向格力學習

前言

　　“我敢說，中國市場上銷售的每2-2.5臺空調(diào)里，就有1臺是格力的?！闭f這句話的人是格力電器總裁董明珠?！　≡缭谝荒昵?，董明珠在格力電器合肥基地曾表示，格力空調(diào)2007年的銷售額預計在300億左右。而現(xiàn)在董明珠可以驕傲地宣稱，格力空調(diào)不僅完成了這一目標，還大大超額了，達到了380億?，F(xiàn)在她更加雄心萬丈地表示.“未來3—5年，格力要達到年銷售額1000億?！薄　]有人懷疑這位鐵娘子的話。正是她，帶領著格力創(chuàng)造了一個又一個神話：實現(xiàn)年銷售額100億，她用了10年；而從100億到200億，她只花了2年；從200億到300億，只用了短短1年?！　≈哉劯窳?，一是因為格力本身的魅力，二是因為2008年企業(yè)界發(fā)生了很多事情，讓我們一再的反思，作為一家企業(yè)，尤其是某個行業(yè)的標竿性企業(yè)，它們應該如何做得更好？我們又應該向它們學習什么？　　當房地產(chǎn)行業(yè)的標桿企業(yè)萬科集團因為王石在地震中的“大嘴”行為成為眾矢之的，當傳統(tǒng)行業(yè)的驕傲玖龍紙業(yè)因為被曝光存在血汗工廠的嫌疑而被人詬病時，我們不得不一再反思，這些在中國曾經(jīng)受人尊重的企業(yè)，這些中國的標桿型企業(yè)，為什么如此不堪一擊，瞬間就可以因為一件很小的事情而面臨生存困境？　　同時我們又需要深思，為什么格力能屹立二十年不倒？雖然經(jīng)歷了風風雨雨，反而愈發(fā)壯大，愈發(fā)成為一家全球性的企業(yè)？為什么有的企業(yè)信誓旦旦、雄心壯志要進軍國際化，到最后都落得個折戟沉沙的結(jié)局，而格力卻在不經(jīng)意間逐步打開了國際市場？　　我想，我們應該向格力學習一些東西。學什么呢？最懂得學以致用的中國人是不缺乏學習精神的，也是最不缺乏模仿經(jīng)驗的。然而，為什么中國人在經(jīng)營企業(yè)上向國外學習了這么多年。還是“畫虎不成反類犬”？　　我認為，中國企業(yè)在向標桿性企業(yè)學習的時候，雖然學到了技巧。但卻拋掉了經(jīng)營企業(yè)的精神，這才是為什么中國企業(yè)做不大、做不強的原因?！　?jù)說當年飛人邁克爾·喬丹來中國訪問中國籃球隊時，曾有中國籃球官員問邁克爾·喬丹：“您認為我們的球員怎么樣？”喬丹回答：“你們擁有非常優(yōu)秀的球員，但他們都只會打籃球，不懂得打籃球的哲學?！薄　∥艺J為，這句話也同樣可以用來評價中國企業(yè)的經(jīng)營者。中國的企業(yè)經(jīng)營者都有很好的管理智慧和管理技巧，但他們唯獨缺少經(jīng)營企業(yè)的哲學?！　∵@也是我分析格力電器為什么能夠成功后的一個認識：格力電器是具備經(jīng)營哲學的。當有很多人執(zhí)著于把格力的成功歸功于格力的渠道模式和領導者的魅力的時候，我認為，格力的成功真正應該歸功于“格力精神”。當然，這種精神在很大程度上也是企業(yè)經(jīng)營者的精神。　　當大家都在走多元化，希望多弄幾個籃子裝雞蛋的時候，格力電器卻選擇了專一化道路，專心致志做空調(diào)，并為此不惜投入巨資搞技術研發(fā)。這就是“格力精神”。看看今年那么多的OEM公司面臨經(jīng)營困境，再看看今年那么多的制造業(yè)公司面臨轉(zhuǎn)型困難，我們就會明白，格力早早的選擇了走專一化的道路是多么的明智?！　‘敶蠹叶荚跒槊恳粋€新引進的管理理論歡呼癡迷的時候，董明珠不為所動，只堅持一點：不得有任何人凌駕于公司制度之上。僅此一點。讓格力電器取得了巨大的成功?！　∑鋵?，筆者最尊崇格力的地方就在于格力電器對制度執(zhí)行的徹底性。而且，筆者一直認為，格力電器能夠取得今天輝煌的成績，跟這一點有著密不可分的關系。　　很多企業(yè)戰(zhàn)略無誤，戰(zhàn)術無誤，但最后卻什么都做不成，原因就在于對制度的執(zhí)行不徹底。在某個層面上，就是執(zhí)行力不夠。格力在這一點做得很漂亮，很關鍵的一個原因就是，董明珠的強勢和“六親不認”讓公司的執(zhí)行力得到了大大的提升?！　」P者一直認為，向格力學習，不見得非要學習格力的管理模式和經(jīng)營模式，而應該學習格力的企業(yè)精神。因為技巧的東西最容易模仿，而精神的東西卻需要領悟?！　【腿缤瑔痰にf，我們不應該只有打籃球的技巧，還應該有打籃球的哲學。這就是中國企業(yè)目前最需要學習的。

