述12.2  班組現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理方法12.3  開展QC小組活動(dòng)第13章  班組成本管理13.1  降低生產(chǎn)成本13.2  班組現(xiàn)場(chǎng)成本管控13.3  消除八種浪費(fèi)第14章  生產(chǎn)率、交貨期管理與現(xiàn)場(chǎng)改善14.1  提升生產(chǎn)率14.2  交貨期管理14.3  現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)附錄A 252附錄B 256附錄C 259附錄D 262參考文獻(xiàn) 267上篇  班組長(zhǎng)自身的成長(zhǎng)第1章  現(xiàn)代企業(yè)的班組管理1.1  現(xiàn)代企業(yè)概述1.2  企業(yè)管理1.3  班組長(zhǎng)與班組管理第2章  班組長(zhǎng)的角色與作用2.1  言行標(biāo)兵2.2  一線指揮2.3  基層領(lǐng)導(dǎo)第3章  班組長(zhǎng)的勝任力3.1  學(xué)習(xí)管理知識(shí)3.2  提升管理技能3.3  提高管理素質(zhì)第4章  班組長(zhǎng)的自我超越4.1  班組長(zhǎng)的自身修煉4.2  精兵到強(qiáng)將的飛躍4.3  突破經(jīng)驗(yàn)管理中篇  班組長(zhǎng)的人員管理第5章  班組人員管理5.1  對(duì)人的正確認(rèn)識(shí)5.2  深入了解員工5.3  班組人員管理六原則第6章  有效溝通與激勵(lì)6.1  溝通要點(diǎn)6.2  班組長(zhǎng)實(shí)用溝通技巧6.3  工作協(xié)調(diào)6.4  班組長(zhǎng)的激勵(lì)方法第7章  員工培訓(xùn)7.1  員工的培訓(xùn)需求7.2  班組培訓(xùn)的方法7.3  班組培訓(xùn)操作要點(diǎn)第8章  班組團(tuán)隊(duì)8.1  團(tuán)隊(duì)的和諧基礎(chǔ)8.2  打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)8.3  班組團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下篇  班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理第9章  班組安全管理9.1  全員的安全意識(shí)與責(zé)任9.2  班組安全管理9.3  現(xiàn)場(chǎng)安全管理第10章  現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.1  全員參與的現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.2  班組長(zhǎng)如何抓現(xiàn)場(chǎng)5S管理10.3  融入公司的5S管理活動(dòng)第11章  班組設(shè)備管理11.1  班組設(shè)備管理要點(diǎn)11.2  設(shè)備點(diǎn)檢與維護(hù)保養(yǎng)11.3  全員生產(chǎn)維護(hù)第12章  班組質(zhì)量管理12.1  班組質(zhì)量管理概述12.2  班組現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理方法12.3  開展QC小組活動(dòng)第13章  班組成本管理13.1  降低生產(chǎn)成本13.2  班組現(xiàn)場(chǎng)成本管控13.3  消除八種浪費(fèi)第14章  生產(chǎn)率、交貨期管理與現(xiàn)場(chǎng)改善14.1  提升生產(chǎn)率14.2  交貨期管理14.3  現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)附錄A附錄B附錄C附錄D參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　4.2 精兵到強(qiáng)將的飛躍 4.2.1 從精兵到強(qiáng)將 班組長(zhǎng)或因業(yè)務(wù)出色、或因做事踏實(shí)被從員工中精選出來(lái)?yè)?dān)任班組長(zhǎng)，可以說(shuō)是員工中的精兵。但想當(dāng)好班組長(zhǎng)，必須把自己培養(yǎng)成為強(qiáng)將，能夠起到基層管理者的作用。班組長(zhǎng)常見的有五種類型。1.