自主變革的基石

前言

　　隨著企業(yè)業(yè)務的快速變化和需求的增加，帶動了企業(yè)管理上的變革，信息化在變革中的作用也越來越重要。隨著企業(yè)業(yè)務需求增多和不同應用系統(tǒng)的開發(fā)使用，而這些應用是獨立的、沒有關聯(lián)的，因此就逐漸形成了企業(yè)的“信息孤島”。解決“信息孤島”，已經(jīng)成為企業(yè)管理變革重中之重。我們需要一套完整的架構思想來改變并解決企業(yè)的“信息孤島”，而SOA（它是面向服務架構的英文縮寫）的誕生正是為了企業(yè)徹底解決“信息孤島”問題。　　要深刻認識SOA，我們就需要脫離IT的范疇來看SOA。SOA反映的是什么理念？什么思想？有一次，我參加一位太極拳大師的講座，他說：如果你能理解“心志要到，招式要對，氣血要通，快速適應變化，四兩撥千斤”的思想，你就能練好太極拳。我經(jīng)過仔細琢磨，領悟到這幾句話正是SOA的根本。第一，心志要到。 要練好“太極拳”就要沒有雜念。SOA也是一樣，要做好SOA，心志也要到。不是為了跟風，不是為了隨大流，就是為了做好SOA?！　〉诙惺揭獙?。太極拳里有不同的招式，例如白鶴亮翅、單鞭、野馬分鬃等等，把這些招式以不同的次序連起來，就是一個太極拳的套路。在SOA中，每一個業(yè)務單元對應一個服務，把這些服務連起來以后，它就是企業(yè)的業(yè)務流程。正如太極拳中的招式可能被重復使用一樣，SOA的服務也是可以被重復使用的。重用是SOA最根本一個思想。 重用有什么作用呢？重用可以減少投資，即它可以很快的把原來做的系統(tǒng)利用起來，充分利用原來的投入和IT資產(chǎn)。第三，氣血要通?！疤壢弊钪匾氖菤庋ā庋ê苤匾?，因為它對人的生命至關重要。SOA也是一樣，IT系統(tǒng)也是有生命的。它的生命是什么？它的生命是信息的流動，信息在不同系統(tǒng)之間的流動。SOA的關鍵是要有連通性，即不同系統(tǒng)、不同應用之間的互聯(lián)互通。第四就是快速適應變化。太極拳一般不主動出擊，而是隨對手的變化而變化，等到對手重心不穩(wěn)時，輕輕一擊，便可打倒對手，真可謂是“四兩撥千斤”。SOA具有靈活的架構，非常適應業(yè)務的變化?？梢哉fSOA快速適應變化的思想和太極拳的思想是一脈相承的。最后是整合。中國的武術大家們常常會學習各種拳路，使自己武功高強。這個整合各路武功的思想和SOA的整合思想是也一樣的。SOA整合各種資源，整合各種的流程，內(nèi)部的、外部的、新的、舊的。“大道至簡”，SOA它就是一種思想，就如“太極拳”一樣，它在里面蘊涵了的一些我國道家的根本哲學思想。　　我和本書兩位作者相識源于在重慶實施的SOA項目。我曾多次在重慶、青海、北京等地與兩位作者相見，一起探討SOA如何在制造行業(yè)落地。中國的制造行業(yè)，信息化程度和美國、西歐等先進國家相比，還有很長的路要走。本書所講述的制造行業(yè)的信息化和企業(yè)轉(zhuǎn)型對中國制造行業(yè)意義非常重大。兩位作者都是我國制造行業(yè)的信息化和企業(yè)轉(zhuǎn)型的專家和實踐者，他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識對各位致力于我國制造行業(yè)的信息化建設的讀者們是非常寶貴的。我能應邀為本書寫序是一個我深感榮幸的事情。我也特別向讀者大力推薦本書，并且堅信各位讀者一定會從本書得到制造行業(yè)信息化和轉(zhuǎn)型的真諦。