內(nèi)容概要

格力的營銷模式被經(jīng)濟界、理論界譽為21世紀經(jīng)濟領域的全新革命！    格力能有今天的成就，獨特的營銷模式固然是很大的原因，其他的因素也不可忽略。甚至可以說，如果沒有其他的成功因素，僅僅具備了營銷模式的優(yōu)勢，格力不會獲得今天的成功。而這些因素就是“格力大模式”。它包含以下內(nèi)容：一、格力獨創(chuàng)的營銷模式；二、格力的專一化經(jīng)營模式；三、格力堅持自主創(chuàng)新的模式；四、主動尋求變化的思維模式；五、格力的人才培養(yǎng)模式；六、以誠信為核心的企業(yè)文化；七、獨特的大工精神。    本書從營銷、品牌、管琿、服務理念、國際化、未來發(fā)展等方面，對格力電器進行研究，探求其成功的秘密：同時，它沒有回避現(xiàn)實，指出并分析了格力電器面臨的難題。

作者簡介

張廷偉，山東省日照市人。先后擔任過記者、企業(yè)宣傳、文化公司副總編等職務，對企業(yè)文化及中國本土化管理有深入的調(diào)查研究。
    特點：用邏輯思維研究問題，用發(fā)散思維思考問題，敏于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題。
    主要成果：著有圖書《營銷女皇董明珠》、 《國學中的管理

書籍目錄

第一章 格力模式　一個值得我們驕傲的品牌——格力的輝煌　是誰扛起了格力的大旗——“王朱海二珠”演繹空調(diào)傳奇　致勝的武器——格力小模式和袼力大模式第二章 營銷革命　向潛規(guī)則開炮——不付款不發(fā)貨的格力制度　抓住經(jīng)銷商的“心”——返利策略讓經(jīng)銷商趨之若鶩　笑傲江湖——聯(lián)合代理模式推動格力的飛躍　短兵相接——專業(yè)代理模式創(chuàng)造新的輝煌第三章 專一化的行跑者　歷史在偏執(zhí)狂面前退縮——格力的偏執(zhí)狂式管理　穿上最合適的鞋子——格力為什么走專一化道路　堅守的力量——專一化的固守與多元化的誘惑　天堂還是地獄——多元化仙境與企業(yè)家的眼淚第四章 勻主劍新　先做事、再賺錢——格力為什么要自主創(chuàng)新　艱難的跋涉——袼力的自主創(chuàng)新之路　四個創(chuàng)新——格力創(chuàng)新的內(nèi)涵與外延　永恒的生命力——持續(xù)創(chuàng)新保證企業(yè)的長久發(fā)展第五章 制定新的游戲規(guī)則　新規(guī)則的建立者——一個不按常規(guī)出牌的女人　正和博弈——格力的新規(guī)則為什么能被人接受　兩種規(guī)則的碰撞——格力與國美的較量　主宰未來的力量——變在變之先才能掌握主動第六章 人才的培養(yǎng)　忠誠第一——格力選拔人才的標準　干部決定一切——格力對人才的培養(yǎng)　拒絕空降軍——格力自主培養(yǎng)人才的利與弊　人治還是法治——制度與精神的驅(qū)動力　帶著腳鐐跳舞——格力國有體制下的以人為本理念 第七章 建立誠信務實的企業(yè)丈化　做企業(yè)就是做人——格力實文化　不拿消費者做試驗品——格力空調(diào)為什么價高也好賣　潤物細無聲——格力超前的服務理念　行走的幌子——誠信是最好的品牌第八章 大工業(yè)精神　追尋福特的腳步——企業(yè)精神的五個范疇　吃虧是?！髦榈拇蠊I(yè)精神　荷花精神——格力的社會責任意識　從優(yōu)秀到卓越——格力對中國企業(yè)的啟示第九章 難以企及的事業(yè)高度　移植的樹是怎么死掉的——中國企業(yè)管理混亂的真正原因　拙劣的模仿者——企業(yè)如何從低層次模仿向高層次模仿進展　它在進步，我也在進步——為什么海爾會趕不上格力　除了妻兒，一切都要變——格力還能走多遠？

