本土品牌失敗案例

內(nèi)容概要

　　自實行市場經(jīng)濟以來，中國市場經(jīng)歷了兩個時代：廣告力時代與營銷力時代。　　在廣告力時代，廣告是企業(yè)最重要也是最有效的傳播手段，根據(jù)“木桶”理論，由于市場處于發(fā)育階段，企業(yè)并不需要每一塊木板都很長，只需要廣告這一塊長板，就可以坐一方天下。事實上，許多企業(yè)依靠一部出色的廣告片便“一舉成名天下知”，如孔府家酒。1993年，孔府集團邀請王姬拍攝的廣告片——“孔府家酒，叫人想家”在中央臺播出后，孔府家酒便迅速崛起，暢銷全國，經(jīng)銷商經(jīng)常要排隊提貨。　　在營銷力時代，由于市場逐漸走向成熟，廣告的作用不再被神化，廣告作為一種常規(guī)手段，與渠道、價格、公關(guān)、促銷等手段一起為企業(yè)的整合營銷貢獻力量?！　‰S著國際品牌加入中國市場競爭，中國企業(yè)親眼目睹可口可樂、麥當(dāng)勞等世界一流品牌，挾品牌之雄風(fēng)橫掃天下，如入無人之境，在驚詫、感嘆之余，一些有識之士紛紛拿起品牌的武器，試圖與之抗衡。    品牌力時代已經(jīng)來臨！　　品牌（brand）一詞來源于古挪威文字“brandr”，它的中文意思是“烙印”。在當(dāng)時，西方游牧部落在馬背上打上烙印，用以區(qū)分不同部落之間的財產(chǎn)，上面寫著一句話：“不許動，它是我的”，并附有各部落的標(biāo)記。這應(yīng)該是最初的品牌標(biāo)志和口號?！　∮纱宋覀兛梢酝茢嘧畛醯钠放坪x：首先是區(qū)分產(chǎn)品；其次是通過特定的口號在別人心中留下烙印?！　‖F(xiàn)代意義的品牌，是指消費者和產(chǎn)品之間的全部體驗。它不僅包括物質(zhì)的體驗，還包括精神的體驗，它向消費者傳遞一種生活方式。人們在消費該產(chǎn)品時，被賦予一種象征性的意義并最終改變?nèi)藗兊纳顟B(tài)度以及生活觀點。人們更換品牌，越來越多地取決于精神感受，而非產(chǎn)品的物理屬性。　　產(chǎn)品是冰冷的，而品牌是有血、有肉、有靈魂、有情感的；產(chǎn)品會過時、落伍、被競爭者模仿，而品牌則是獨一無二的?！　≡谖鞣?，品牌被人們稱為經(jīng)濟的“原子彈”，被認為是最有價值，甚至是暴利的投資。一些國際品牌的資產(chǎn)高達數(shù)百億美元，富可敵國，如2003年可口可樂的品牌資產(chǎn)已經(jīng)達到704?5億美元，在品牌不斷升值的同時，還源源不斷地從市場獲取巨大的利潤。國際市場的普遍規(guī)律是：20%的強勢品牌占據(jù)著80%的市場。這一規(guī)律同樣適用于中國。中國未來的市場趨勢將是：弱者更弱，強者更強。　　廠房再漂亮，消費者也不會在買產(chǎn)品之前先去參觀工廠；技術(shù)再先進，也沒有消費者去深入探究，消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此，對企業(yè)而言，最重要的不是你認為自己的產(chǎn)品怎么樣，而是消費者認為你的產(chǎn)品怎么樣?！　∥覀冊跒槟称【破放谱銎放菩睦頊y試時，進行了一個有趣的實驗：將該啤酒的空瓶里灌上百威（Budweiser）啤酒，再在百威的空瓶里灌上該啤酒，然后在繁華的王府井大街，請過往的行人免費品嘗。我們先請他們品嘗用該啤酒瓶裝的百威啤酒，大多數(shù)的人都說不好喝，味道不正宗，其中一個當(dāng)場吐了出來，抱怨道：這是什么味呀，真難喝。然后我們請他們品嘗用百威啤酒瓶裝的該啤酒，結(jié)果清一色地都說：這個好喝，味道正。于是我們問他們喝過百威啤酒沒有，人們都說喝過，其中一個還說：中午剛喝了一瓶，就是這個味。這真令人哭笑不得。接下來，我們將瓶子上的標(biāo)簽撕去，再讓人品嘗，這時品嘗者表現(xiàn)得無所適從，一會說這個好喝，一會又說那個好喝?！　o獨有偶的是，在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦單位將30多種啤酒裝在相同的瓶子里，然后將瓶子的標(biāo)簽全部撕去，讓30多家啤酒廠的老板一一品嘗，找出自己家的啤酒，結(jié)果竟然沒有一個人能從中找出?！　】梢娫诋a(chǎn)品日益同質(zhì)化的時代，產(chǎn)品的物理屬性已經(jīng)相差無幾，惟有品牌給人以心理暗示，滿足消費者的情感和精神寄托。對于消費者而言， 品牌是一種經(jīng)驗。在物質(zhì)生活日益豐富的今天，同類產(chǎn)品多達數(shù)十種、上百種，甚至上千種，消費者根本不可能逐一去了解，只能憑借過去的經(jīng)驗或別人的經(jīng)驗。因為消費者相信，如果在一棵果樹上摘下一顆果子是甜的，那么這棵樹上的另一顆果子也是甜的。