企業(yè)集團管控體系

前言

　　2006年3月，《中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》中明確提出了實施“專業(yè)技術人才知識更新工程”的戰(zhàn)略任務，國家人事部按照這一要求，以更新知識和提升能力為目的，針對全國專業(yè)技術人才在現(xiàn)代管理領域等重要專業(yè)技術領域，開展大規(guī)模的以知識更新為內容的繼續(xù)教育活動。中國企業(yè)聯(lián)合會作為牽頭部門之一，負責現(xiàn)代管理領域專業(yè)技術人才知識更新的組織實施。　　實施現(xiàn)代管理領域專業(yè)技術人才知識更新工程的重要一環(huán)是教材體系的建設。為此，中國企業(yè)聯(lián)合會在國家人事部的指導下，組建了有代表性、權威性、專業(yè)性的由有關專家、學者、企業(yè)家組成的專家指導委員會和教材編寫委員會。他們從我國專業(yè)技術和管理人員的實際需求出發(fā)，把握知識更新的特征，歷時一年，完成了教材的設計、編寫并形成了系列教材體系?！　‖F(xiàn)代管理教材體系是由“全國現(xiàn)代管理領域專業(yè)技術人才知識更新工程”《教學指南》和《公需教材》、《公需專修教材》、《專修教材》、《參考教材》等四方面組成。它們之間既相對獨立又相互依托，既獨領一面又互為補充?！豆杞滩摹肥且云髽I(yè)管理理論體系為基礎，將現(xiàn)代管理領域的前沿理論、技術、方法，按照系統(tǒng)要求認真篩選出24個章節(jié)科目，歸納在“新環(huán)境、新視野”、“新理論、新思維”、“新方法、新工具”三個模塊之中，形成一本現(xiàn)代管理知識更新培訓主教材?！　　?/pre>


內容概要
　　《現(xiàn)代管理公需專修教材·企業(yè)集團管控體系：理論·實務·案例》是為了滿足企業(yè)集團管控體系建設的迫切需求而編寫的?！冬F(xiàn)代管理公需專修教材·企業(yè)集團管控體系：理論·實務·案例》通過企業(yè)集團及其管控體系的概述，介紹了企業(yè)集團管控模式選擇、企業(yè)集團總部和母公司職能定位以及企業(yè)集團組織結構設計，并對企業(yè)集團戰(zhàn)略管控體系、企業(yè)集團人力資源管控體系、企業(yè)集團財務管控體系、企業(yè)集團審計管控體系、企業(yè)集團品牌管控體系以及企業(yè)集團文化管控體系等相關內容進行了系統(tǒng)的論述。書中收集了大量企業(yè)集團管控體系的案例和習題，以供讀者參考學習。



書籍目錄
前言第一章 企業(yè)集團和企業(yè)集團管控概述本章提要章首案例：上海寶鋼集團的演變與管理第一節(jié) 企業(yè)集團的含義和基本特征一、企業(yè)集團的含義和特征二、企業(yè)集團的基本類型三、幾個相關概念的界定第二節(jié) 我國企業(yè)集團發(fā)展歷程一、橫向經濟聯(lián)合階段二、企業(yè)集團組建階段三、母子公司型企業(yè)集團的形成與發(fā)展階段第三節(jié) 企業(yè)集團管控的內涵與特征一、企業(yè)集團管控的基本內涵二、企業(yè)集團管控的基本特征三、企業(yè)集團管控體系建設的評價指標第四節(jié) 本書內容安排本章案例：天津泰達控股集團管控體系思考題及答案要點參考文獻第二章 企業(yè)集團管控模式本章提要章首案例：上海儀電集團“331”管控模式第一節(jié) 企業(yè)集團管控的基本模式一、企業(yè)集團管控模式研究評述二、五種基本管控模式的比較第二節(jié) 企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素和趨勢一、企業(yè)集團管控模式選擇的主要影響因素二、企業(yè)集團管控模式演變趨勢：集權化第三節(jié) 企業(yè)集團管控大綱本章案例：CT電信集團的管控模式思考題及答案要點參考文獻第三章 企業(yè)集團總部和母公司的職能定位5本章提要章首案例：華僑城集團公司的職能定位第一節(jié) 母公司職能定位的概念與相關研究一、職能與職能定位的含義二、關于母公司的存在價值三、關于母公司職能的研究第二節(jié) 母公司職能定位的基本問題與原則一、母公司職能定位中的三個基本問題二、母公司職能定位的基本原則第三節(jié) 我國企業(yè)集團母公司的職能定位一、我國企業(yè)集團母公司職能定位中存在的主要問題二、母公司職能定位的基本內容本章案例：CCIE能源集團公司總部如何更好地發(fā)揮其功能思考題及答案要點參考文獻第四章 企業(yè)集團組織結構設計本章提要章首案例：春蘭集團矩陣型組織結構第一節(jié) 企業(yè)集團組織結構設計的內涵一、組織結構的含義/與重要性二、組織結構特征的衡量三、企業(yè)集團組織結構的內涵及主要內容四、企業(yè)集團組織結構設計的基本原則第二節(jié) 企業(yè)集團管理組織結構的基本類型一、職能型（U型）結構二、事業(yè)部型（M型）結構三、控股型（H型）結構四、矩陣型結構……第五章 企業(yè)集團戰(zhàn)略管控體系第六章 企業(yè)集團人力資源管控體系第七章 企業(yè)集團財務管控體系第八章 企業(yè)集團內部審計管控體系第九章 企業(yè)集團品牌管控體系第十章 企業(yè)集團文化管控體系后記


