員工病

前言

我曾看過NHK電視臺制作的一期特別節(jié)目，名為“告別輪椅—中風患者的理療革命”。那是2002年的節(jié)目，距今已有相當長的一段時間。然而，那個節(jié)目所講述的內容，至今仍深深印在我的腦海中。因為，我認為那個節(jié)目再度正確地捕捉到了人類的本質。這是一段某醫(yī)院治療方案的真實記錄，具體是講80%以上的中風患者最終得以“走”出醫(yī)院的過程(雖然NHK在企業(yè)風氣和經營體質上存在不少問題，但其中也不乏培養(yǎng)出了一批努力打造優(yōu)秀作品的制片人)。    通常情況下，因中風病倒的人一旦住進醫(yī)院，只有極少數(shù)能“走”著出院。不過，只要從根本上改變護理方法，最大限度地激發(fā)病人的生命力，就可以使80%以上的病人“走”出醫(yī)院。    當中風患者病情稍有好轉離開病床活動時，無論是去洗漱間、餐廳，還是去理療室都需借助輪椅，即使去理療室練習走路，回病房時還是要靠輪椅，沒人認為這有什么不對。方便、安全，最重要的是便捷。從看護者的角度來看，這也是最好的方法。而對中風患者來說，輪椅更是不可或缺的工具，能為每位患者配備一臺輪椅的醫(yī)院就是好醫(yī)院，這一點也已成為共識。    但顛覆這種共識，“以患者為本”的嘗試，始于兵庫縣的一家醫(yī)院。    首先，要讓患者對“出院后想過什么樣的生活”有具體的認識，并把它作為出發(fā)點。比如，讓喜歡侍弄花草的人，有“希望再整理一次花壇”這樣既貼近生活又比較現(xiàn)實的目標。接下來，為了強化這種認識，在醫(yī)院長廊壘一個小小的花壇。最重要的是讓患者的目標變得具體清晰可見，從而催生他們強烈的康復愿望，以便最大限度地激發(fā)患者本身擁有的康復愿望和生命力，這對于幫助他們克服病痛的折磨是必不可少的。    下一步，就是瞄準目標，向“走路”挑戰(zhàn)了。有的人，如果僅靠自己的雙腳，連一步也無法邁出。這種情況下，要想讓他走起來，就必須用一種固定雙腳的特殊裝備。比如，專門輔助練習走路用的丁字拐。更關鍵的是，還要配備一位可以傳授走路技巧的理療師。    當這些條件都具備了之后，接下來要做的，是利用日常生活中的一切機會進行訓練。而不能僅靠理療室內每天兩次，每次20分鐘的訓練，而是要讓生活中的每一個瞬間都能用來訓練。每天必須走800步，在理療室內只能完成5.7%。不過，如果在日常生活中進行訓練，就不是每天兩次，而是讓每天10次到20次的走動，都成為訓練的習慣。    任何事都是這樣，一旦訓練場地成為從日常生活中剝離出來的特殊空間，就無法期待訓練的實際效果。如同僅限于實驗室或研修室中的成果一樣。只有當訓練成為不受場地、時間約束的日常生活的一部分時，才可以期待它的顯著效果。    另外一個不可忽略的問題，是必須準備好用于固定雙腳的特殊裝備和專業(yè)性的技術支持，把走路當成理所當然的事。    本書所講的“過程導入”就是這樣。不僅要理解，還要身體力行。在使用工具和專門技術的同時，通過親身體驗達到目標狀態(tài)的過程中，不斷鍛煉運動神經，直至反射性地形成身體的高品質全面協(xié)調，這就是所謂的“過程導入”。    每個人，只要有明確的目標，眼前看得到希望，發(fā)現(xiàn)能夠激發(fā)自己面對困難時應有的動力，并為達到人生目標而奮力拼搏，就可以發(fā)揮超乎尋常的巨大潛力。    誠然，要使患者們最大限度地發(fā)揮潛力，前面所提的條件缺一不可。不僅如此，身邊人們的配合也必不可少。身處困境時，渴望周圍人的幫助，也是人類所共有的特點之一。    “互助”一詞，說起來簡單，但是它需要非同尋常的努力和技巧。從改變工作時間，到把注意到的事說出來并達成共識等，是一個包括使彼此更好地交流、共同協(xié)商和學習的不間斷過程。所謂“導入”，原本就是一個缺少了眾人的協(xié)助就無法成立的艱難過程。    不可忽略的是，用以往的常識，根本無從想象的新思路，和把它從外部帶進來的醫(yī)生的存在?？梢韵胂?，如果沒有以患者為出發(fā)點審視醫(yī)療的新價值觀和把它引進過來的專家的存在，也就無法實現(xiàn)這樣的改革。換句話說，如等待其自然發(fā)生或僅依靠內部力量的改革一樣，“顛覆常識的改革面臨的阻力”也不可小覷。    當與以往的理療常識截然不同的思路出現(xiàn)時，抱有自負心理的專業(yè)醫(yī)師，會困惑、會反擊。盡管并不是不理解這種思路，也付出了一定的努力。只是，假如開始采用新的方法，是無法保證結果的。毋寧說，一旦嘗試新方法，可以清楚地預見其帶來的負擔。    人本來就很容易從“保持一成不變”中找出某種安全感，也是容易把保守性表現(xiàn)出來的一種動物。換句話說，做事情容易向輕松傾斜是人之本性。無論怎么保守地想要“走”出醫(yī)院大門，無疑都需要相當大的勇氣和氣力。盡管如此，他們仍持續(xù)交流，并在困惑中不斷向前邁進。    為康復而努力的患者們燦爛的表情，比任何東西都更能打動人心。因為，我從他們身上深深感受到了潛藏在人體內的可能性。我想，人是不是在不同環(huán)境下，所擁有的生命能量也截然不同。是會因太困難，而放棄前行的努力，一直向輕松傾斜？還是會堅持希望，從心底里發(fā)出一定要努力的念頭去和困難作斗爭呢？這使我重新想起并明白了因主觀能動性的有無而產生的巨大差異。    自拙著《公司病》問世以來，已有12年之久。在此期間，泡沫經濟的負資產得到整頓，經濟終于開始出現(xiàn)好轉，但又因“職員沖擊”嚴重惡化。