章節(jié)摘錄

　　第一章 格力模式　　一個值得我們驕傲的品牌——格力的輝煌　　2005年，中國的家電行業(yè)風云變幻，大事件此起彼伏。從海信收購科龍到TCL“聯(lián)姻”阿爾科特，從美的、格蘭仕兵戎相見到國美收購易好家，每一個事件都吸足了人們的眼球。然而，就在這些大事件的背后，卻發(fā)生了一個小小的插曲。插曲來的偶然，消失得也快。但是，那些有心者已經(jīng)從這個小小的插曲中看到了家電行業(yè)一個有趣的現(xiàn)象?！　∵@一年的11月，有媒體報道，重慶20多家家電供應商聚在一起，成立了一個名為JD的俱樂部。這個俱樂部成立后的第一個行為，就是發(fā)出了《重慶家電廠家（供應商）代表給國美的一封公開信》。在公開信中，這些供應商列舉出了重慶國美一系列“令人無法忍受的行為”：擅自給供應商降價、攤派各類費用、拖欠貨款、強行要求廠家加入國美新開店等。并要求國美改正?！　∮幸馑嫉氖牵斆襟w將此事件公開報道后，眾多被指參與該俱樂部的家電供應商紛紛出來“辟謠”，聲稱此事純屬捏造、子虛烏有?！　〖热划斒氯瞬怀姓J有這回事，人們就無法去評價這件事情的意義。所以。它只是一個插曲，一個讓眾多家電供應商“集體恐懼”的插曲。而為什么“恐懼”，就是這件事情所帶來的意義?！　」们也蝗プ肪窟@件事情的真相，即使真的發(fā)生了這件事情，如此多的家電供應商似乎也沒有必要如此恐懼。恐懼到集體出來辟謠的地步，可見對方對他們的無形壓力是多么的大，大到他們“談虎色變”?！　∪绻覀儼殃P注家電行業(yè)的目光再上推一年，就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來并不是所有的家電供應商都如此“軟弱”。早在2004年年初，就有一家企業(yè)跳出來“捋虎須”了。　　是誰有這么大的膽子.敢和國美這個龐大的家電連鎖巨頭公然“叫板”？難道這家企業(yè)不怕得罪了國美，會影響自己的銷售業(yè)績？　　這家公司就是格力電器，中國家電行業(yè)的一個“另類”！　　2004年，成都國美未經(jīng)格力允許，將其部分產(chǎn)品私自降價，引起格力強烈不滿，由此爆發(fā)了格力和國美之間的斗爭，最后的結(jié)局是格力將其在國美的所有產(chǎn)品撤出，并不再向國美的任一家店鋪供應產(chǎn)品，雙方的合作關系徹底破裂?！　〔桓始拍娜颂鰜砀吆?，格力撤出國美，是非常不明智的舉動，會直接影響格力空調(diào)的銷售業(yè)績。　　這種說法自然有其依據(jù)，相信也代表了很多家電供應商的觀點，要不然，也不會發(fā)生2005年的“集體辟謠”事件。眾多的企業(yè)出來“辟謠”，以證明自己的“清白”，無非是害怕國美一怒之下，撤銷和自己的合作，從而影響自家企業(yè)的產(chǎn)品銷售?！　‰y道格力不害怕嗎？還是格力在逞一時之勇，只圖口舌之快而把自己推上了不利的位置？　　那些不甘寂寞的人忽視了一點：格力永遠把“公平”放在合作的第一位，然后才是利潤。對雙方不公平的合作，即使能為格力帶來利潤，格力也不會參與。這是一種做大事的態(tài)度，不了解格力的企業(yè)精神，就無法理解格力的“另類”行為?！　〗Y(jié)果是最有說服力的。在不少人對格力“死定了”的擔心中，離開國美的格力，銷售額不但沒有下降，反而保持了30％的年增長率，2005年銷售額181.75億元，2006年銷售額達230億元，連續(xù)12年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售量和市場占有率穩(wěn)居全行業(yè)首位。　　而就在2005年，多數(shù)家電行業(yè)上市公司第三季度經(jīng)營業(yè)績公告顯示：空調(diào)企業(yè)整體利潤呈下滑?！　∵@是一個有趣的現(xiàn)象，那些不得不依賴國美這種家電連鎖巨頭的企業(yè)，銷售業(yè)績在不斷下滑，銷售業(yè)績下滑，又不得不進一步依賴家電連鎖巨頭。反而是格力，雖然撤出了和國美的合作，銷售業(yè)績卻保持持續(xù)上升的勢頭，原因何在？　　格力現(xiàn)總裁董明珠一語道破天機：很多人是為了賺錢而做企業(yè)，以商業(yè)利益為目的的經(jīng)營方式必然導致他們不會踏踏實實做產(chǎn)品，更不會花大力氣去建立自己的銷售網(wǎng)絡，因此依賴國美這種大的家電連鎖商是必然的事情。他們有求于大的家電連鎖商把他們的產(chǎn)品賣掉，就不得不忍受對方的一些苛刻的條件?！　w根結(jié)底，自己不踏踏實實練好內(nèi)功，企業(yè)沒有競爭力，就要看對方的臉色行事?！　「窳t不然。格力不是為了賺錢才去做空調(diào)，而是因為踏踏實實做了空調(diào)才賺到了錢。　　指導格力經(jīng)營的思想是“大工業(yè)精神”，這也是一種“吃虧精神”。有著這種精神，格力不會參與價格戰(zhàn)。因為在很多時候，參加價格戰(zhàn)意味著產(chǎn)品的質(zhì)量會有所下滑，這完全違反了格力“保證空調(diào)質(zhì)量”的經(jīng)營思想，也是對消費者的不負責任?！　