管理者革命

內(nèi)容概要

在當(dāng)今這個急劇變化的時代，企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、社團(tuán)等所有組織中的管理者都有必要重新檢查自己，親手對自己的意識及能力發(fā)起一場革命。 管理者在自己歷任的各個職位上至少要留下一件能夠成為該組織“永恒財產(chǎn)”的工作業(yè)績。為了達(dá)到這個目的，管理者首先必須搞好維持管理，然后動員下屬、上級、同事以及外部有關(guān)人員實現(xiàn)改革。此外，還必須努力創(chuàng)造一個相互信任、精誠團(tuán)結(jié)、有吸引力的工作環(huán)境，使全員通過工作提高自我能力。最后，管理者還要不斷地進(jìn)行自我革新，向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)。 本書不愧為推動日本經(jīng)濟(jì)騰飛的經(jīng)典著作，不僅語言生動活潑，通俗易懂，具有啟發(fā)性和可操作性，而且各章都備有自我檢查，便于讀者在閱讀過程中隨時發(fā)現(xiàn)并改正自己的不足，進(jìn)而達(dá)到迅速提升自身水平的目的。

作者簡介

畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
   1924年生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入社團(tuán)法人日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查，咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。專業(yè)為干部能力開發(fā)，經(jīng)營調(diào)查。
   現(xiàn)任社團(tuán)法人日本能率協(xié)會特別顧問，股份公司日本能率協(xié)會管理中心董事顧問，股份公司日本能率協(xié)會綜合研究所顧問。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。其他重要著作有《這樣的干部辭職吧》《員工革命》《經(jīng)理該干什么》《干部的條件》等(均為日本能率協(xié)會出版)。

書籍目錄

第一部 管理者的基本問題 第一章 管理者的本質(zhì) 第二章 管理者的職能 “業(yè)務(wù)”與“人員”  工作與人  對下屬的人生負(fù)責(zé)  人非工具“維持”與“改革”  維持與改革  改善與改革 管理者矩陣  四項職能  管理者前進(jìn)的階段 小結(jié)第二部 業(yè)務(wù)方面的各項問題 第一章 業(yè)務(wù)管理  上任過程   自我再開發(fā)的機(jī)會   新職位三條   任期目標(biāo)及內(nèi)部 體制的完善  工作管理   根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)   標(biāo)準(zhǔn)化管理——經(jīng)常性業(yè)務(wù)   促進(jìn)改善   計劃性管理——非經(jīng)常性業(yè)務(wù)   審批  溝通   總體信息的徹底傳達(dá)   指示·實施·匯報之循環(huán)   及時報憂   防止短路現(xiàn)象   聯(lián)系速度   聯(lián)系內(nèi)容  創(chuàng)造環(huán)境   根據(jù)下屬的情況進(jìn)行分工   “跳起來摘桃子”的余地   創(chuàng)造環(huán)境的活動   工作條件不完善   內(nèi)部障礙   能力不足   幫助與依賴心理  小結(jié) 第二章 業(yè)務(wù)改革第三部 人員方面的各個問題 第一章 與上級.同事.外部 的關(guān)系 第二章 人員管理 第三章 人員改革