企業(yè)所處的環(huán)境越來越艱難，因此人無法從工作中找到相應的價值，“無法充滿活力工作”的傾向也越來越強烈，常常處于“工作”與“幸?！辈荒軆扇臓顟B(tài)。    的確，通過賣掉非盈利部門等手段實現(xiàn)經營的瘦身化，公司的收益會有所上升，公司也不斷嘗試改革。但是管理部門的做法和工作方法仍未完全轉換，一味地通過向員工施壓來勉強獲取成果的公司不在少數(shù)。那樣的公司一直在搞疲勞戰(zhàn)術，不只是普通員工，就連管理者哪天突然倒下也不足為奇。問題在于，完全忽視“導入”的過程，無論怎么折騰，制度和體制也不可能有任何的改觀，又能在多大程度上接受這樣嚴峻的現(xiàn)實？在認真地進行過程導入時，人是會有所變化的。人這樣一種生物，只要具備了一切條件，營造出某種環(huán)境，就一定會有所改變?？梢赃@么說，如果不從根本上轉變對人的姿態(tài)以及交往方式，就會導致同樣的問題還是以同樣的方式再次出現(xiàn)。    令人欣慰的是，在這樣的狀況中，保持危機感、能夠理解事態(tài)嚴峻性的人在經營者中(盡管是極少數(shù))也開始增多了。人的問題以及組織的風氣和體質問題，才是本質所在。    把領導的存在方式和關系到工作的價值觀，從剝奪人的思考能力的“導致組織退化的腐敗價值觀”轉變?yōu)椤按龠M組織進步發(fā)展的價值觀”，這種風氣改革是十分必要的(我們稱之為學院式改革)。若不真正攻破“激發(fā)人的主觀能動性”這一難題，則不可能有本質上的改變。    僅僅看到表面經濟帶來的活力，并不意味著員工們就能因此獲得幸福。此外，只要人在組織中工作，如果周圍的人都感到不幸福，自己也很難獲得幸福。因此管理者有必要營造出一個，不僅讓自己，而且還讓所有一起工作的同事們都感到幸福的職場環(huán)境。    日本目前的當務之急是把日本式的經營優(yōu)勢，如“同事之間互相交流的優(yōu)勢”和“信息共享的可能性”恢復過來，而不是濫用美國派的經營手法。重新打造一個OJT(在職培訓)能夠發(fā)揮機能的職場。與此同時，必須共享“促進組織進化發(fā)展的價值觀”。    只要環(huán)境和前提條件都具備了，激發(fā)員工的主觀能動性，并不是多么困難的一件事。如何營造出一個為員工帶來幸福感的工作，這就是在本書中，我想與大家共同思考的一個話題。

內容概要

《員工病:收獲工作喜悅和重建團隊合作的診斷與處方》是日本暢銷書作家柴田昌治的最新力作，其以雜論的形式，揭露了目前廣泛存在于企業(yè)中的“員工病”，強調了激發(fā)員工內在動機而非強壓貫徹的管理方式的重要性，提出了沖破閉塞感、恢復團隊合作等諸多新想法、新思路和新觀點，解答了眾多職場人士對于工作的疑惑，是企業(yè)管理者以及職場人士的必讀佳作。
本書切中時弊，對我國企業(yè)管理有很強的現(xiàn)實意義。通過剖析企業(yè)內部的弊病，說明了企業(yè)在遭遇危機與困難時應該如何應對。同時呈現(xiàn)的日本企業(yè)存在的問題對于讀者有一定的啟示，書里提到的方法，不僅適用于公司，還廣泛適用于政府機構、學校、醫(yī)院等組織。

作者簡介

柴田昌治，學術?咨詢有限公司董事、社長。1979年畢業(yè)于日本東京大學，獲東京大學研究生院教育學博士學位。博士在讀期間創(chuàng)辦德語語言學校，后又成立了商務教育公司。他把注意力投放到企業(yè)的風氣和體質問題上，在企業(yè)變革實踐中，總結出“過程實際”這一方法。讓員工發(fā)揮內在動機主動工作，提倡并支援由員工擔任主角的“支援關系式經營”。
主要著作有《公司病》、《設法改變公司》、《豐田式最強經營》（共著）、《培養(yǎng)充分思考的員工》等。

書籍目錄

前言
序言 人因何而變—“深入”的改革過程
第1章 員工為何失去了主動性—主觀能動性喪失的原因
 消失的“大叔文化”
 淡薄的人際關系
 正面與負面
 郵件文化的飛躍
 增加的數(shù)據(jù)系信息和減少的非數(shù)據(jù)系信息
 喪失的對話
 未被繼承的智慧和技能
 無法與之對話和討論的上司危害極大
 一起通過對話來尋找答案
 “準備充分”不等于“準備答案”
 準備好答案的對話不過是“說服”而已
 自己的使命向組織歸隱
 效率化風暴和業(yè)務細分化
 培養(yǎng)不出大局觀
 全世界最低的忠誠度
 惡化的組織風氣和體質
 “通風狀況差”是指什么
 冰山下的改革
 “導入”要在冰山下進行
第2章 打破閉塞感—共享進化的“價值觀”
 越健全的組織，就越沒有問題
 問題是“變有為無”
 有問題其實不是問題
 職員美學導致組織腐敗
 有了主觀能動性，業(yè)績自然而然就上來了
 是什么在扼殺主動性
 組織是一個生命體，不改變就會死去
 組織中的人停止思考的原因
 測量組織“官僚化水平”的標尺
 為何組織會有“閉塞感”
 打破閉塞感的助力和支援
 侵蝕員工的“組織倫理”
 實施了對策，卻看不到真正的問題
 充分考慮現(xiàn)場的公司是強大的
 加法而非減法的人生觀
 把理想形象作為前提的人生觀存在問題
 一起尋找答案的管理方式
 促進企業(yè)“進化的價值觀”
第3章 不滿分子隱藏起來的干勁—把關心變?yōu)橹饔^能動性
 不滿的反面是干勁
 “愛”的反面不是“恨”，而是“不關心”
 提高管理層的主觀能動性
 通過對話把不滿轉為主觀能動性
 由社長的“敵人”變?yōu)椤靶母埂?br /> 持有問題意識的大多數(shù)人沒有被賦予權限
 上司和經營者也并不是無知和不關心
