當(dāng)責(zé)

內(nèi)容概要

如今，“當(dāng)責(zé)”思潮已在全球波瀾壯闊地推進(jìn)著，諸多國際管理期刊和企業(yè)報(bào)道為文論述“當(dāng)責(zé)”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國企業(yè)，美國PMI、英國ITIL等專業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當(dāng)責(zé)”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用，在各處落地生根。本書闡述“當(dāng)責(zé)”如何運(yùn)作、如何建立，提出了相應(yīng)的制度規(guī)劃與文化建設(shè)，比如ARCI的制度及其責(zé)任規(guī)劃，更有很多應(yīng)用范例，幫助讀者掌握在項(xiàng)目規(guī)劃與組織運(yùn)作中，厘清角色與責(zé)任、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，進(jìn)而在管理上產(chǎn)生實(shí)際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當(dāng)責(zé)”理論，應(yīng)用在個(gè)人發(fā)展，或經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、公司治理，甚至加值社會(huì)，都可以產(chǎn)生很大很遠(yuǎn)的正面貢獻(xiàn)，也足以為我們在的Web 2.0新時(shí)代里，建立下一個(gè)競爭優(yōu)勢?！　?zhǔn)備為組織、為自己做轉(zhuǎn)型吧，擔(dān)起“當(dāng)責(zé)”！

作者簡介

張文隆（WayneW.L.Chang），現(xiàn)任當(dāng)責(zé)顧問公司（AccountaBilityConsulting）總經(jīng)理。曾任職：韜略管理顧問公司總經(jīng)理，杜邦公司事業(yè)部總經(jīng)理，美國得州Thermon公司機(jī)械工程師及臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院副研究員。畢業(yè)于臺(tái)灣中央大學(xué)（學(xué)士）與美國密蘇里大學(xué)（碩士）。曾于中國臺(tái)灣

書籍目錄

第一篇 迎接一個(gè)翩然來臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代　第1章 在混沌中認(rèn)清當(dāng)責(zé)真義 　　1.1 當(dāng)責(zé)的字源延意 　　1.2 當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角 　　1.3 當(dāng)責(zé)是一種抉擇（choice） 　　1.4 當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果（consequences） 　　1.5 當(dāng)責(zé)是一種合約 　第2章 從模式與實(shí)例中評(píng)析當(dāng)責(zé)原理 　　2.1 “當(dāng)責(zé)”對(duì)應(yīng)“受害者循環(huán)”的三個(gè)模式 　　2.2 “當(dāng)責(zé)”對(duì)應(yīng)“負(fù)責(zé)”的8個(gè)比照 　第3章 當(dāng)責(zé)的一個(gè)關(guān)鍵性應(yīng)用 　　3.1 ARCI應(yīng)用例：大船出航 　　3.2 ARCI應(yīng)用例：微軟的一個(gè)績效改進(jìn)計(jì)劃 　　3.3 ARCI應(yīng)用例：美國環(huán)保署的一個(gè)大型項(xiàng)目 　　3.4 ARCI應(yīng)用例：跨部門團(tuán)隊(duì) 　　3.5 ARCI應(yīng)用例：當(dāng)責(zé)在組織內(nèi)的上下傳承 　　3.6 ARCI應(yīng)用例：管理關(guān)鍵性營運(yùn)重大案 　　3.7 ARIC應(yīng)用例：如何建立ARCI矩陣的模式 　　3.8 ARCI應(yīng)用例：承擔(dān)當(dāng)責(zé)者有資格標(biāo)準(zhǔn) 　　3.9 ARCI應(yīng)用例：直線責(zé)任對(duì)幕僚責(zé)任 　　3.10 ARCI應(yīng)用例：ARCI的運(yùn)作環(huán)境 　　3.11 ARCI應(yīng)用例：什么時(shí)候用ARCI？ 