⊥瑫r，格力的目標是要在全球成為空調(diào)行業(yè)的翹楚，要想做到這一點，格力就不能只喊口號，而必須踏踏實實做事?！　】梢哉f，格力叫板國美的背后，是一種真正做企業(yè)的責任感在支撐——企業(yè)不能為了短期的利益而不顧長遠的發(fā)展，更不能為了短期的利益做出損害行業(yè)發(fā)展的事情?！　≌且驗橛辛诉@種真正做企業(yè)的精神，格力是中國家電行業(yè)惟一只做一種產(chǎn)品的企業(yè)，它只做空調(diào)！　　因為專一，所以專業(yè)。當眾多企業(yè)為了利益走多元化道路，哪個賺錢做哪個的時候，格力卻埋下頭來、沉下心來研究空調(diào)技術，不為眼前的短期利益所迷惑，真正為消費者提供了高質(zhì)量、高品質(zhì)的空調(diào)。消費者選擇格力空調(diào)，是格力電器不懈的努力換來的，它有理由為自己驕傲。格力令人驕傲的歷史紀錄，在下面的表格中一覽無遺：　　1.公司上市11年保持了主營收入與凈利潤的持續(xù)增長：　　2.而且同時保持了11年凈資產(chǎn)收益率不低于15％：　　3.從1997年以來，公司在銀行沒有一分錢貸款，最近這幾年公司的擴張和投資沒有向銀行貸款，全部來源于自有資金；　　4.自上市以來募集的資金僅7億多元。而截止目前對股東的分紅已超過5.5億元?！　∨c格力的驕人業(yè)績形成鮮明對比的，是2006冷凍年度再次成為空調(diào)企業(yè)的“災年”，空調(diào)銷售量總體同比去年下降7.24％，銷售額同比下降1.98％。截至2006年8月，國內(nèi)空調(diào)市場上品牌從上年度的69個銳減到52個品牌，17個品牌退出市場，品牌淘汰率達22.64％。　　不僅如此，在剩下的52個品牌中，銷售量占有率不到0.01％的品牌為18個，占整體品牌的34.62％；銷售量占有率低于0.1％的為34個品牌。占整體品牌的65.38％。排行前20個品牌的銷售量占有率超過了97％?！　「钊梭@訝的是，2007年度半年報，上半年格力電器銷售額高達200億元.直逼2006年全年的238億元。凈利潤高達4.855億元，同比猛增54.22％，每股收益達0.60元。　　一邊是痛苦掙扎，一邊是逆勢飛揚?！　∽鳛橐患覈鵂I企業(yè)，1989年誕生于珠海的格力電器也不過是一個年產(chǎn)不到2萬臺的毫無名氣的空調(diào)小廠，而今天，它卻是一家擁有珠海、重慶、合肥、巴西四大生產(chǎn)基地，員工超過35000人，家用空調(diào)年產(chǎn)能力超過1500萬臺，商用空調(diào)年產(chǎn)值達50億元的知名跨國企業(yè)。凈資產(chǎn)也從1990年的不足1000萬元，增長到目前的超過30億元，增長了300多倍?！　∽?995年以來，格力已經(jīng)連續(xù)12年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售量和市場占有率穩(wěn)居全行業(yè)首位，2005、2006年更是連續(xù)榮登世界空調(diào)銷售冠軍，在制冷行業(yè)中一枝獨秀。目前，格力的銷售網(wǎng)絡遍及全球100多個國家和地區(qū)，全球用戶已經(jīng)超過4000萬，其中自主品牌已經(jīng)在全球60多個國家和地區(qū)實現(xiàn)銷售，并進入了許多國家和地區(qū)的主流銷售渠道，大大樹立了中國家電的精品形象?！　‘斎?，格力空調(diào)之所以得到人們的尊敬，并不僅僅是因為它的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模、以及它所得到的那些榮譽。同為國有企業(yè)，論資金實力，論企業(yè)規(guī)模，比格力電器大得多的企業(yè)多的是。但是，在這些企業(yè)里面，能得到讓消費者尊敬，能讓我們每一個人感到自豪的卻是屈指可數(shù)。　　格力電器值得我們驕傲，是因為格力空調(diào)作為自主創(chuàng)新的品牌，不但獲得了國人的認可，而且也得到了國際上的認可，它已經(jīng)不僅僅是一個民族品牌，而是上升為了世界品牌，它為中國企業(yè)的自主創(chuàng)新提供了模范的力量?！　「鼮橹匾氖?，格力電器讓我們看到了真正的企業(yè)是什么樣子，也讓我們看到了真正的企業(yè)家是怎么做事的。　　作為只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的企業(yè)，格力被人們認為是在走獨木橋，可事實證明，正是由于格力的專一化經(jīng)營才使格力專注于空調(diào)的技術創(chuàng)新，專注于精品意識的培育，專注于品牌含金量的鍛造，專注于產(chǎn)品可靠性的試驗和研究，專注于不同氣候環(huán)境下的產(chǎn)品適應性的提升?！　「窳照{(diào)在專一化經(jīng)營的過程中，把為顧客服務“從滿足顧客的需求出發(fā)，到全程地、全部的叫顧客滿意”作為了自己戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點?！耙灶櫩蜑橹行摹背蔀榱素灤Ｒ换瘧?zhàn)略的一條紅線。