 靠轉變觀念改變不了現(xiàn)狀
 不關心“改變”的經營者很少
 上級和下級看到的“問題圖”是不一樣的
 “應該改變的”不是“部下的觀念和態(tài)度”
第4章 對經營與同事的信賴感—創(chuàng)造可以激發(fā)主觀能動性的條件
 激發(fā)潛在力量
 領導沒有改革的愿望
 “問題外的公司”是什么樣的
 “拼命”與“士氣高漲”是兩回事
 業(yè)績好的時候，問題容易被擱置下來
 靠“精神論式的強壓”無法貫徹
 QC活動變成“強迫”，士氣下降
 創(chuàng)造安全網(wǎng)絡
 只要有了“場所”，就能找到共鳴者
 “沒有任何人幫助”的恐怖
 沒有支持就無法提出問題
 領導沒有改變愿望的中樞機構的例子
 人們?yōu)槭裁床换ハ嗪献鳌鐣膶擂?br /> 向前踏出一步的條件—以I君為例
 深受信賴的上司用自己的話發(fā)言
 信賴感創(chuàng)造的安全網(wǎng)絡
 員工踏出第一步
第5章 從領導到支持關系—領導在激發(fā)主觀能動性
 中的作用
 “強有力的領導”起反作用
 充分考慮的人能創(chuàng)造出壯大的組織
 過度評價社長的作用是危險的
 只要理解了支持關系，就能清楚領導的作用
 有能力的領導會剝奪組織的“思考能力”
 讓每一個人都擔當主角
 持續(xù)變化的組織因子是什么？
 新型領導的“后臺式和調解式的機能”
 多培養(yǎng)改革當事人
 支持關系的機能
 創(chuàng)造安全環(huán)境
 肯定會有人來支持自己的安心感
 某保險公司的行動宣言
 通過對話描繪構想并達成共識
 利用“對話能力”，共同尋找答案
 作為當事人的態(tài)度和自我革新
 干部陣營的專業(yè)協(xié)作化
 定期召開“支持關系研究會”
 滿足于自己領域的部科長們
 提供“場所”，預防抵抗勢力
 通過“框架的導入”，提高改革速度
第6章 “不傷和氣的爭論”的組織—利用團隊力量
 喚醒內在動機
 創(chuàng)造高質量的團隊協(xié)作
 人無法孤立存在
 “不傷和氣的爭論”形成了嗎？
 提高團隊協(xié)作質量的努力
 作為同伴，嚴格面對
 溫和地傳達嚴厲的內容
 反復討論，從內心深處達成共同目標
 大家都成為當事人
 由溝通骨干完成的“參謀機能”和“合作網(wǎng)絡”
 向靈活運用主動性和智慧轉變的5個條件
 溝通骨干
 參謀機能
 合作網(wǎng)絡
第7章 新型改革開展方法—在最小單位創(chuàng)造成功案例
 改革的基本單位
 公司整體一直被當做改革的基本單位
 得不到領導許諾時也要開展
 改革，由小處著眼，向大處發(fā)展
 作為“改革最小單位”部門的規(guī)模和性質
 支持關系和改革的成功概率
 支持關系的四個象限
 成功概率（階段1）—理解度和關心度都低
 成功概率（階段2）—關心度低，理解度高
 成功概率（階段3）—關心度高（某位強權社長的案例）
 領導的職務和條件
 最好能有最小單位領導的許諾
 部和科小型組織的領導也擁有強大的影響力
 確保“廣泛的承認”和“一定的自由度”
 上層組織的“承諾人”和該組織的“當事人”
 為了提高改革速度
 后 記

章節(jié)摘錄

前言我曾看過NHK電視臺①制作的一期特別節(jié)目，名為“告別輪椅—中風患者的理療革命”。那是2002年的節(jié)目，距今已有相當長的一段時間。然而，那個節(jié)目所講述的內容，至今仍深深印在我的腦海中。因為，我認為那個節(jié)目再度正確地捕捉到了人類的本質。這是一段某醫(yī)院治療方案的真實記錄，具體是講80%以上的中風患者最終得以“走”出醫(yī)院的過程（雖然NHK在企業(yè)風氣和經營體質上存在不少問題，但其中也不乏培養(yǎng)出了一批努力打造優(yōu)秀作品的制片人）。通常情況下，因中風病倒的人一旦住進醫(yī)院，只有極少數(shù)能“走”著出院。不過，只要從根本上改變護理方法，最大限度地激發(fā)病人的生命力，就可以使80%以上的病人“走”出醫(yī)院。當中風患者病情稍有好轉離開病床活動時，無論是去洗漱間、餐廳，還是去理療室都需借助輪椅，即使去理療室練習走路，回病房時還是要靠輪椅，沒人認為這有什么不對。方便、安全，最重要的是便捷。從看護者的角度來看，這也是最好的方法。而對中風患者來說，輪椅更是不可或缺的工具，能為每位患者配備一臺輪椅的醫(yī)院就是好醫(yī)院，這一點也已成為共識。但顛覆這種共識，“以患者為本”的嘗試，始于兵庫縣的一家醫(yī)院。首先，要讓患者對“出院后想過什么樣的生活”有具體的認識，并把它作為出發(fā)點。比如，讓喜歡侍弄花草的人，有“希望再整理一次花壇”這樣既貼近生活又比較現(xiàn)實的目標。接下來，為了強化這種認識，在醫(yī)院長廊壘一個小小的花壇。最重要的是讓患者的目標變得具體清晰可見，從而催生他們強烈的康復愿望，以便最大限度地激發(fā)患者本身擁有的康復愿望和生命力，這對于幫助他們克服病痛的折磨是必不可少的。下一步，就是瞄準目標，向“走路”挑戰(zhàn)了。有的人，如果僅靠自己的雙腳，連一步也無法邁出。這種情況下，要想讓他走起來，就必須用一種固定雙腳的特殊裝備。比如，專門輔助練習走路用的丁字拐。更關鍵的是，還要配備一位可以傳授走路技巧的理療師。當這些條件都具備了之后，接下來要做的，是利用日常生活中的一切機會進行訓練。而不能僅靠理療室內每天兩次，每次20分鐘的訓練，而是要讓生活中的每一個瞬間都能用來訓練。每天必須走800步，在理療室內只能完成5.7%。