第二篇 開展一個(gè)層層躍升的應(yīng)用領(lǐng)域　第4章 當(dāng)責(zé)的最基礎(chǔ)：個(gè)人當(dāng)責(zé)（Personal Accountability） 　　4.1 個(gè)人當(dāng)責(zé)的特質(zhì) 　　4.2 個(gè)人當(dāng)責(zé)：問好問題 　　4.3 個(gè)人當(dāng)責(zé)的自我實(shí)踐 　第5章 團(tuán)隊(duì)中的互動(dòng)：個(gè)體當(dāng)責(zé)（Individual Accountability） 　　5.1 個(gè)體當(dāng)責(zé)：好好打一場好球 　　5.2 個(gè)體當(dāng)責(zé)的根基：當(dāng)責(zé)真意與個(gè)人當(dāng)責(zé) 　第6章 團(tuán)隊(duì)成功之鑰：團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)（Team Accountability） 　　6.1 當(dāng)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)更具特色 　　6.2 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)與當(dāng)用工具 　　6.3 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的迷思 　第7章 形成當(dāng)責(zé)文化：組織當(dāng)責(zé)（Organizational Accountability） 　　7.1 企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、塑造與沖擊 　　7.2 塑造當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化 　　7.3 確立當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo) 　　7.4 提升組織當(dāng)責(zé)的地位 　第8章 當(dāng)責(zé)的最高層：企業(yè)/社會(huì)當(dāng)責(zé)（Corporate/Social Accountability） 　　8.1 企業(yè)當(dāng)責(zé)及其四要素 　　8.2 企業(yè)當(dāng)責(zé)循環(huán) 　　8.3 與利害關(guān)系人互惠互利 　　8.4 成為一個(gè)當(dāng)責(zé)企業(yè)后 　　8.5 企業(yè)當(dāng)責(zé)的一個(gè)著名案例 　　8.6 社會(huì)當(dāng)責(zé)8000（ SA8000） 　　8.7 “企業(yè)當(dāng)責(zé)”與“社會(huì)當(dāng)責(zé)”用法澄清 第三篇 當(dāng)責(zé)不讓以經(jīng)營自己、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)　第9章 當(dāng)責(zé)—— 提升執(zhí)行力 　　9.1 當(dāng)責(zé)如何提升執(zhí)行力？ 　　9.2 當(dāng)責(zé)是執(zhí)行力的靈魂 　　9.3 當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律 　第10章 當(dāng)責(zé)—— 推動(dòng)跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作 　　10.1 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的金三角紀(jì)律：當(dāng)責(zé)是其中之一 　　10.2 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的金字塔結(jié)構(gòu): 當(dāng)責(zé)是承先啟后 　　10.3 當(dāng)責(zé)是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的關(guān)鍵組成 　　10.4 當(dāng)責(zé)是跨部門團(tuán)隊(duì)成功的靈魂 　第11章 當(dāng)責(zé)—— 設(shè)定目標(biāo)與計(jì)量管理 　　11.1 目標(biāo)的迷思與迷失 　　11.2 目標(biāo)的設(shè)定與管理 　第12章 當(dāng)責(zé)—— 培育領(lǐng)導(dǎo)人才 　　12.1 “責(zé)任感中毒”與“責(zé)任階梯” 　　12.2 領(lǐng)導(dǎo)人的“教練”能力 　　12.3 你是“將”將，還是“將”兵？ 　　12.4 戴幾頂帽子的問題 結(jié)語 當(dāng)個(gè)“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人” 參考文獻(xiàn)與延伸閱讀 后記