章節(jié)摘錄

書摘　　人非工具　　管理者活動中的業(yè)務(wù)方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時抓，并處理好兩者的關(guān)系?！　∪瞬皇枪ぷ鞯墓ぞ?。前面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經(jīng)驗的人固定在一個崗位上，其結(jié)果是斷送了當(dāng)事人的前程，犧牲了他的一生。把人當(dāng)做工具，這是不能容忍的。　　另一方面，把組織的內(nèi)部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能容忍的，這種行為終究會招致社會的不信任?！　」芾碚弑仨氝x擇兩手抓這條路，而且這條路經(jīng)常就在管理者的身邊。S先生上面的科長們不應(yīng)該抵觸他的調(diào)動，而應(yīng)該放他走，給他機(jī)會，讓他在未曾經(jīng)歷過的崗位上開發(fā)自己，失去S先生這個內(nèi)行后科內(nèi)出現(xiàn)的真空則應(yīng)由科長親自頂上，并由此努力培養(yǎng)后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及后任的能力開發(fā)。沒有內(nèi)行就承擔(dān)不起工作的責(zé)任，這樣的人不具備當(dāng)管理者的資格?！　w根結(jié)底，工作方面的活動意味著通過勞動為客戶及社會提供物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)；人員方面的活動是為組織內(nèi)部的人員創(chuàng)造工作環(huán)境，使他們體會到勞動的價值，并提高自身的能力。這兩個方面的活動，管理者服務(wù)的對象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且本來也是相互作用的。　　工作方面如果取得了成果，集團(tuán)內(nèi)就會信心倍增，成功帶來的喜悅感將會產(chǎn)生信任感和積極向上的風(fēng)氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。　　管理者必須了解這個機(jī)制并把自己所在的工作單位引向良性的發(fā)展循環(huán)?！　　熬S持”與“改革”　　維持與改革　　管理者的活動從另外一個角度可以分為維持活動和改革活動?！　∵@里所說的“維持”活動，總而言之是指日常的維護(hù)活動。就業(yè)務(wù)方面而言，是指不出岔子或閃失，準(zhǔn)確無誤地管理、運(yùn)作好本部門的日常活動；就人員方面而言，是指保持部門內(nèi)部正常的人際關(guān)系，避免出現(xiàn)人才流失等現(xiàn)象。　　相反，“改革”活動意味著用新的思路和方法大刀闊斧地改變業(yè)務(wù)及內(nèi)部風(fēng)氣等，從而使業(yè)務(wù)發(fā)生巨變，促使集團(tuán)發(fā)生質(zhì)的飛躍。維持活動以一定的思路及工作方法為前提，而改革活動意味著從根本上改變思路，獲得新的素質(zhì)?！　徟脑瓌t是當(dāng)機(jī)立斷。不過，這并非意味著必須對所有的事情迅速做出“是”或者“不是”的明確答復(fù)，“暫緩處理”也是審批的結(jié)果之一?！　壕徧幚硎马?，應(yīng)該控制在最小限度之內(nèi)，但是關(guān)系到人事以及人際關(guān)系的問題、或者一旦決定之后將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的問題，要避免速辦速決，必須經(jīng)過深入討論之后再決定。原因在于，與人有關(guān)的問題，一旦做出不妥當(dāng)?shù)臎Q定，則很可能難以挽回，從而對今后產(chǎn)生不利影響，甚至?xí)`住自己的手腳。總之，一旦決定則“很難挽回”的問題，應(yīng)該暫時擱置起來，慎重考慮之后再做出決定?！　梢酝旎氐臎Q定，則應(yīng)該以快為重。當(dāng)然，管理者決定之后又變卦的情況不宜過多，否則會影響到下屬對自己的看法?！　〔豢磧?nèi)容就蓋章的做法是行不通的。眼看文件越堆越多，管理者有時會盲目做出決定，事后又后悔不迭。審批快但不疏漏重要的東西，這才是管理者應(yīng)有的審批方法?！　∵@種駕輕就熟的本領(lǐng)是經(jīng)歷了重復(fù)多次的審批之后練就的。審批并沒有固定的模式可循，但總而言之，因不仔細(xì)看內(nèi)容就蓋章而產(chǎn)生的重大失誤是提高審批能力必須付出的代價?！　〔粌H審批如此。管理者處理工作的速度與正確性，也存在著相當(dāng)大的個人差別，管理者的效率也因此而定。這種能力，年輕時處理過大量工作的人往往技高一籌，從這一點(diǎn)來講，年輕人或者年輕的管理者必須有意識地去承擔(dān)大量的工作?！　贤ā　】傮w信息的徹底傳達(dá)　　創(chuàng)造部門內(nèi)外廣泛的信息交流，保持充分溝通的狀態(tài)是業(yè)務(wù)管理上最基礎(chǔ)的工作?！　⒐究傮w及其他有關(guān)部門的信息徹底傳達(dá)到部門內(nèi)部，其必要性自不待言。在干部會議等場合得到的總體信息，管理者不僅要在部門內(nèi)部召開例會逐一認(rèn)真、準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬，還必須充分闡述其含義及背景，這一點(diǎn)也很重要?！　∮陕牭絺鬟_(dá)的人繼續(xù)向下傳達(dá)時，管理者必須核實他是如何傳達(dá)的，并進(jìn)行必要的指導(dǎo)。準(zhǔn)確傳達(dá)到缺席及不在場的人員是很重要的一點(diǎn)，因此除了口頭傳達(dá)之外，很多情況下還必須通過傳閱等制度來補(bǔ)充?！　≈甘尽嵤R報之循環(huán)　　管理者安排的工作，下屬必須在管理者催問之前主動匯報，而根本不需要管理者催問。管理者要教育所有下屬都做到這一點(diǎn)?！　」ぷ鞯哪Ｐ椭?，是由某個人向另一個人指示工作，再由接到指示的人去實施。其中很重要的一點(diǎn)是，雖然接到指示的人把事情做完了，但這并不意味著工作已經(jīng)結(jié)束。只有將實施的結(jié)果向指示人匯報之后，才完成了工作循環(huán)。　　工作條件不完善　　管理者必須創(chuàng)造的環(huán)境，大致可以分為以下幾項：　　其一是，下屬因條件不完善難以開展工作時，管理者必須排除這個障礙。在工廠等地方，噪音超過了常人的忍耐限度、溫度過高、燈光昏暗等工作條件惡劣，導(dǎo)致人員極度疲勞，牢騷滿腹，怨言不斷。