不過，如果在日常生活中進行訓練，就不是每天兩次，而是讓每天10次到20次的走動，都成為訓練的習慣。任何事都是這樣，一旦訓練場地成為從日常生活中剝離出來的特殊空間，就無法期待訓練的實際效果。如同僅限于實驗室或研修室中的成果一樣。只有當訓練成為不受場地、時間約束的日常生活的一部分時，才可以期待它的顯著效果。另外一個不可忽略的問題，是必須準備好用于固定雙腳的特殊裝備和專業(yè)性的技術支持，把走路當成理所當然的事。本書所講的“過程導入”就是這樣。不僅要理解，還要身體力行。在使用工具和專門技術的同時，通過親身體驗達到目標狀態(tài)的過程中，不斷鍛煉運動神經，直至反射性地形成身體的高品質全面協(xié)調，這就是所謂的“過程導入”。每個人，只要有明確的目標，眼前看得到希望，發(fā)現(xiàn)能夠激發(fā)自己面對困難時應有的動力，并為達到人生目標而奮力拼搏，就可以發(fā)揮超乎尋常的巨大潛力。誠然，要使患者們最大限度地發(fā)揮潛力，前面所提的條件缺一不可。不僅如此，身邊人們的配合也必不可少。身處困境時，渴望周圍人的幫助，也是人類所共有的特點之一。“互助”一詞，說起來簡單，但是它需要非同尋常的努力和技巧。從改變工作時間，到把注意到的事說出來并達成共識等，是一個包括使彼此更好地交流、共同協(xié)商和學習的不間斷過程。所謂“導入”，原本就是一個缺少了眾人的協(xié)助就無法成立的艱難過程。不可忽略的是，用以往的常識，根本無從想象的新思路，和把它從外部帶進來的醫(yī)生的存在?？梢韵胂?，如果沒有以患者為出發(fā)點審視醫(yī)療的新價值觀和把它引進過來的專家的存在，也就無法實現(xiàn)這樣的改革。換句話說，如等待其自然發(fā)生或僅依靠內部力量的改革一樣，“顛覆常識的改革面臨的阻力”也不可小覷。當與以往的理療常識截然不同的思路出現(xiàn)時，抱有自負心理的專業(yè)醫(yī)師，會困惑、會反擊。盡管并不是不理解這種思路，也付出了一定的努力。只是，假如開始采用新的方法，是無法保證結果的。毋寧說，一旦嘗試新方法，可以清楚地預見其帶來的負擔。人本來就很容易從“保持一成不變”中找出某種安全感，也是容易把保守性表現(xiàn)出來的一種動物。換句話說，做事情容易向輕松傾斜是人之本性。無論怎么保守地想要“走”出醫(yī)院大門，無疑都需要相當大的勇氣和氣力。盡管如此，他們仍持續(xù)交流，并在困惑中不斷向前邁進。為康復而努力的患者們燦爛的表情，比任何東西都更能打動人心。因為，我從他們身上深深感受到了潛藏在人體內的可能性。我想，人是不是在不同環(huán)境下，所擁有的生命能量也截然不同。是會因太困難，而放棄前行的努力，一直向輕松傾斜？還是會堅持希望，從心底里發(fā)出一定要努力的念頭去和困難作斗爭呢？這使我重新想起并明白了因主觀能動性的有無而產生的巨大差異。自拙著《公司病》問世以來，已有12年之久。在此期間，泡沫經濟的負資產得到整頓，經濟終于開始出現(xiàn)好轉，但又因“職員沖擊”嚴重惡化。企業(yè)所處的環(huán)境越來越艱難，因此人無法從工作中找到相應的價值，“無法充滿活力工作”的傾向也越來越強烈，常常處于“工作”與“幸福”不能兩全的狀態(tài)。的確，通過賣掉非盈利部門等手段實現(xiàn)經營的瘦身化，公司的收益會有所上升，公司也不斷嘗試改革。但是管理部門的做法和工作方法仍未完全轉換，一味地通過向員工施壓來勉強獲取成果的公司不在少數(shù)。那樣的公司一直在搞疲勞戰(zhàn)術，不只是普通員工，就連管理者哪天突然倒下也不足為奇。問題在于，完全忽視“導入”的過程，無論怎么折騰，制度和體制也不可能有任何的改觀，又能在多大程度上接受這樣嚴峻的現(xiàn)實？在認真地進行過程導入時，人是會有所變化的。人這樣一種生物，只要具備了一切條件，營造出某種環(huán)境，就一定會有所改變。可以這么說，如果不從根本上轉變對人的姿態(tài)以及交往方式，就會導致同樣的問題還是以同樣的方式再次出現(xiàn)。令人欣慰的是，在這樣的狀況中，保持危機感、能夠理解事態(tài)嚴峻性的人在經營者中（盡管是極少數(shù)）也開始增多了。人的問題以及組織的風氣和體質問題，才是本質所在。把領導的存在方式和關系到工作的價值觀，從剝奪人的思考能力的“導致組織退化的腐敗價值觀”轉變?yōu)?ldquo;促進組織進步發(fā)展的價值觀”，這種風氣改革是十分必要的（我們稱之為學院式改革）。若不真正攻破“激發(fā)人的主觀能動性”這一難題，則不可能有本質上的改變。僅僅看到表面經濟帶來的活力，并不意味著員工們就能因此獲得幸福。此外，只要人在組織中工作，如果周圍的人都感到不幸福，自己也很難獲得幸福。因此管理者有必要營造出一個，不僅讓自己，而且還讓所有一起工作的同事們都感到幸福的職場環(huán)境。日本目前的當務之急是把日本式的經營優(yōu)勢，如“同事之間互相交流的優(yōu)勢”和“信息共享的可能性”恢復過來，而不是濫用美國派的經營手法。重新打造一個OJT（在職培訓）能夠發(fā)揮機能的職場。與此同時，必須共享“促進組織進化發(fā)展的價值觀”。只要環(huán)境和前提條件都具備了，激發(fā)員工的主觀能動性，并不是多么困難的一件事。如何營造出一個為員工帶來幸福感的工作，這就是在本書中，我想與大家共同思考的一個話題。序 言 人因何而變—“深入”的改革過程剝奪事實真實度的“精神論”近年來，由虐待事件引發(fā)的兒童自殺行為接連不斷地發(fā)生，這已經成為一個巨大的社會問題。