章節(jié)摘錄

插圖：第一篇 迎接一個(gè)翩然來臨的當(dāng)責(zé)時(shí)代第1章 在混沌中認(rèn)清當(dāng)責(zé)真義 1.1 當(dāng)責(zé)的字源延意字—— accountability的首先，讓我由英文原文以追根究底的方式來分解 “accountability” 這個(gè)關(guān)鍵詞根是“count”。count有計(jì)算、清點(diǎn)、計(jì)量之意，如count in是計(jì)算入、算成果。count有相信、信任、依賴、可靠之意，如count on是依靠信賴。count有影響、很重要之意，如experience counts 是“經(jīng)驗(yàn)很重要”ac前綴為ad之變體，表方向、添加之意；加在前綴后，有往某一方向加強(qiáng)效應(yīng)之意。所以：account成了報(bào)告、說明、解說理由等意義，是社會(huì)學(xué)上的重要名詞。也開始有了負(fù)責(zé)的意思了，如account for 是為事負(fù)責(zé)；也指算帳、計(jì)算書、帳目、帳戶；乃至營銷學(xué)上的“客戶”之意。accounting 是會(huì)計(jì)學(xué)；是要對(duì)帳目計(jì)算清楚、說明清楚，也要負(fù)責(zé)的；要有令人信賴的紀(jì)律。 accountant成了會(huì)計(jì)師；令人尊重的專業(yè)人員，因?yàn)閷?duì)公司帳目一清二楚：知因、知果、知過程、知得失，所以會(huì)計(jì)師其實(shí)原是“顧問業(yè)”的祖師。也有人討厭他們而貶稱為：“bean counter” （數(shù)豆子的人），他們一顆一顆數(shù)，一點(diǎn)也不馬虎。 accountable 綜合起來就是：有計(jì)數(shù)的、可說明的、要報(bào)告的、可依靠的、能信賴的、擔(dān)后果的、有責(zé)任的等諸多含義了。accountability 是accountable 的名詞，最適切的中譯名當(dāng)然是“當(dāng)責(zé)”；相對(duì)的“負(fù)責(zé)”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指響應(yīng)、回答的能力—— 所以，“負(fù)責(zé)”與“當(dāng)責(zé)”字源原意就有不同，在應(yīng)用上固有其交集、有聯(lián)集，但就是不可混淆在一起。據(jù)說，在古羅馬時(shí)代，元老院議員行使投票權(quán)是慎重其事的。他們要“自由地站起來，走到前面去，聲明他們的立場與承諾”，然后投入票才算數(shù)，才算一票，才“count in”。這也是當(dāng)責(zé)較原始的原意—— 是可信賴、愿負(fù)責(zé)的一票?，F(xiàn)代管理中對(duì)當(dāng)責(zé)的“count on”（依賴、信賴）有較多著墨。承諾履行當(dāng)責(zé)后，總是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美國贏派（IMPAQ）顧問公司是一家專門從事與當(dāng)責(zé)有關(guān)主題的顧問公司，創(chuàng)立人撒姆爾（M. Samuel）對(duì)當(dāng)責(zé)的簡潔定義是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。就是說：承擔(dān)了當(dāng)責(zé)，人們能夠相互信賴而信守對(duì)績效的承諾及對(duì)溝通的信約。Accountability在counting（計(jì)量）上的重要性也越來越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《計(jì)量真正重要的》（Counting What Counts）中，開宗明義說明承擔(dān)當(dāng)責(zé)要計(jì)算、計(jì)量清楚，亦即對(duì)所要達(dá)成的重要目標(biāo)要說明清楚、要能數(shù)字化，才能計(jì)算清楚、才有計(jì)量管理、才能清晰負(fù)責(zé)。