在辦事處等地方，也有同樣的情況。在銷售等部門中，因缺乏必要的辦公設(shè)備而難以開展工作等也屬于此情況?！　‘?dāng)然，創(chuàng)造工作條件要適度，沒有必要超出常規(guī)。創(chuàng)造便于開展工作的環(huán)境固然重要，可是經(jīng)費(fèi)畢竟有限。但是，管理者一定要密切關(guān)注下屬是否會對這些問題產(chǎn)生抱怨，而且務(wù)必要搶在下屬口出怨言之前采取必要的措施?！　≡瓌t上，管理者必須親自關(guān)注下屬的工作環(huán)境，在下屬發(fā)牢騷之前采取必要的手段。標(biāo)準(zhǔn)是下屬對工作條件沒有怨言。　　如果聽到了下屬的抱怨，管理者必須逐一迅速處理和解決，解決不了時一定要解釋理由，總之要給下屬一個可以接受的說法?！　⌒枰獎?chuàng)造環(huán)境的第二個方面是排除源于其他部門的工作障礙?！　±?，在生產(chǎn)部門，由于別的部門在處理前一道工序時不合格，導(dǎo)致本部門員工操作異常困難。這種情況下，管理者必須找負(fù)責(zé)前一工序的管理者交涉，請他改變這種狀況，從而便于本工序的操作。　　行政等部門也有很多類似情況。財務(wù)部門或者計算機(jī)部門，當(dāng)其他各部門遲遲不送來有關(guān)單據(jù)，而使業(yè)務(wù)處理陷入混亂時，該部門的管理者必須去有關(guān)部門做工作，消除產(chǎn)生這種情況的原因。此外，在信息或聯(lián)絡(luò)方面也經(jīng)常發(fā)生同樣的事情，由于其他部門聯(lián)絡(luò)工作做得不到位，而導(dǎo)致實施者左右為難時，管理者必須去交涉并使之恢復(fù)正常?！　∧硞€下屬在工作過程中，因為與其他相關(guān)部門意見相左，而無法進(jìn)一步開展工作時，管理者的職責(zé)是與對方部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流，取得理解，讓下屬可以無拘無束地工作?！　≡谶@種情況下，管理者本身的說服能力是關(guān)鍵。其他部門的領(lǐng)導(dǎo)雖然同為管理者，彼此是工作上的伙伴，但作為各部門的負(fù)責(zé)人，立場各有不同，必須考慮本部門的利益。因此，“與其他部門交涉”時，自私自利地只為本部門打算當(dāng)然是行不通的，必須從有利于公司的角度考慮問題?！　⊥膺^程　　在爭取上級同意自己改革設(shè)想的過程中，一個理所當(dāng)然應(yīng)該考慮的問題是該設(shè)想的內(nèi)容是否正確。在形成設(shè)想的整個過程中，管理者必須隨時與上級商量，讓上級和自己共同開展工作。　　如果是戰(zhàn)略推進(jìn)，往往必須由上級負(fù)責(zé)疏通其他部門的領(lǐng)導(dǎo)，或者在會議等場合發(fā)言或者提出推動方案。上級不能把設(shè)想視為下屬托付給自己的東西，而必須把它當(dāng)作是自己的“所有物”，親自推動。管理者必須團(tuán)結(jié)大家一起來推動設(shè)想?！　∩霞壊环e極支持的設(shè)想，不可能取得成功。這樣的業(yè)務(wù)改革很危險，在實施階段，一旦碰到障礙，就會瓦解。在實施階段得到上級的支持具有極其重要的意義?！　∪绻霞壴诠纠锶狈τ绊懥?，管理者則一定要慎重考慮如何推動對公司影響很大的改革。　　得到上級同意之后，管理者必須與上級商量推動改革的方式，斟酌是否需要在組織結(jié)構(gòu)上做些安排，如設(shè)立委員會或者項目小組等，認(rèn)真思考可能阻礙改革取得成功的因素以及誰是關(guān)鍵人物等?！　∈柰盃I造氛圍　　戰(zhàn)略推進(jìn)，不同于僅限于本部門內(nèi)部的革新，管理者必須在整個公司范圍內(nèi)進(jìn)行疏通，營造改革的氛圍?！　∑渌块T的疏通工作，可以分為兩個階段來考慮。前一個階段是把核心成員組織起來，后一個階段是疏通一般人員?！　　昂诵某蓡T”指的是少數(shù)贊成并共同推動改革的其他部門的管理者。管理者必須從設(shè)想階段就與他們?nèi)〉寐?lián)系，商量并傾聽其意見，重要的設(shè)想爭取在說服階段以前就取得其同意。越是重大的改革，核心成員就越重要?！　≡诤笠粋€階段，管理者以“核心成員”為軸心，對將受到改革影響的人說明情況，取得其理解。避免被人誤以為是計謀，促使其公正無偏地推動改革?！　∽プ￡P(guān)鍵人物。找準(zhǔn)關(guān)系到改革成敗的決定性人物，耐心說服，爭取得到他們的理解與積極贊成。如果他們可能會強(qiáng)烈反對，則尤其要慎重并有步驟地向他們?nèi)P說明自己的想法及方法?！　〕眠@個機(jī)會，管理者還可以了解到組織內(nèi)需要怎樣的程序、手續(xù)及行動方式。根據(jù)了解到的信息，管理者有時會覺得必須設(shè)定比自己當(dāng)初預(yù)想的更長的時間跨度，有時則相反?！　≡谡焦几母镌O(shè)想之前或之后，管理者必須就自己企圖進(jìn)行的改革在組織內(nèi)部營造新的氣氛。這很重要，需要多下工夫。新思路形成之初，為了引起高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，常用的一個辦法是請外面的專家或權(quán)威人士來作報告，這么做對正式公布后營造氣氛也很有幫助?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
前言　　在這里，我想提出一個建議：　　如今供職于企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院和團(tuán)體等所有社會組織中的部長、科長等管理者應(yīng)該重新檢查自己，親手對自己的意識及能力發(fā)起一場革命?！　∑渲饕较蛉缦拢骸　?1)一個職位一件工作　　管理者要在自己歷任的每一個職位上切實留下至少一件能夠成為該組織“永恒財產(chǎn)”的工作業(yè)績?！　?2)重視人員方面　　管理者的職能可以分為“業(yè)務(wù)方面”的活動和“人員方面”的活動。前者指提高工作業(yè)績；后者指激勵、培養(yǎng)下屬等。　　“人員方面”，其成果難以定量掌握。一般而言，管理者必須對這方面的各個問題傾注更多的努力?！　?3)從“維持”走向“改革”　　管理者的職能還可以分為“維持活動”和“改革活動”。前者指循規(guī)蹈矩、準(zhǔn)確無誤地管理好日常業(yè)務(wù)，保障內(nèi)部正常的人際關(guān)系及士氣。后者指根據(jù)新的思路及方法變革業(yè)務(wù)及風(fēng)氣，從而使業(yè)務(wù)和集團(tuán)素質(zhì)發(fā)生巨變?！?/pre>