甚至導致了2006年11月，被媒體報道“隱瞞虐待事件”的小學校長的自殺事件。虐待，本身在孩子們的世界中，是常有的日?，F(xiàn)象。然而，由虐待導致自殺的事件如此頻繁地發(fā)生，很顯然已不正常。為什么會造成這樣的局面？為什么不能防患于未然？日本社會本應擁有的抑制不正當行為的力量，從身體上來講，就是“免疫力”，正在明顯下降。僅從表面現(xiàn)象去追究是無法解決這一問題的。畢竟教育界的相關人員肯定都在兢兢業(yè)業(yè)地工作，事情也不是由于他們直接引起的。必須探尋潛藏在問題深處的原因。大家都在拼命工作卻接二連三地出問題，是因為在這種使大家在不知不覺中產生“就這么回事”的理所當然的思維方式和價值觀中，隱藏著某種導致社會免疫力下降的本質問題。日本文部省曾對“虐待”作過如下定義：“對比自己弱小的人，持續(xù)地施加身體和心理上的攻擊，使對方感受到強烈痛苦的行為。”符合這一定義的行為均視為虐待。據(jù)報道，每次孩子自殺之后，教育委員會以及校長，幾乎都不承認是由虐待引發(fā)的。這些本應很嚴謹?shù)娜藗?，怎么會做出這種事情，實在讓人難以理解。我并不認為他們是有意做壞事，身為教育者，他們在面臨善惡選擇時，是更傾向于選擇善的人?？稍诮Y果上，還是造成了一系列不可理解的行為。這只能說明，在這些人習以為常的思維方式中，不知何時出現(xiàn)了巨大的問題。具體地講，主要原因在于“不允許有虐待存在”的思維方式本身。可以說，“不允許有虐待存在”和“虐待一事，在孩子們的世界中很常見。只不過，不論多么不起眼的虐待行為，都是絕對不允許的”是兩種截然相反的思維方式。前者是從“不允許有虐待存在”的精神論出發(fā)的，這嚴重背離了虐待在孩子們的世界中或多或少總是存在這一現(xiàn)實。教育界相關人員的這種姿態(tài)，隱匿在問題深處。如果把這種精神論式的思維方式，和對由此造成的事實的處理方式，作為事件的主要原因，那么，為這一事件制造契機的則正是文部省關于虐待的定義。原本在心理上就具有否認虐待行為傾向的人們，會把與定義稍有不符的事件簡單歸結為“非虐待行為”。這種“否認虐待的存在本身”，避免與現(xiàn)實發(fā)生正面沖突的姿態(tài)，如實呈現(xiàn)了這類人所依存的精神論式的價值觀。因此，在有虐待事件發(fā)生時，能從校長及教育委員會的姿態(tài)中讀取到的，并不是“絕對不允許虐待事件的發(fā)生”的強烈意志，而是“在自己的學校里發(fā)生虐待事件是不可能的，絕對不希望有這種事發(fā)生，就算發(fā)生，最好也是因為別的其他什么原因導致的”這樣一種逃避的姿態(tài)。作為事件背景，以教育委員會為中心的日本官方教育界，原本就是一個由官僚風氣支配的體系，這一點不可忽略。在封閉的官僚世界中，極易蔓延這種避免與事實正面相撞的“精神論”。在這種精神論的規(guī)范下，一想到“不能發(fā)生虐待事件”就會不由自主地害怕虐待事件的發(fā)生。并且，一旦過度排斥虐待事件曝光，就必然呈現(xiàn)出刻意隱瞞的狀態(tài)。與此相對，“不允許虐待事件的發(fā)生”則是一種以“虐待現(xiàn)象存在”的事實為前提的實事求是的姿態(tài)。因此，把實際存在的現(xiàn)象“抹殺”，顯然會給現(xiàn)場帶來截然不同的影響。教育委員會和校長考慮的是，希望不出任何事，安安穩(wěn)穩(wěn)地過日子，不想被卷入任何糾紛。與其說這是懷有滿腔熱情的教育界，倒不如說是拒絕一切麻煩事的官僚世界。這個世界中，蔓延著一種“不希望失敗被顯現(xiàn)出來，只要把所有問題壓制下去就萬事大吉”的價值觀。最可怕的是“善意的抵抗勢力”雖然看上去與虐待問題毫不沾邊，但從企業(yè)頻繁發(fā)生的不幸事件中也能看到相同的構圖。起因于使用過期原料的不二家①事件，東京電力等核電站的數(shù)據(jù)篡改、拒交保險金、巨額的財務紕漏—一件接一件出現(xiàn)的這些問題，實際上在作用于根本之處的價值觀部分，是與虐待問題相通的。支配著出現(xiàn)問題的組織、“希望把問題壓制下去”的價值取向與導致虐待問題的價值取向是相同的。正是因為“盡量避免問題表面化”的思維方式占主導地位，當實際問題發(fā)生時，當事人就會當做什么都沒發(fā)生一樣把問題處理掉。其結果反而導致一連串企業(yè)不幸事件的發(fā)生。問題被曝光之前，還在享受短暫和平的組織，以及持有這種價值觀的組織，在如今的日本還有很多很多。在這樣的世界中，形式甚至優(yōu)先于事實。只要具備了表面的形式，大家都不會有什么意見。因為被重視的不是內容本身，而是事先安排好的“形式”。相對于內容，人們更重視形式的思維方式，也就是說，“不是使問題表面化與存在問題的事實正面相對，而是即使有問題存在，只要不被曝光就沒問題”的姿態(tài)中潛藏著導致組織停滯、退化和腐敗的病菌。使問題變復雜的是，可以說在脫離事實與現(xiàn)實的原則和精神論的世界中工作人員們，沒有絲毫的惡意。本來就是由于價值觀這個立足點不正確，只要在這個世界上生存，對這些人來說，他們所采取的行動，都是極其理所當然的。從主觀上來看，幾乎所有的人都在認認真真地工作，拼命努力去完成自己的使命。這些人絲毫沒有認識到，自己的所作所為，事實上正是導致日本社會根基壞掉的反社會行為。從根本上來講，明知道不對，還故意去做壞事的壞人，其實并不是很多，所以實際上并不值得害怕。真正可怕的是，有很多出于善意，卻在無意識中做了壞事，還認為這是理所應當?shù)娜藗儭е聠栴}發(fā)生的人們，絕不是那些不知分寸的人。