這就是品牌的“果樹效應(yīng)”?！　∑放埔彩且环N保證。對于陌生的事物，消費者不會輕易去冒險，對于品牌和非品牌的產(chǎn)品，消費者更愿意選擇的是品牌產(chǎn)品，這時，品牌給消費者以信心和保證。比如一場球賽，如果是迭戈·馬拉多納（Diego Armando Maradona）出場，我們會更愿意觀看，因為我們相信，有馬拉多納出場，這場球賽一定會很精彩。在這里，馬拉多納就是品牌，就是信心和保證?！　∑放聘莻€性的展現(xiàn)和身份的象征。穿喜來登（Sheraton）與穿雅戈爾、喝XO與喝二鍋頭、坐法拉利（Ferrari）與坐夏利的人絕對是完全不同的兩種人。使用什么樣的品牌，基本上就表示你是個什么樣的人。同樣是牛仔服，穿萬寶路（Marlboro）牛仔服，表示你是個有男子漢氣概的人；而穿李維斯（Levi's）牛仔服，表示你是個自由、反叛、有性格的人?！　Ω偁幷叨裕放剖且环N制約。在某些領(lǐng)域，市場形勢已經(jīng)塵埃落定，強勢品牌已經(jīng)形成，這時，留給后來者的市場機會將是非常小的。而在沒有形成強勢品牌的領(lǐng)域，競爭者將面臨大好的市場機會，受到的制約相對較小，有時不需要付出很多努力便可“坐擁天下”。  而對于品牌自身而言，品牌是一種契約。不過這種契約不是寫在紙上的，而是存在于人們心中的。品牌向天下人承諾：我是優(yōu)秀的，我是值得信賴的，選擇我就選擇了放心。而一旦有一天它違背了自己的承諾，那么，它在人們的心中等于已經(jīng)毀約，人們將感到受欺騙而從此不再相信它。  在國際品牌的推波助瀾下，今天的市場競爭已經(jīng)分化為兩個層面：一是產(chǎn)品的競爭，它是異常慘烈的，成千上萬的產(chǎn)品一起爭奪有限的市場空間，為了生存，一些產(chǎn)品被迫舉起價格的利器，揮向市場，在傷了對手的同時也傷了自己；二是品牌的競爭，它是良性、健康的競爭，在這個層面，有它既定的游戲規(guī)則，任何品牌都會自覺遵守這些規(guī)則，例如頻頻的價格戰(zhàn)在這個層面上就不會發(fā)生，那樣無異于自貶身價。實質(zhì)上，一些品牌在它細分的市場已經(jīng)進入無競爭領(lǐng)域，成為笑到最后的贏家了?！　‘a(chǎn)品可以很快被競爭對手仿效、超越，而品牌卻是獨一無二的，所以真正持久的競爭優(yōu)勢往往來自于強勢品牌?？梢哉f，誰掌握了品牌，誰就掌握了未來市場的主動權(quán)?！　∏鄭u啤酒充分利用其品牌資源，在中國啤酒市場掀起了一場大規(guī)模的收購戰(zhàn)；五糧液集團利用其品牌資產(chǎn)作為背書品牌，推出瀏陽河、金六福、京酒等子品牌，大獲成功；麥當(dāng)勞（McDonald's）和肯德基（KFC）在中國的品牌擴張速度更是驚人，到2004年初，分別達到家560和1 000家，僅2003年肯德基公司便開店231家，平均1.5天就增加一家。更多的國際品牌利用其品牌優(yōu)勢，收購了一個個有希望的民族品牌，然后將其扼殺在搖籃里?！　∑咂ダ恰⒋蠹t鷹、圣象、耐克（Nike）等品牌的經(jīng)驗告訴我們，品牌經(jīng)營完全可以實現(xiàn)與生產(chǎn)的分離。耐克公司委托他人加工一雙鞋子只需幾十元，貼上耐克的標(biāo)簽立即身價數(shù)百元，而且大受歡迎，而如果沒有耐克的那一勾，幾十元也許還無人問津；國內(nèi)市場上，100多元一條的牛仔褲已經(jīng)不錯了，但若貼上“李維斯”（Levi?s）的品牌，同樣的質(zhì)量標(biāo)價三四百元；杭州的絲綢服裝在國外頗有市場，如用自己的商標(biāo)，每件價格僅20多美元，國外公司轉(zhuǎn)手貼上自己的品牌，售價達200美元以上；索尼（Sony）公司委托上海某廠生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)錄音機，每臺支付人民幣不到40元，但貼上自己的品牌后，價格升為500多元一臺?！　∥磥硎袌龅内厔菔?，無品牌的企業(yè)將成為強勢品牌的貼牌加工廠，而強勢品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。工廠需要大量的設(shè)備和工人，而這個指揮中樞將只有少量的人，甚至十幾個人，這絕不是天方夜譚?！　《喙h正式宣告中國加入WTO，未來的市場將沒有國內(nèi)市場和國際市場之分，國內(nèi)市場就是國際市場，中國企業(yè)將和一大批世界級的品牌同臺競技?！　O子兵法云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？　　中國企業(yè)，你準(zhǔn)備好了嗎？　　曾朝暉　　2005年3月1