內(nèi)容概要

　　隨著我國制造業(yè)的迅猛發(fā)展，很多企業(yè)都在推行戰(zhàn)略管理、目標管理、績效管理、項目管理和知識管理等各種全新的管理模式，面向服務架構（soa）的新一代系統(tǒng)整合方法也在逐步形成，跨平臺實現(xiàn)界面整合、數(shù)據(jù)整合，以及流程整合的技術條件已經(jīng)具備。如何才能確保這些全新的系統(tǒng)技術有機地融入企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之中？《自主變革的基石制造企業(yè)管理技術及soa實踐》通過介紹以業(yè)務架構分析為基礎的四種全新的基礎管理模式，具體地闡述了這個問題。這四個管理模式即基于界面整合的企業(yè)信息門戶管理、基于流程整合的業(yè)務協(xié)同管理、基于數(shù)據(jù)整合的主數(shù)據(jù)管理，以及基于商業(yè)智能技術的可視化管理。
　　作者根據(jù)多年的摸索總結和實戰(zhàn)經(jīng)驗，對企業(yè)管理提出了全新的思考。《自主變革的基石制造企業(yè)管理技術及soa實踐》觀點獨特，案例真實，且不乏拓展思路的全新創(chuàng)意。如果你正為提升企業(yè)自主變革能力而困惑，或者正為如何最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)整合的價值而苦惱，則不妨打開《自主變革的基石制造企業(yè)管理技術及soa實踐》，與作者進行直接交流，將使你茅塞頓開。