正因為他們不是那種不上不下、不知分寸的人，所以才令人苦惱。最為嚴重的是，這種“善意的抵抗勢力”一直以來都支配著日本這個以中央機關和教育界為首，保留著古老體制的企業(yè)等中樞部分。止步于“儀式”的觀念轉變之前，在小泉內閣時期負責實施分割民營化的某公共事業(yè)團體，曾經邀請我面向理事會（一年以后，這其中很多人被以官制商談①的名義逮捕）做一次演講。我很多年前就一直堅持的一個原則是，在只有通過演講可能取得某種效果的情況下，才會接受演講的邀請。因為我時常在想，沒閑工夫為一些徒勞的事浪費寶貴的工作時間。所以，一開始我就拒絕了他們的邀請。但是，由于在跟負責人聯(lián)系的過程中，深切地感受到了他那種“希望自己的組織在社會上取得廣泛影響”的強烈意志。結果，盡管我料定會是一場徒勞，還是接受了這個邀請。當然，最后之所以接受，還是因為抱有某種期待，盡管覺得可能性不大，還是要試一次，說不定這個組織今后還有可能好轉。這件事還有一點前奏。大約半年前，我們曾接受過這個地方關于研修的咨詢。擔當理事以下的五六名人員來到公司，稱奉總裁之命，希望在全公司范圍內開展轉變觀念方面的研修，所以希望我們能提供一些建議。但是，希望靠“轉變觀念”這種研修取得效果，在這之前我還從未聽說過。在原本就把官制商談當做“所有人都心知肚明的潛規(guī)則”，并理所當然地一意孤行的組織中，把關系到事件本質的事實塵封起來，并在研修中進行冠冕堂皇的“正當論”說教，這種情況下，被稱為“轉變觀念”的東西實在空洞無比。從他們說話的語氣，只能感受到“上層是這么指示的，如果不只從形式上用勁的話……”這種程度的熱情。所以，當我表明“那樣做完全無濟于事”的態(tài)度后，就被辭退了。半年后，我又接受了這次演講邀請。上次由于地位高的人比較多，一直在旁邊默默聽講的科長們，后來還帶領年輕部下來我們公司拜訪了一次。我至今仍認為，他們身上具有希望設法改變自己所在組織的強烈愿望。然而演講過后，我得以重新確認的是這樣一個事實，即在這樣的組織中，橫亙著僅靠負責人的熱情根本無法解決的，另一個維度上根深蒂固的問題。與此同時，我深切感受到的是，在這樣的組織中，得到重視的不是內容，而是形式。無論是舉行會議還是演講，其內容都不重要，舉辦這個活動的形式才是最重要的。在這樣的世界中，人也淪為儀式中的一個道具。從結果來看，我也被當做演講這一“儀式”的其中一個道具罷了。演講和討論共兩個小時，這是當初和我談好的時間安排。即先做一小時的演講，結束后再用一小時的時間展開討論。我想既然是討論，后面一小時當然也要發(fā)揮一定的作用。然而，令人吃驚的是，發(fā)言人以及發(fā)言順序，都已經在我演講之前，被主持人提前安排好了。不管是否對演講內容感興趣，是否有意見要發(fā)表，把發(fā)言機會安排給了地位以及職位上萬無一失的人。指定的人按照指定順序所做的發(fā)言，內容上雖然中規(guī)中矩，都完全沒有現(xiàn)場感，也無法引起大家的共鳴，這一點也是可想而知的。此外，最令人感到震驚的是，對他們的發(fā)言，我不需要提出任何意見、反駁或者感想。演講之后的一小時討論時間里，竟然沒給我一次發(fā)言機會。那次演講之后，我收到了一個草根階層的理事的郵件，他在郵件中表達了同樣的意思。當然，像他一樣感受到了什么的人，也沒得到任何發(fā)言機會。理由就在于“他只不過是一個理事”，僅此而已。人們通常把這種場合，以及在這種場合舉行的活動稱為“儀式”。我并不是在否定儀式本身。必要的時候，需要必要的儀式。然而，把希望激發(fā)智慧的“場所”搞成“儀式”，就本末倒置了。因為在淪為“儀式”的場合中，幾乎不存在產生新智慧或新靈感的可能性。但是，早已習慣了這種做法的人們，把這種“儀式”稱為“討論”，并且一直認認真真地將它沿襲至今。沒有任何一個人覺得奇怪，他們一直把這種沒有實質內容的儀式當做工作。主觀能動性與過程導入重視場面儀式的人們，相對于內容，更多地把重心放在形式上，他們從精神論出發(fā)，而不是事實。并且，在我看來，把這種思維方式、價值觀當做理所當然的現(xiàn)實，是導致日本這個國家目前存在各種各樣難題的根本原因。做不到直面事實、直面現(xiàn)實的國家，則毫無未來可言。當然，這種傾向并不是最近才開始有的，隨著世界的腳步變得越來越快，問題會逐漸顯現(xiàn)出來，這正是當今時代的特征。本書中最重要的主題就是，探討存在于組織中、導致組織進化或退化的“價值觀”的作用。換句話說，就是嘗試以簡單易懂的形式整理出，通過置身組織中的大家達成共識，必然會促使人和組織進化和發(fā)展的思維方式，以及導致停滯、退化、腐敗的思維方式。在后一種思維方式中，“相對于內容，更加重視形式”的價值觀占據(jù)了中心位置。本書另外一個重要的主題是，探討“如何激發(fā)人的主觀能動性”。說起人的主觀能動性與價值觀的關系，促進組織進化與導致組織退化的價值觀，其特征在“讓人（部下）行動”時表現(xiàn)得尤為明顯。帶有相對于內容更加重視形式這一傾向的人們，把人看做工具的一種，所以即使從職位或頭銜中看出意義，也不會對“主觀能動性”發(fā)揮的作用表現(xiàn)出絲毫的興趣。因為只要一命令就行動的“工具”，根本沒有擁有主觀能動性的必要性。工具原本就不需要有人的熱情，就算完全無視主觀能動性，也不會有什么影響。評價人，不是依據(jù)內容（如想法、意見以及是否有責任意識），而是從他的屬性來看，一旦抱有這樣的想法，對人主觀能動性的興趣必定會變小。目前，各地教育委員會舉行的，本該討論虐待問題的會議等，就是在沒有實質內容的會議這一意義上的典型。