技能型 技能型的班組長(zhǎng)都是業(yè)務(wù)骨干，具有精通業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，但也正是這一特點(diǎn)導(dǎo)致他們思考問(wèn)題的方式比較單一，往往缺乏人際協(xié)調(diào)方面的能力，不善于與人打交道，容易陷入“唯業(yè)務(wù)”和“唯技術(shù)”的誤區(qū)，把業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平和管理水平混淆起來(lái)，認(rèn)為自己業(yè)務(wù)過(guò)硬，大家自然就會(huì)服，班組工作也就不用多操心，從而忽視自身管理水平的提高，缺少調(diào)動(dòng)員工積極性的藝術(shù)。2.盲從型 盲從型的班組長(zhǎng)可能比較憨厚老實(shí)，上級(jí)怎么說(shuō)，自己就怎么做，很少結(jié)合本班組的實(shí)際情況進(jìn)行獨(dú)立思索。工作中他們往往缺乏科學(xué)的管理創(chuàng)新精神，理論水平較低。沒有什么管理方式，甚至使員工產(chǎn)生嚴(yán)重的對(duì)立情緒，從而導(dǎo)致工作績(jī)效下降。3.大撒把型 有些班組長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)職位待遇不高，出力不少，自己看不起自己。同時(shí)還有很多人顧慮過(guò)多的事務(wù)性工作會(huì)影響自己業(yè)務(wù)水平的提高，所以上任后往往采取所謂“無(wú)為而治”的做法，在工作中表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)管理工作缺乏興趣和責(zé)任心、進(jìn)取心。所以這樣的班組長(zhǎng)往往徒有虛名，在班組中難以樹立應(yīng)有的威信。4.老黃牛型 這類班組長(zhǎng)工作任勞任怨，凡事親力親為，也確實(shí)起到了率先垂范的作用，卻忘記了自己更是一名管理者。他們只知道自己埋頭苦干，而不會(huì)調(diào)動(dòng)其他員工的積極性，帶領(lǐng)大家共同開展工作。這樣不僅提高不了班組的整體效益，還常常被下屬支配，工作顯得被動(dòng)。而且非常辛苦。5.哥們義氣型 哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們兒一樣。其優(yōu)點(diǎn)是有一定的凝聚力；缺點(diǎn)是容易意氣用事、感情用事，缺乏原則性。他們實(shí)際上已經(jīng)把自己混同于非正式小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮班組長(zhǎng)應(yīng)有的作用，容易使班組對(duì)企業(yè)產(chǎn)生離心力。案例4—1 逼迫精兵成強(qiáng)將 松下幸之助先生被日本企業(yè)界譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神。當(dāng)年松下公司剛剛起步的時(shí)候，他意識(shí)到未來(lái)電器發(fā)展的趨勢(shì)，決定開發(fā)小型電機(jī)以用做家電的驅(qū)動(dòng)裝置。他委托了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔(dān)任新產(chǎn)品研發(fā)部的負(fù)責(zé)人。中尾接受任務(wù)后，帶著部下買來(lái)GE公司生產(chǎn)的小型電機(jī)，著迷地拆卸與研究。一天深夜，松下幸之助正好路過(guò)中尾的實(shí)驗(yàn)室，看到埋頭做試驗(yàn)的中尾，非但沒有表?yè)P(yáng)他，反而狠狠地批評(píng)了他：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實(shí)在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相于大了，研究項(xiàng)目日益增多，你即使一天干48小時(shí)，也無(wú)論如何都完不成那么多工作。所以作為研發(fā)部的負(fù)責(zé)人，你的主要職責(zé)就是培養(yǎng)出10個(gè)，甚至100個(gè)像你這樣擅長(zhǎng)研究的人，我相信你能?！彼上滦抑鸀槭裁催@么講？因?yàn)樗J(rèn)為，中尾應(yīng)當(dāng)做管理者，做研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)，重在指揮與協(xié)調(diào)，而不是凡事都自己沖鋒在前地苦干。如果這種思維不轉(zhuǎn)變，中尾雖然可以把電機(jī)研發(fā)出來(lái)，但他一個(gè)人卻無(wú)法完成更多的研發(fā)任務(wù)，松下公司也就難以成長(zhǎng)為大公司。

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