韋氏字典對(duì)accountability的定義是這樣的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”據(jù)此而言，如果你負(fù)有當(dāng)責(zé)，你是要能：report：適時(shí)報(bào)告進(jìn)度，與成果（或并沒達(dá)成的成果）給適當(dāng)?shù)娜薳xplain：知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明justify：判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力being answerable：即，說明理由；其中精義，將留待本書最后“結(jié)語”中，做完整說明韋氏字典的解釋中也提到了responsible（負(fù)責(zé)），因此，有人認(rèn)為不要鉆牛角尖了，accountability與responsibility基本上是同義—— 早期的管理觀念，或文學(xué)意義上，responsibility就是“負(fù)責(zé)任”，因此甚至涵蓋了accountability；都是負(fù)責(zé)就不必分彼此、不宜分軒輊；但，現(xiàn)在，時(shí)勢所趨，兩者的責(zé)任廣度與深度已有很大不同，accountable的人的責(zé)任已涵蓋了 responsible的人了。1.2 當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角美國橡樹嶺科學(xué)與教育學(xué)院與加州大學(xué)一群學(xué)者們在提升《政府績效與成果法案》（即GPRA）所做研究報(bào)告中，倡導(dǎo)當(dāng)責(zé)有5個(gè)視角：1. 當(dāng)責(zé)是一種關(guān)系（relationship）：是一種雙向溝通（a two-way street），是兩者之間的一種合約，不是只對(duì)自己的承諾。2. 當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；當(dāng)責(zé)與成果常是焦孟不離的，如“accountable for results” 在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來說 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。3. 當(dāng)責(zé)需要報(bào)告（reporting）：要報(bào)告中間進(jìn)度及執(zhí)行與完成的成果，或沒完成的成果；如果沒有報(bào)告，當(dāng)責(zé)根本無由屹立。報(bào)告是當(dāng)責(zé)的脊骨（backbone）。4. 當(dāng)責(zé)重視后果（consequences）：當(dāng)責(zé)意味著一種義務(wù)乃至債務(wù)，如不必承擔(dān)后果，當(dāng)責(zé)必然失去正當(dāng)意義。后果承擔(dān)，應(yīng)在事先由雙方先商量清楚。5. 當(dāng)責(zé)是要改進(jìn)績效（performance）：當(dāng)責(zé)的目標(biāo)是要采取行動(dòng)、改進(jìn)績效，確定完成任務(wù)；不是指責(zé)、推錯(cuò)或懲處。當(dāng)責(zé)已由過去式的反應(yīng)性（reactive）當(dāng)責(zé)，轉(zhuǎn)變成積極性（proactive）當(dāng)責(zé)了。此外，他們也針對(duì)“負(fù)責(zé)”做了個(gè)區(qū)別，他們認(rèn)為：負(fù)責(zé)（responsibility）是：“有義務(wù)去履行”（the obligation to perform）。當(dāng)責(zé)（accountability）是：擔(dān)起責(zé)任以確定該“去履行的義務(wù)”（亦即負(fù)責(zé)）是可被完成的。意簡言賅，兩相差別，清晰立判。所以，“當(dāng)責(zé)者”是有義務(wù)確定“負(fù)責(zé)者”在執(zhí)行任務(wù)，并對(duì)其執(zhí)行成敗負(fù)有“責(zé)任”，這個(gè)義務(wù)還類似于債務(wù)（liability）呢！1.3 當(dāng)責(zé)是一種抉擇（choice）事實(shí)上，在西方世界，還是有人對(duì)當(dāng)責(zé)充滿疑慮的、消極的、負(fù)面的歷史印象的，他們覺得：當(dāng)責(zé)是在事后找出代罪羔羊，以負(fù)起全責(zé)。我可能會(huì)在這里被卡死了。是老板用它了套我、整我、懲我的。當(dāng)責(zé)沒意義，在我們公司里，沒完成任務(wù)是家常便飯。當(dāng)責(zé)是一種更沉重的負(fù)擔(dān)。當(dāng)責(zé)會(huì)引發(fā)不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。