本該討論重要問題的場合，卻淪為單純的儀式。只要有一點點“必須做出點改變”的想法，就不至于浪費國民的寶貴財富來做這樣的事，出于人的本能，他們本該為此羞愧到無地自容。連與生俱來的本能都喪失掉，實在是一件恐怖的事。就算瞄準的方向和方案被制訂得無比氣派，也不可能僅靠那些實現(xiàn)改革。重要的不是是否制訂了氣派的方案，而是“是否導入了改革的過程”。為導入這個過程，徹底的、高質量的討論是必不可少的，因此也需要有相關人員的積極參與。換句話說，如果沒有主觀能動性的伴隨，導入則不可能成立。即過程不可能僅靠儀式被導入進來。只有經過在互相幫助的同時，激發(fā)出智慧的徹底性討論，改革的品號和具體方法才有可能被貫徹下去。缺少了這一過程的“改革”，就如同畫餅充饑一樣，不可能帶來任何實際的變化?！?過程導入使參加人員的高質量討論成為可能，打造出主動參予的過程。無論組織的方案、制度和體系被制訂得多么氣派，都不可能直接拿來使用。要想構筑起靈活便捷的制度和體系，“一邊使用一邊不停修改”的當事人的主動性是必不可少的。人，究竟是怎樣一種生物呢？在組織中，如何才能把人與生俱來的潛力最大限度地激發(fā)出來呢？毋庸置疑，這一亙古常新的命題，仍然是很多經營和管理者最關心的問題。組織中，想要使人行動起來，通常會有兩種截然不同的方法。其一，是“依靠強制力量使其行動”。這是一個沿襲已久，極其順理成章的方法，同時也是一個最原始，并且已經滲透到組織中的方法。想必組織依靠強制力量，發(fā)揮使人行動起來的機能，已成為一個常識性的看法。其二，則是“通過喚起人的主觀能動性，使之自發(fā)行動起來”的方法。伴隨著主觀能動性的行動，由于得到了主體意志的印證，擁有強大的力量。如果缺少主觀能動性的主體意志，那么，頗費精力的“過程導入”是不可能實現(xiàn)的。毋庸置疑，迫于命令、帶著抵抗情緒去工作，與從心底深處產生認同感，竭盡全力去工作的結果絕對會不同。無須再次舉出“序言”中提到的輪椅事例，心情愉悅的話，身體自然而然就會適應狀況，這一點是任何人都能輕易預見到的。話又說回來，雖然在頭腦中清楚地知道“從心底里產生認同，才能更好地發(fā)揮力量”，卻沒有人擁有創(chuàng)造出“從內心產生認同”的狀態(tài)的訣竅，更何況本來也沒時間去做那么耗費精力的事，畢竟大家都很忙。但是，就算不做那么煩瑣的事，只要發(fā)布命令，組織里的人也會行動起來。日本人，其他暫且不論，僅在勤奮這一點上，是不亞于任何人的。所以，大多數(shù)企業(yè)的真正想法是根本沒有必要花費精力去創(chuàng)造什么“從心底里產生認同”的狀態(tài)。此外，所有人壓根兒都沒想到，這種思維方式已經從根本上導致了組織的退化和腐敗。成果主義本身并沒什么問題有一本書叫做《從內部看富士通“成果主義”的崩潰》。這對富士通來說，恐怕是一本令其極不愉快的內部揭露書。據(jù)說是一位曾在富士通的人事部門任職的年輕人寫的，至于內容多大程度上是正確的尚不清楚。不過的確有一定的真實性。自這本書問世已過去了好多年。所以，現(xiàn)狀肯定已經不像書中所描述的那樣了，富士通看來也發(fā)生了一定程度的變化。不過可以確定，這本書中所寫的事情，是富士通以前的確發(fā)生過的。20世紀90年代前期，富士通首次把成果主義引入人事制度，各路媒體爭相報道，贊嘆其先進性，打出的標題也都是“不愧是富士通”。的確，在當時，成果主義所包含的意義和內容剛剛被提出。因此，敢于站在時代的潮頭，率先將其引入的富士通，被投注了新奇的眼光。某種意義上，也是極其理所當然的。年功序列的人事制度開始呈現(xiàn)衰頹跡象，已經不符合時代的需求，這一點大家都看得一清二楚。與此同時，在那個時代，大家還都不認為，擁有久遠的歷史、深深植根于日本企業(yè)的年功序列式的人事制度，會輕而易舉地就被新事物所取代。1994年秋，在富士通的計算機用戶協(xié)會的主辦下，召開了以“白領階層的觀念轉變”為題的專題小組討論會。我應邀作為辯論者參加，成員中還有富士通的代表。當時的情景，被收錄在1995年出版的《白領階層的生產性與信息系統(tǒng)》一書中。據(jù)介紹，這次專題小組討論會的目的，在于同時解決“富士通導入的成果主義能夠縮短勞動時間”以及“如何與當時剛剛興起的汽車庫商社開展競爭”這兩個命題。富士通的成果主義人事制度，包括對管理階層采用年薪制等內容，策劃得非常新穎。可見他們是花時間認真思考和推敲過的。對此，我強調了使信息創(chuàng)造成為可能的“場所”的重要性，闡明了“要用從這里創(chuàng)造出來的信息制訂策略和制度”，而不應該是“策略和制度先行”的觀點。“首先，這里有一個如何獲得后備支援的問題。就算制度被設計得非常氣派，也會在運用中逐漸變質。如果想掌握正確的運用方式，后備支援無論如何都是必不可少的。因此要利用一切機會，努力達成在信息方面的共識。然而，注重保護信息，換言之即注重隱瞞信息的人仍然占大多數(shù)。我認為，區(qū)分進攻性信息體制能力的分界線，就在于它能在多大程度上公開信息。當然，公司里肯定會有機密事項，但是真正意義上的機密事項，其實并沒有那么多。相當多的信息原本應該是可以公開的，可這些信息之間并沒有明顯的區(qū)別，所以就一概隱瞞起來。那種狀態(tài)就像血液無法在全身暢通無阻地循環(huán)卻還要硬撐著做百米沖刺一樣。自然，跌倒也就在所難免了。從信息共享這一主題來看，僅有結果上的信息流動還不夠，還要了解有什么背景信息。例如，社長到底是出于什么考慮，在什么樣的狀況下提出這個方針的。