書籍目錄

第1章 關于管理技術定義的探討
　1.1 管理技術的概念
　　1.1.1 管理技術的基本概念
　　1.1.2 關于管理技術概念的發(fā)散性思考
　1.2 管理技術的分類
　　1.2.1 主觀影響類管理技術
　　1.2.2 業(yè)務架構分析類管理技術
　1.3 管理技術的發(fā)展階段
　　1.3.1 專業(yè)化管理和單一系統(tǒng)時代
　　1.3.2 業(yè)務協(xié)同管理和系統(tǒng)整合時代
　1.4 現(xiàn)代管理技術的發(fā)展方向
　　1.4.1 推動創(chuàng)新管理、營造創(chuàng)新體制
　　1.4.2 消除溝通瓶頸、提升協(xié)同能力
第2章 制造業(yè)業(yè)務架構分析和設計
　2.1 企業(yè)業(yè)務架構概述
　　2.1.1 典型業(yè)務和業(yè)務組件的定義
　　2.1.2 業(yè)務架構圖
　2.2 企業(yè)業(yè)務架構分析的目的
　　2.2.1 營造創(chuàng)新氛圍、打造龍虎團隊
　　2.2.2 動態(tài)管理規(guī)劃、靈活應對變革
　　2.2.3 自主設定目標、推動業(yè)務發(fā)展
　2.3 企業(yè)業(yè)務架構分析的基本分類
　　2.3.1 典型業(yè)務組件構成缺陷分析
　　2.3.2 典型業(yè)務的熱點分析
　　2.3.3 業(yè)務組件的外特性分析
　2.4 業(yè)務流程分析
　　2.4.1 流程分析前的準備工作
　　2.4.2 流程分析方法
　2.5 業(yè)務架構分析的輸出和應用分類
　　2.5.1 一張重新調(diào)整后（或新建的）的典型業(yè)務架構圖
　　2.5.2 一套熱點組件特性分析結論表
　　2.5.3 一套流程分析圖表
　2.6 培養(yǎng)企業(yè)自己的業(yè)務架構分析人員的方法
　　2.6.1 業(yè)務架構分析人員的知識和技能結構
　　2.6.2 企業(yè)業(yè)務架構分析人員的培養(yǎng)方法
第3章 制造業(yè)系統(tǒng)架構分析和設計
　3.1 系統(tǒng)架構的自然演變
　　3.1.1 利用各種技術克服距離和空間障礙的溝通時代
　　3.1.2 單一系統(tǒng)時代和單一系統(tǒng)快速發(fā)展的后遺癥
　　3.1.3 系統(tǒng)整合的初級階段（p2p/eai）
　　3.1.4 面向服務的系統(tǒng)整合階段（soi/soa）
　3.2 soa基本概念介紹
　　3.2.1 對soa的理解
　　3.2.2 對soa工具平臺的理解
　　3.2.3 soa對企業(yè)的重要性
　　3.2.4 soa架構的設計、規(guī)劃和管理
　3.3 業(yè)務人員如何理解面向服務的系統(tǒng)架構
　　3.3.1 系統(tǒng)服務和服務粒度的概念
　　3.3.2 面向服務的架構
　　3.3.3 服務封裝
　　3.3.4 松耦合組件開發(fā)方式
　　3.3.5 實現(xiàn)面向服務架構的靈活性
　3.4 系統(tǒng)架構分析的基本概念
　　3.4.1 系統(tǒng)架構分析
　　3.4.2 系統(tǒng)架構分析的主要內(nèi)容分類
　　3.4.3 服務組件的通用化管理
　3.5 系統(tǒng)功能組件能力分析入門
　　3.5.1 系統(tǒng)功能能力分析前的準備工作
　　3.5.2 系統(tǒng)功能組件能力分析的主要對象
　　3.5.3 系統(tǒng)功能組件能力分析的典型方法
第4章 獲取企業(yè)業(yè)務最佳實踐模式
　4.1 消除最佳實踐模式的光環(huán)
　　4.1.1 業(yè)務的最佳實踐模式
　　4.1.2 獲取業(yè)務的最佳實踐模式
　　4.1.3 體育運動能力管理的提示
　4.2 業(yè)務架構改進規(guī)劃動態(tài)管理的目的
　　4.2.1 管理技術能力提升的“路線規(guī)劃圖”
　　4.2.2 管理技術能力的提升目標能適時而變
　　4.2.3 和基礎管理技術相關的預算投入也相對透明、可控
　　4.2.4 忽視基礎管理的抱怨和困惑自然隨風而散
　4.3 業(yè)務架構改進規(guī)劃的編制和管理方法
　　4.3.1 業(yè)務架構改進規(guī)劃的編制要點
　　4.3.2 業(yè)務架構改進規(guī)劃的管理要點
　4.4 影響業(yè)務架構改進規(guī)劃有效性的各種因數(shù)
　　4.4.1 組織機構頻繁變更的影響
　　4.4.2 跨部門制定規(guī)則和監(jiān)督實施授權不充分的影響
　　4.4.3 以部門業(yè)務為導向的推動方式的影響
　　4.4.4 以it部門為主的推動方式的影響
　　4.4.5 執(zhí)行力、協(xié)作意識薄弱造成的影響
　4.5 規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)和時機
　　4.5.1 年度目標和年度經(jīng)營方針變更
　　4.5.2 部門年度改進目標的影響
　　4.5.3 重大投訴和改善提案的對應方式
　　4.5.4 其他環(huán)境條件發(fā)生變更
第5章 界面整合和門戶管理
　5.1 溝通需求的自然反應
　　5.1.1 企業(yè)信息門戶
　　5.1.2 企業(yè)信息門戶技術的主要應用
　5.2 企業(yè)信息門戶的主要特征
　　5.2.1 界面設計個性化
　　5.2.2 系統(tǒng)集成框架化
　　5.2.3 服務定制客戶化
　　5.2.4 服務響應網(wǎng)絡化
　　5.2.5 信息交流互動化（web 2.0）
　5.3 企業(yè)信息門戶的價值分析
　　5.3.1 企業(yè)信息門戶開發(fā)的直接經(jīng)濟效益
　　5.3.2 企業(yè)信息門戶開發(fā)的間接效益
　5.4 企業(yè)信息門戶的應用策劃和管理
　　5.4.1 企業(yè)信息門戶應用策劃
　　5.4.2 企業(yè)信息門戶的日常管理
第6章 流程整合和業(yè)務協(xié)同管理
　6.1 辦公流程的自然進化
　　6.1.1 紙質(zhì)表單和人工流程
　　6.1.2 電子表單和郵件流程
　　6.1.3 文本格式表單和oa流程
　　6.1.4 數(shù)字表單和單一系統(tǒng)作業(yè)流程