那么，當(dāng)責(zé)是不是如此無可奈何、無法逃避的宿命？如果我們從另一個(gè)相對(duì)的角度來看當(dāng)責(zé)，“當(dāng)責(zé)者”相對(duì)比的就是“受害者”；作為“當(dāng)責(zé)者”，與成為“受害者”其實(shí)只有一線之隔。美國領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問公司的創(chuàng)立人康諾斯與史密斯，在他們的奧茲法則中提出了“水平線上”（above the line） 與“水平線下”（below the line）的概念，就是這相隔的一線：“水平線上”是向上提升，走向當(dāng)責(zé)的步階；“水平線下”是向下沉淪，陷入交相指責(zé)的受害者世界。這一條細(xì)線隔開兩種心態(tài)，成就了兩種迥然相異的結(jié)果；這一條細(xì)線也代表一種心靈的掙扎、一種困難的抉擇。在知識(shí)工作者時(shí)代，人們擁有“選擇權(quán)”是很重要的；奧茲法則中即倡議：“當(dāng)責(zé)是一種個(gè)人抉擇（a personal choice）；是選擇要提升個(gè)人處境并展示擁有權(quán)（ownership），而藉以達(dá)成所預(yù)期的成果（results）。”所以康諾斯與史密斯對(duì)“當(dāng)責(zé)”下了如此新定義：“一種人格特質(zhì)；不斷在探討：我還能多做些什么？以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個(gè)程度的擁有感；包含做出、守住、并積極響應(yīng)‘個(gè)人承諾’（personal commitments）。它眺望未來，故能擁抱現(xiàn)在與未來的努力，而非只是被動(dòng)式的與過去式的解釋?！痹谶@個(gè)定義中，有一些詞句，對(duì)當(dāng)責(zé)新觀念很是關(guān)鍵：一種能行使“one more ounce”的人格特質(zhì)。一個(gè)正視問題、解決問題、達(dá)成任務(wù)的流程。一份“擁有感”與個(gè)人承諾。一種前瞻現(xiàn)在與未來的努力。當(dāng)責(zé)，無疑地，是一種個(gè)人自主性的抉擇；是“當(dāng)責(zé)者”對(duì)應(yīng)“受害者”之間的抉擇?！笆芎φ摺毙膽B(tài)是一個(gè)最容易的選擇，但對(duì)一個(gè)人所造成的戕害卻巨大；杰克?韋爾奇在他2005年的新書《贏》（Winning）中有感而發(fā)，有幾則生動(dòng)的評(píng)論，他說：“我希望別人記住我的是：我這個(gè)人一生嘗試要清楚說明這個(gè)論點(diǎn)：你永遠(yuǎn)不可以讓自己變成一個(gè)受害者。（You can never let yourself be a victim.）”“控制你自己的運(yùn)命，否則別人會(huì)控制你的運(yùn)命。（Control your destiny or someone else will.）”“Don't act like a victim!”—— 也許，心理上不是受害者，但表現(xiàn)上卻是個(gè)受害者?！霸谌魏紊虉鰻顩r之下，把自己看成一個(gè)受害者，是一種不折不扣的自我挫敗術(shù)（completely self-defeating）?！弊韵嗝艿氖?，大多數(shù)人都認(rèn)為，他們別無選擇才成為受害者。事實(shí)正相反，他們是自己選擇成為受害者。選擇成為受害者是很自然的，因?yàn)椋弘y以改變目前所處的環(huán)境，無法響應(yīng)該環(huán)境下的各種狀況；無法堅(jiān)定價(jià)值觀、掌控態(tài)度、改變行為；沒有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？所以，像極了法國哲學(xué)家伏爾泰所描述的：宛如大雪崩中的片片雪片，總是不曾感受到些許責(zé)任。當(dāng)然，片片雪片也飄飄何所似，不知所終。深入了解自由、自由意志與自由抉擇的真諦后，我們將會(huì)更愿意去接受抉擇后的責(zé)任（responsibility）；當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，很顯然地，責(zé)任無法避免時(shí)，我們會(huì)更愿意去做好準(zhǔn)備，以接受這個(gè)責(zé)任。當(dāng)我們愿意對(duì)行動(dòng)及其應(yīng)用，接受整體責(zé)任（full responsibility）時(shí)，我們就承擔(dān)了當(dāng)責(zé)（accountability）。