編輯推薦
　　在這里，我想提出一個建議：　　如今供職于企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院和團(tuán)體等所有社會組織中的部長、科長等管理者應(yīng)該重新檢查自己，親手對自己的意識及能力發(fā)起一場革命。　　其主要方向如下：　?。?）一個職位一件工作　　管理者要在自己歷任的每一個職位上切實留下至少一件能夠成為該組織“永恒財產(chǎn)”的工作業(yè)績?！　。?）重視人員方面　　管理者的職能可以分為“業(yè)務(wù)方面”的活動和“人員方面”的活動。前者指提高工作業(yè)績；后者指激勵、培養(yǎng)下屬等?！　　叭藛T方面”，其成果難以定量掌握。一般而言，管理者必須對這方面的各個問題傾注更多的努力?！　。?）從“維持”走向“改革”　　管理者的職能還可以分為“維持活動”和“改革活動”。前者指循規(guī)蹈矩、準(zhǔn)確無誤地管理好日常業(yè)務(wù)，保障內(nèi)部正常的人際關(guān)系及士氣。后者指根據(jù)新的思路及方法變革業(yè)務(wù)及風(fēng)氣，從而使業(yè)務(wù)和集團(tuán)素質(zhì)發(fā)生巨變?！　」芾碚呤紫缺仨毟愫镁S持活動，然后再完成某些改革。　　（4）階段性提高　　基于上述觀點(diǎn)，管理者的前進(jìn)過程可以分為維持不周、維持管理、被動改革和主動改革四個階段。管理者必須準(zhǔn)確地自我評價現(xiàn)在處于哪一個階段，逐個階段地穩(wěn)步上升。　?。?）自我革新　　管理者要不斷地向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，開拓新境界，同時在工作之外也要有自我提高的計劃，而不應(yīng)該隨著年齡的增長而固步自封?！　”緯窃?981年版的基礎(chǔ)之上，考慮到之后的條件變化改訂而成的。舊版承蒙眾多讀者厚愛，不勝榮幸?！　」芾碚邞?yīng)具有的素質(zhì)隨時代的環(huán)境而變。身處變化之中的當(dāng)代管理者必須用“業(yè)務(wù)”與“人員”、“維持”與“改革”的矩陣來把握自己的任務(wù)，并努力提高這些方面。　　在經(jīng)營環(huán)境日益錯綜復(fù)雜、困難越來越多的今天，如果本書能夠?qū)Ω魑蛔x者有所裨益，將是我最大的欣慰。





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