　　6.1.5 數(shù)字表單和協(xié)同作業(yè)流程
　6.2 流程整合的基礎條件
　　6.2.1 管理創(chuàng)新氛圍的影響
　　6.2.2 導入流程整合工具平臺
　　6.2.3 掌握流程系統(tǒng)整合的分析要點
　　6.2.4 關于業(yè)務協(xié)同流程系統(tǒng)的運行管理
　6.3 制造業(yè)典型協(xié)同流程簡介
　　6.3.1 企業(yè)級產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同流程
　　6.3.2 產(chǎn)品開發(fā)項目管理類協(xié)同流程
　　6.3.3 成本戰(zhàn)略管理類協(xié)同流程
　　6.3.4 知識管理類協(xié)同流程
　　6.3.5 經(jīng)營決策類協(xié)同流程
　6.4 制造業(yè)協(xié)同流程系統(tǒng)實施難點淺析
　　6.4.1 常規(guī)業(yè)務和項目業(yè)務流程的區(qū)分管理
　　6.4.2 零件對象和表單關系的自由定義功能
　　6.4.3 處理組織或人員和業(yè)務對象關系的動態(tài)管理
　　6.4.4 流程變更及時應對的技術瓶頸
　　6.4.5 流程規(guī)則系統(tǒng)化的綜合影響
　6.5 業(yè)務協(xié)同管理
　　6.5.1 構建企業(yè)業(yè)務協(xié)同管理體系
　　6.5.2 建立業(yè)務協(xié)同管理的運作機制
　　6.5.3 制造業(yè)業(yè)務協(xié)同管理課題
　　6.5.4 協(xié)同管理和企業(yè)文化建設的關系
第7章 數(shù)據(jù)整合和主數(shù)據(jù)管理
　7.1 數(shù)據(jù)整合的目標
　　7.1.1 數(shù)據(jù)整合和工作效率的關系
　　7.1.2 數(shù)據(jù)整合和資源共享的關系
　　7.1.3 數(shù)據(jù)整合和業(yè)務績效評價的關系
　　7.1.4 數(shù)據(jù)整合和業(yè)務協(xié)同控制能力的關系
　　7.1.5 數(shù)據(jù)整合和經(jīng)營決策能力的關系
　7.2 制造業(yè)數(shù)據(jù)整合的三個階段
　　7.2.1 數(shù)據(jù)整合的第一階段
　　7.2.2 數(shù)據(jù)整合的第二階段
　　7.2.3 數(shù)據(jù)整合的第三階段
　7.3 主數(shù)據(jù)管理方法簡介
　　7.3.1 主數(shù)據(jù)概述
　　7.3.2 制造業(yè)主數(shù)據(jù)分析
　　7.3.3 主數(shù)據(jù)管理
　　7.3.4 主數(shù)據(jù)管理應用案例解析
　7.4 面向服務數(shù)據(jù)組件的特點
　　7.4.1 數(shù)據(jù)服務的自主性
　　7.4.2 數(shù)據(jù)服務的及時性
　　7.4.3 數(shù)據(jù)服務組件的重用性
　　7.4.4 數(shù)據(jù)服務組件的可管理性
　7.5 克服數(shù)據(jù)整合的瓶頸
　　7.5.1 克服單一系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異造成的技術障礙
　　7.5.2 克服業(yè)務過程數(shù)據(jù)采集的技術瓶頸
　　7.5.3 克服跨平臺數(shù)據(jù)整合過程中的業(yè)務瓶頸
　　7.5.4 克服戰(zhàn)略指標多階次構成分析能力不足的問題
第8章 商業(yè)智能和可視化管理
　8.1 bi技術和可視化管理
　　8.1.1 bi技術概述
　　8.1.2 可視化管理
　　8.1.3 bi技術和可視化管理的區(qū)別
　8.2 可視化管理定義的展開說明
　　8.2.1 可視化管理的具體作用
　　8.2.2 可視化管理的四個對象類型
　　8.2.3 可視化數(shù)據(jù)的影響力和主要特性
　　8.2.4 可視化數(shù)據(jù)管理機制簡介
　8.3 作業(yè)內(nèi)容的可視化管理
　　8.3.1 作業(yè)內(nèi)容數(shù)據(jù)的基本構成和實例分析
　　8.3.2 作業(yè)內(nèi)容數(shù)據(jù)的采集方法
　8.4 績效的可視化管理
　　8.4.1 企業(yè)績效指標數(shù)據(jù)的能力管理特征
　　8.4.2 有效的績效指標狀態(tài)監(jiān)控機制和手段
　　8.4.3 實現(xiàn)績效指標可視化的基本步驟
　　8.4.4 實現(xiàn)績效指標可視化管理的實施要點簡介
　8.5 執(zhí)行力的可視化管理
　　8.5.1 執(zhí)行力可視化管理的目的
　　8.5.2 執(zhí)行力可視化的主要內(nèi)容
　8.6 知識貢獻的可視化管理
　　8.6.1 知識貢獻的定義方法
　　8.6.2 知識貢獻項目的分類
　　8.6.3 如何獲取知識貢獻的量化數(shù)據(jù)
　　8.6.4 知識管理成果的主要應用
第9章 制造業(yè)系統(tǒng)管理技術發(fā)展展望
　9.1 智能化辦公的潛力
　　9.1.1 少人化課題
　　9.1.2 智能辦公的新思路
　　9.1.3 無線化辦公的潛力
　9.2 可視化辦公的發(fā)展前景
　　9.2.1 績效、執(zhí)行力及知識貢獻評價的數(shù)字化
　　9.2.2 業(yè)務過程控制的數(shù)字化
　　9.2.3 經(jīng)營戰(zhàn)略決策信息艙技術的實用化
　9.3 協(xié)同管理技術的發(fā)展方向
　　9.3.1 系統(tǒng)唯一化的設想
　　9.3.2 短平快的流程
　　9.3.3 流程及規(guī)則調(diào)整的自動仿真和自主部署
　　9.3.4 無縫的集團協(xié)同管理
　9.4 智能化決策的遐想
　　9.4.1 突破智能化決策的業(yè)務和技術瓶頸
　　9.4.2 業(yè)務危機防范類智能決策流程
　　9.4.3 業(yè)務能力評價類智能決策流程
　　9.4.4 經(jīng)營戰(zhàn)略類智能決策流程
結束語

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