當(dāng)我們無可避免地承擔(dān)起當(dāng)責(zé)，我們就不會(huì)傾向于把責(zé)怪加諸他人、或加諸我們所無法控制的環(huán)境。出版系列《完美咨詢》（Flawless Consulting）著作的名顧問布洛克（Peter Block）曾把“成熟度”（maturity）定義為“愿意選擇當(dāng)責(zé)的程度”—— 你愿意承擔(dān)當(dāng)責(zé)，當(dāng)責(zé)則將賦予你威嚴(yán)（dignity）。彼得?圣吉（Peter Senge）在其名著：《第五項(xiàng)修練實(shí)戰(zhàn)篇》中說：“最終是，個(gè)人的練達(dá)教會(huì)了我們?nèi)プ鲞x擇；選擇，是一種果敢的行動(dòng)?，F(xiàn)在就去選擇那些將塑造你運(yùn)命的成果與行動(dòng)吧！”1.4 當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果（consequences）對(duì)許多人來說，承擔(dān)當(dāng)責(zé)后，心中總是揮之不去的是要承擔(dān)“后果”（consequences）。后果，是大自然法則中的因果效應(yīng)，“因”是我們采取的思想與行動(dòng)，行動(dòng)要致果，有成有敗；當(dāng)責(zé)不讓并無法豁免或輕緩你必須承擔(dān)的“果”。承擔(dān)當(dāng)責(zé)并不表示你具有全權(quán)掌握（full control），而不具有全權(quán)掌握并不表示你的當(dāng)責(zé)變小、或不必承擔(dān)后果?！昂蠊笔悄阍诋?dāng)責(zé)轄區(qū)內(nèi)所贏取、所承受或被拒絕的結(jié)果；忽視它，常使后果更為嚴(yán)重，也讓當(dāng)責(zé)失去正當(dāng)性。美國資深顧問克雷特與墨菲（B. Klatt & S. Murphy）在其著作：《當(dāng)責(zé)》（Accountability） 中對(duì)處理“后果”頗具創(chuàng)意，他們提議：后果應(yīng)由雙方協(xié)商，而且事先約定好，例如：如果事業(yè)部營收提升15％，你將有可觀的年終獎(jiǎng)金（細(xì)則另訂）。如果降低部門成本無法達(dá)10％，你將被減縮授權(quán)范圍，并遵從上級(jí)嚴(yán)管規(guī)定。如果你的項(xiàng)目能準(zhǔn)時(shí)依預(yù)算完成，老板將提供你兩項(xiàng)人所稱羨的新任務(wù)。如果在員工滿意度調(diào)查中，你部門的結(jié)果持續(xù)盤低，你在未來一年中不會(huì)升官或轉(zhuǎn)調(diào)。故，綜合來說有三大類的后果：1. 正面性后果，如：獎(jiǎng)勵(lì)與肯定；如明年可參加一次國際性會(huì)議。獎(jiǎng)金；如加薪、紅包、多加一周的假期。個(gè)人的成就感與滿足感。降低個(gè)人壓力，或享受更佳的工作/人際關(guān)系。能取得更多的預(yù)算、人力等資源。能有機(jī)會(huì)一試長才，一展抱負(fù)。2. 負(fù)面性后果如：得到一個(gè)不好或不太好的定期績效評(píng)估。在一段時(shí)間內(nèi)，決策權(quán)限被限制，需接受上級(jí)較嚴(yán)格的督查。喪失一些原有的特權(quán)。年終獎(jiǎng)金的喪失、下降或隔年不加薪。3. 懲罰性后果如：正式減薪或降級(jí)。進(jìn)入組織的懲戒流程中，接到第一次警告函。開除或裁撤。當(dāng)然，在我們所討論的當(dāng)責(zé)任務(wù)中，我們不希望太涉入第3項(xiàng)的懲罰性后果中。在第1與第2項(xiàng)中，雙方可以找到都可事先接受的創(chuàng)意思考，有些還要有進(jìn)一步數(shù)字化陳述，又如：加薪至所有員工中的最高5％、規(guī)劃5年內(nèi)成為部門總經(jīng)理、多一周歐洲帶薪假期、多一次參加國際會(huì)議、個(gè)人或配偶參加公司特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、加入總公司層級(jí)的規(guī)劃會(huì)議成為成員等等。1.5 當(dāng)責(zé)是一種合約當(dāng)責(zé)原是一種新價(jià)值觀的建立、改變與確立，然后強(qiáng)烈影響企圖心與態(tài)度，進(jìn)而采取行動(dòng)并強(qiáng)調(diào)交出成果。在企圖心/態(tài)度，與行動(dòng)/成果之間形成一座堅(jiān)固的橋梁，宛如在每個(gè)人心內(nèi)簽下一個(gè)負(fù)責(zé)任的“心靈契約”（psychological contract），一如克萊恩（Dr. G. A. Raines） 在他《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》（Accountability Leadership） 書中所述的：這份“心靈契約”是確保雙方的信任與承諾。