作者簡介

曾朝暉 中國最具影響力的實戰(zhàn)派品牌大師。北京蔚藍遠景團隊領(lǐng)軍人物/著名品牌專家/權(quán)威學(xué)者/CCTV-2《對話》欄目特邀專家/《銷售與市場》理事。為白沙、金六福、芙蓉王、伊利、海王、槍手等上百家企業(yè)提供服務(wù)/擔(dān)任20多家企業(yè)的營銷顧問、品牌戰(zhàn)略顧問。
　　在北京大學(xué)、清

書籍目錄

1．“萬家樂”之憂　　萬家樂公司進行品牌出租的最初目的，也許是尋求產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的快速擴張和業(yè)績回報，尋求新的品牌價值延伸。然而，為了能在短時間內(nèi)獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權(quán)，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風(fēng)險管理，尤其是對被授權(quán)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力估計過高。同時，只注重結(jié)果而缺乏過程監(jiān)控，使萬家樂對授權(quán)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售失去控制，從而埋下風(fēng)險隱患2．“樂華”易幟　　樂華集團進軍每個領(lǐng)域時幾乎毫無例外地選擇了價格武器，依靠低價格來敲開門檻。在彩電、空調(diào)市場，樂華憑此一戰(zhàn)成名,成為人見人怕的“敢死隊”。可是，價格戰(zhàn)從長遠看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但最終也傷害了樂華自己3．“小鴨”折翅　　1999年對小鴨集團來說是一個轉(zhuǎn)折點，這一年小鴨集團走進資本市場，然后利用所募資金開始了大規(guī)模的擴張與購并。從洗衣機到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨集團的視野越來越廣闊，開始大范圍、多元化地發(fā)展，一度投入數(shù)億元巨資，并購了與主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，導(dǎo)致大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果，在市場嚴重供大于求的情況下，小鴨集團背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”4．“香雪?！焙腺Y之鑒　　合資并不是中國企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發(fā)展應(yīng)該走最適合自己的道路5．“商務(wù)通”不輕松　　商務(wù)通創(chuàng)造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產(chǎn)品的實用風(fēng)格等也都因此被奉若神明……但那些曾經(jīng)有效的做法在無意中成為恒基偉業(yè)公司決策者潛意識中的一部分，并影響了后來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使“商務(wù)通”付出了沉重的代價6．“三九”迷途　　三九集團以“999胃泰”起家，提起“999”，消費者潛意識里首先聯(lián)想起“999胃泰”。后來，“999”延伸到啤酒，不知道消費者在飲“999冰啤”的時候，會不會感覺有藥味7．“哈慈”退隱　　在總結(jié)哈慈的成功經(jīng)驗時，郭立文認為：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊伍”。 而實際上，哈慈的營銷模式并不是一個完美的體系，它只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其他環(huán)節(jié)上卻非常薄弱8．“金嗓子”明星廣告反思 　　廣告代言人的選擇是一個很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產(chǎn)品屬性相關(guān)是最基本的一個原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？9．“同仁堂”如何應(yīng)對危機?　　我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因為產(chǎn)品的不良反應(yīng)引起患者的起訴，由于處理不當(dāng)，最后“三株”雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅耸袌觯蔀闋I銷史上的反面教材10．“紅桃K”褪色　　紅桃K集團的農(nóng)村戰(zhàn)略基本接近尾聲，農(nóng)村市場也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進行城市市場的探索，但城市不比農(nóng)村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競爭對手的強勁挑戰(zhàn)11．“美廚”退席　　自進入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒有解決好產(chǎn)品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問題，這是導(dǎo)致美廚公司破產(chǎn)的根本原因之一12．“榮華雞”斗敗　　自洋快餐進入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)。