章節(jié)摘錄
　　控制論告訴我們，任何控制活動都由控制主體、控制客體和控制手段三個要素組成。在縱向型企業(yè)集團的管控中，控制主體是代表集團總部的母公司，控制客體是集團的各成員企業(yè)，控制手段是母公司為實現(xiàn)集團整體目標所采取的作用于集團各成員企業(yè)的方法和措施。特定類型的管控模式，都是通過具體管控手段的實施而體現(xiàn)或落實的。這些管控手段通常包括戰(zhàn)略、人力、財務、審計、品牌和文化等，因此，本書第五章至第十章就分別從依靠這些管控手段而進行的管控體系建設工作來展開?！　那笆銎髽I(yè)集團管控體系建設的主要評價指標（如觀念一致度、基本模式清晰度、職能定位明確度、組織結構合適度、制度完善度、流程合理度等）來看，依靠某種管控手段進行的集團管控體系建設，需要作為集團管控整體體系建設的要素來看待。如果將集團管控的整體體系（各種管控手段的有機的集合）作為“系統(tǒng)”，那么，從某一管控手段角度進行的集團管控要素（分體系）就是該系統(tǒng)的“子系統(tǒng)”。分體系的建設必須服從并服務于總體系的建設，因此，本書把集團管控體系建設看做由戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控、審計管控、品牌管控、文化管控等各個分體系建設所構成的“系統(tǒng)工程”，依此在第五章至第十章中分章介紹這些分體系建設的內容及具體建設方式?！　∑髽I(yè)集團管控體系建設作為一項對企業(yè)集團發(fā)展有戰(zhàn)略性意義的“系統(tǒng)工程”，需要在考慮子系統(tǒng)（作為整體系構成部分的分體系）之間以及子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系中，按照集團管控模式建設的總體方向，并針對各項管控手段實施的要求，逐個地進行各具特點的建設。如前所述，在企業(yè)集團管控體系建設方向的決策上，有五種管控模式可供選擇。為突出介紹對我們目前企業(yè)集團管控體系建設最有針對性的重點內容，本書第五章至第十章在闡述管控體系各個分體系的建設時，就圍繞各個分體系所依靠的管控手段，在五種管控模式比較分析的基礎上，主要闡析相對集權型（亦稱戰(zhàn)略控制型）管控模式下的各個集團管控分體系建設問題（為簡明起見，本書后面各章在出現(xiàn)特定管控手段的場合，一律將“分體系”中的“分”字略去，簡稱為集團戰(zhàn)略管控體系、集團人力資源管控體系等）。由于各個管控分體系的建設，都涉及管控模式的選擇、管控制度和管控組織的設計、監(jiān)督機制的建立等內容，本書在第五章至第十章闡述中除了介紹這些具有“共性”內容的體系建設措施外，還針對各個分體系建設中的獨特內容做些體現(xiàn)其“個性”內容的介紹，如在戰(zhàn)略管控體系中突出“戰(zhàn)略協(xié)同機制”，在財務管控體系中突出“全面預算管理”，在審計管控體系中突出“垂直審計管控體系”，在品牌管控體系中突出“品牌組合策略”等具有個性化特點的建設內容及舉措?！　　?/pre>








圖書封面






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