這種“心靈契約”在克雷特眼中又成了一份更正式的“當(dāng)責(zé)合同”（accountability agreement）。合同內(nèi)容具體涵蓋：焦點(diǎn)任務(wù)的內(nèi)容敘述、當(dāng)責(zé)轄區(qū)范圍、所受資源支持、評(píng)估方法、最后成果目標(biāo)，當(dāng)然還有前述的“后果”說明；后果包括正面的、負(fù)面的，數(shù)量化的與非數(shù)量化的。既然是一份合同，雙方就應(yīng)有協(xié)商；不只后果承擔(dān)可先協(xié)商，目標(biāo)訂定也是一個(gè)重要的協(xié)商。畢竟，屈打成招是會(huì)降低當(dāng)責(zé)合約或心靈契約的力道，尤其在這個(gè)知識(shí)工作者正盛的時(shí)代里—— 在第8章中，我將詳述當(dāng)責(zé)式的目標(biāo)協(xié)商。最后，我想再引述克雷特等人對(duì)當(dāng)責(zé)的說明，他們從另一角度定義當(dāng)責(zé)—— 仍采用中英雙解，讓思考更深切：Accountability is a promise and an obligation, to both yourself and the people around you, to deliver specific, defined results。就是說：當(dāng)責(zé)是一種允諾、是一種義務(wù)，不只是對(duì)自己，還要對(duì)周遭其他人，交出一個(gè)特定的、已約定的成果（results）。不是說：已全力以赴，對(duì)得起自己良心；做多少，是多少—— 有輸入（inputs）就會(huì)有產(chǎn)出（outputs）；都已盡心盡力，成果未必盡如人意?！癎arbage in, garbage out”（無用/錯(cuò)誤信息輸入，無用/錯(cuò)誤輸出）似的outputs不是當(dāng)責(zé)的目標(biāo)；當(dāng)責(zé)合約要的是get results中的results或outcomes?！爸匾氖牵恢皇俏覀冏隽耸裁词?；還有的是，我們負(fù)有當(dāng)責(zé)卻沒做的事?！薄?莫里哀，17世紀(jì)法國劇作家“It is not only what we do, but also what we do not do for which we are accountable.”—— Moliere 第2章 從模式與實(shí)例中評(píng)析當(dāng)責(zé)原理 2.1.1 水平線模式第一個(gè)模式是美國領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問公司所倡導(dǎo)的 一條細(xì)線分出兩個(gè)世界，在水平線上面的稱為“當(dāng)責(zé)階段”（accountability steps）；有4個(gè)重要階段，拾級(jí)而上，依次是：正視問題（See It!）、擁有問題（Own It!）、解決問題（Solve It!）及最后著手成事（Do It!）。說起來簡單，做起來可困難，因?yàn)橛性S多人第一就無法正視，而是逃避、推拖、漠視各種問題，然后很自然地掉落到水平線之下，稱為“受害者循環(huán)”，其中有6種不同的受害心態(tài)，在思想中、在態(tài)度上、在行為上循環(huán)不已；很多人難以自救自拔，必須藉助他人幫助。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人有了自身的經(jīng)驗(yàn)，?？梢栽诟鞴?jié)骨點(diǎn)上救部屬、救同僚乃至救客戶，重新回升到“當(dāng)責(zé)階梯”上?？抵Z斯與史密斯在《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City）著作中，曾詳細(xì)分析“受害者循環(huán)”中受害者的6種心態(tài)，綜合言之如：第一種是：“漠視或否定”（ignore/deny），典型心態(tài)如下：從我的位置看，我不覺得有問題。我的研究報(bào)告沒有顯示這個(gè)問題。第二種是：“那不是我的工作”（It’s not my job），典型心態(tài)如：這不在我的工作內(nèi)容（job description）內(nèi)。我不是被聘請來做這種事的。第三種是：“交相指責(zé)”（finger-pointing），典型心態(tài)如：那些業(yè)務(wù)人員，實(shí)在是不懂怎樣銷售我們這種設(shè)計(jì)精良的新產(chǎn)品。