可十幾年來，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？13．“紅高粱”夭折　　當(dāng)年“紅高粱”在全國走紅，是因為緊緊抓住了市場機會：挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”。創(chuàng)始人敏銳地捕捉到了當(dāng)時中國民族主義在企業(yè)和社會領(lǐng)域的復(fù)興，利用這種情緒制造了一個大大的新聞熱點。“叫板麥當(dāng)勞”并不是紅高粱已具備了去叫板的實力和功夫，而是紅高粱需要用這個賣點來提高自己的知名度。實際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的14．“旭日升”隕落　　旭日升反復(fù)詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，但同時也制約了將來產(chǎn)品線的延伸。在旭日升集團推出了紅茶和烏龍茶等產(chǎn)品后，原來強調(diào)式的宣傳此時變成了產(chǎn)品開發(fā)的局限15．“健力寶”失身　　銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統(tǒng)渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統(tǒng)……然而，20世紀90年代中期以來，中國商業(yè)的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態(tài)畢現(xiàn)，應(yīng)變乏力16．“傻子”真傻　　長年的內(nèi)部爭斗，使得傻子瓜子集團一直無法專心于市場經(jīng)營，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創(chuàng)，“傻子”瓜子的市場地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后來居上，把傷痕累累的“傻子”遠遠地甩在了身后17．“冠生園”危機　　各地冠生園在受牽累時反擊動作很快，態(tài)度也很明確，但對這次危機公關(guān)涉及到三個主要問題：如何有效地化解消費者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費信心？如何有效地建立品牌識別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結(jié)果市場頹勢一發(fā)不可收拾18．“杜康”何以解憂　　作為杜康酒的生產(chǎn)者，他們一方面要應(yīng)付其他品牌的競爭；另一方面也不得不面對一個現(xiàn)實問題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進入一個市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會有其他兩家杜康跟進，市場很快演變?yōu)椤岸趴抵畱?zhàn)”19．“春都”淪陷　　產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，然而“春都”為了在價格競爭中取勝，竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率迅速萎縮20．“百信”神話破滅　　百信低層次的家族管理模式是企業(yè)崩潰的一個重要原因。百信的財務(wù)由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科學(xué)的資金運作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時分身乏術(shù)，公然地、大規(guī)模地損公肥私、化公為私，使企業(yè)利益受到極大損害21．“百龍”斷魂　　幾年后，百龍公司老總說了這樣一段話：“耍小聰明、一拍腦門一個主意、不擇手段找機會的時代已經(jīng)過去。如果一個人從事的是一個投機的事業(yè)，便不具備長遠立足的資本；如果一個人總是用一種投機的心態(tài)選擇事業(yè)，他將永遠長不大；如果一個人總想愚弄別人乃至愚弄天下，他最終也必將被深深地愚弄”22．“活力28”活力不再　　根據(jù)集團的銷售政策，活力28集團的銷售人員只負責(zé)售貨，不負責(zé)貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，于是出現(xiàn)了廣告強勢下的產(chǎn)品大量出貨（但僅僅是到達批發(fā)商的倉庫，大部分并沒有到達消費者的手中）。到了年底，集團清欠小組一摸底，才發(fā)現(xiàn)呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經(jīng)嚴重缺乏流動資金，運轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難23． “My8848”為何不發(fā)？　　My8848最大的失誤是沒有有效利用電子商務(wù)網(wǎng)站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來新的盈利增長點。電子商務(wù)公司供貨商建立信譽時比傳統(tǒng)商場更為困難。如果想使渠道穩(wěn)定，建立信譽的惟一方法是在合作初期保持結(jié)款的順利。因為一旦資金緊張，供貨商的賬期會立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位后瞬時顯現(xiàn)出漏洞，并且最終難以彌補后記：創(chuàng)意來自生活

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