編輯推薦

　　《向格力學習：13年蟬聯(lián)空調(diào)銷售冠軍的成功秘訣》告訴你“默默無聞”的世界?！　】照{(diào)冠軍到底是一家怎樣的企業(yè)，格力模式到底有什么樣的魔力！　　13年蟬聯(lián)空調(diào)銷售冠軍的成功秘訣?！　「窳崿F(xiàn)年銷售額100億，用了10年；　　而從100億到200億，只花了短短2年；　　從200億到300億，只用了1年！　　1.公司上市1 2年保持了主營收入與凈利潤的持續(xù)增長；　　2.而且同時保持了12年凈資產(chǎn)收益率不低于15％；　　3.格力是中國家電行業(yè)惟一的專一化企業(yè)，它只生產(chǎn)空調(diào)；　　4.格力空調(diào)是全球銷量最大的品牌，它如何做到這一點，值得中國　企業(yè)研究?！　?.從1997年以來，公司在銀行沒有一分錢貸款，最近這幾年公司的　擴張和投資沒有向銀行貸款，全部來源于自有資金；　　6.自上市以來募集的資金僅7億多元，而截止2007年對股東的分紅　已超過5.5億元?！　?.格力是一家國有企業(yè)，但它卻沒有人們常見的“國企病”。

圖書封面

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