研發(fā)人員如能開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)就可達(dá)成了。第四種是：“真假迷惑、不知所措；告訴我怎么做”（confusion and tell-me-what-to-do），典型心態(tài)是：你到底要我們聚焦在哪里？質(zhì)或量？你就直接告訴我怎么做好了？（當(dāng)然你是要負(fù)責(zé)的）。第五種是：“掩蓋尾巴”（cover your tail）的游戲，如：我早就警告過你了，請看我三月前給你的電子郵件。我已經(jīng)把所有可能失敗的理由整理歸檔，日后備用。第六種是：“等著瞧吧”（wait-and-see），典型心態(tài)如：我們正處過渡期，時(shí)間過了，自然就變好了；船到橋頭自然直，古有明訓(xùn)。這6種心態(tài)，如風(fēng)火輪般旋轉(zhuǎn)，被卷入的無一幸免，都成了“受害者”。如果你當(dāng)責(zé)不讓，跑在水平線上，你的第一步是：1. 正視問題（See It）。面對(duì)冷酷事實(shí)，察納他人批評(píng)，誠懇公開溝通；然后還有三步：2. 擁有問題（Own It）。積極介入，承諾目標(biāo)，與組織校準(zhǔn)目標(biāo)；3. 解決問題（Solve It）。面對(duì)難題，專注最后成果，不斷思考：“What else can I do?”（為了成果，我還可多做什么？）；4. 著手成事（Do It）。確實(shí)執(zhí)行，主動(dòng)報(bào)告進(jìn)度，不斷有后續(xù)追蹤。

媒體關(guān)注與評(píng)論

張文隆先生的《當(dāng)責(zé)》一書，為我們展示了有關(guān)“當(dāng)責(zé)”這一最新管理理念的“全息視角”。相信很多人在讀完本書后，都會(huì)有眼前一亮的感覺：原來，有關(guān)責(zé)任的話題竟可以如此地引人入勝；原來，融合了“當(dāng)責(zé)”理念的管理模式是如此地貼近日常管理的實(shí)際需要。  李開復(fù)博士 Google公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁    《當(dāng)責(zé)》一書提出了信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)有的責(zé)任觀。我們是一個(gè)“人情社會(huì)”，管理者更重要的工作是在處理關(guān)系，所以關(guān)系導(dǎo)向、成果導(dǎo)向的“當(dāng)責(zé)”概念比 “負(fù)責(zé)”概念更適用于中國人。本書提供的很多實(shí)務(wù)上的規(guī)劃，正是中國管理者可以借鑒的做法。               羅家德博士 清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授、博導(dǎo)    杜邦十多年前開始應(yīng)用RACI以強(qiáng)化跨部門、跨組織、跨事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)合作效能，文隆兄參與其中，卓有貢獻(xiàn)。本書融合理論與經(jīng)驗(yàn)，集結(jié)心血與智能，對(duì)提升個(gè)人與組織的競爭能力將有很大助益。                                  蔡憲宗 杜邦公司全球人力資源部亞太區(qū)總裁    這本書說明“當(dāng)責(zé)”如何運(yùn)作、如何建立，也有工具箱如ARCI為團(tuán)隊(duì)清楚定義角色與責(zé)任，足以為我們在Web 2.0 的新時(shí)代里，建立下一個(gè)競爭優(yōu)勢。                     陳朝益   主要企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢公司總經(jīng)理，英特爾前中國區(qū)總經(jīng)理

編輯推薦

《當(dāng)責(zé)》由Google公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁，李開復(fù)博士作序推薦。商業(yè)周刊推薦“品人學(xué)”專欄15本名著之一，臺(tái)灣金融研訓(xùn)院推薦2008年度12本專書之一，臺(tái)灣公務(wù)人員培訓(xùn)所推薦2008年度12《當(dāng)責(zé)》之一，臺(tái)灣政治大學(xué)科管所推薦2007十大科管好書之一。

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