要同時讓所謂的背景信息和周邊信息暢通無阻。我認為這一點非常重要。只有在大家對這一點達成共識之后，才可能獲得后援。因此，如果不考慮如何獲得后備支援，僅僅制訂體系和制度，失敗的概率會非常高。”（《白領階層的生產性和信息系統(tǒng)》）制訂人事制度時，通過公示制度，接受反對意見和建議的過程很有必要。也就是說，如果是吸取了實際工作中人們的智慧，并經過導入過程而制訂出來的東西，這種制度就不會成為桌面上的空談，而成為有可能實行的制度。相反，如果是人事部突然把內部討論的結果公示出來，這種情況下，僅靠制度是不可能順利實施的。無論制度本身被設計得多么氣派，也避免不了在運用過程中變質。如果想正確掌握方法，則有必要通過努力共享信息，從而獲得后備支援。也就是說，我一貫主張的，并不是制度本身，而是制度的導入和運用方法。成果主義這一想法本身并沒有問題。問題在于，作為背景的價值觀是否重視大家達成共識的過程，并把它導入進來。針對我的這種說法，則出現(xiàn)了以下的反駁。“我不反對柴田君的說法。只不過因為環(huán)境有差別，絕不是沒有為信息公開做出努力。我們一直在利用社內和社外一切可以利用的媒體投放信息。的確，信息也逐漸開始呈現(xiàn)，從這個意義上來講，恐怕會被指責為在隱瞞信息。目前，富士通總公司擁有53 000名職工，這次作為對象的管理層有6 500名，并散布在世界各地。對他們一一進行說服，一處不漏地開展實施，是人事部門一貫的做法。不知道要花上幾年時間才能完成。因此，關于是否實行已經有了明確的判斷。實話實說，對在試行的過程中，不斷進行思考這一部分，我并不否認。事實上，我們現(xiàn)在一直面向公司內部倡導“在實施過程中做出改變，在實施過程中不斷思考”的做法。此外，針對管理層的高級職員公司，引進了目標管理制度，并進一步制作了宣傳錄像帶，以期在公司內部達到深層滲透。我們在引進新的人事制度時，并沒有否認柴田君所講的方法，這次僅僅是直言不諱地把某種有意跳出的部分講了出來。關于增加共鳴者一事，我也與現(xiàn)場人士進行了充分的溝通。從結果來看，那種意見未必一定被反映出來，不過總算盡可能多地聽取意見之后再追蹤情況，并爭取共鳴者。”（《白領階層的生產能力和信息系統(tǒng)》）在這種主張的前提中忽隱忽現(xiàn)的是策劃和制度優(yōu)先的思維方式。發(fā)言本身有很多曖昧的部分。不知不覺中，就變成形式勝于內容，制度和結構先行于運用和導入了。不得不說，在這種思維方式背后，潛藏著“人是一種根據(jù)命令和指示行動的東西”這種傲慢的感覺。但指示和命令，無法像“導入”那樣，賦予新制度以生命。組織一旦被導致其退化、腐敗的價值觀所支配，必然會導致這種事態(tài)的出現(xiàn)。激發(fā)主觀能動性的方法論當然，雖然我們一直在強調內容的重要性，但這并不意味著就不需要制度和體系這類形式了。這里可以以很多企業(yè)采取的“經營品質獎”這一結構為例來考察。“以顧客為出發(fā)點，改善經營”，作為經營品質這一結構本身是一個非常棒的創(chuàng)意。但一味地強調“只要能提高營業(yè)額，怎么做都可以”，往往又會引發(fā)企業(yè)一系列的不幸事件，要改變這種經營姿態(tài)，把方向轉為以顧客為本，是一個必要而不可或缺的課題?？蓡栴}在于，只要創(chuàng)造出追求經營品質的結構，真的就可以實現(xiàn)“以顧客為導向”的經營嗎？組織就能煥發(fā)出生機嗎？很遺憾地說，這是不可能的。“只要創(chuàng)造出形式，并下達命令，變化就會自動發(fā)生”，如果認真思考的話，就會發(fā)現(xiàn)，這簡直太不了解人了。如果僅僅把“以顧客為導向”當做漂亮的標語懸掛出來，成績無疑會漸漸下滑。要想實現(xiàn)“以顧客為導向”的經營，首先就要弄清楚“顧客指的是誰”，“顧客需要的是什么”等問題，想要在發(fā)生巨大變化的問題中找出答案，我們就不得不反反復復認真思考。充分的思考，才會帶來變化，會使導入成為可能。要把“以顧客為導向”落到實處，是一項頗費精力與時間的工作。要想實現(xiàn)內容上的變化，切實抓住引起變化的原動力和以此為基礎的“導入”是必不可少的。去哪里尋找作為原動力的主觀能動性，則是最迫切的問題，然而迄今為止的改革論，大多數(shù)情況下，都沒能找到除“強制力”以外的能量源泉。的確，最近這段時間，大家開始認識到動機的重要性，也時常舉辦旨在激發(fā)動機的研修班。并且這種作用于個人的研修取得了一定的效果，但這些效果都只是暫時的，并且還留有問題，即無法創(chuàng)造出對持續(xù)性導入和對持續(xù)引起變化必不可少的高質量團隊的協(xié)作。實際狀態(tài)卻是，大多數(shù)都像教科書那樣，只是單純地強調自主性。之所以敢說教科書式的，是因為除了在商務教育視頻《DO IT!》等上面舉出的幾個例子以外，倡導的人只是把自己所知道的東西，當做知識和理論傳授給別人。問題是，從他們的語言中看不到真實性，即主動對自己所在的組織實施改革的實踐之上的真實性。如果缺少激發(fā)人的能量，即人的主觀能動性的方法論，只是強行要求結構和形式的話，就看不到任何成果。如同制造出很多個佛像，卻沒有注入靈魂。因此，就像在第一章第4節(jié)中的冰山模型（圖表5）那樣，目前，多數(shù)的改革仍然停留在尚未從隱藏在表面下的企業(yè)風氣入手，而只對表面上的制度和結構進行改革的階段。豐田公司，為什么到今天還能發(fā)揮出如此強大的力量？原因之一就在于員工的執(zhí)行力非常高。問他們?yōu)槭裁茨茏龅竭@一點，他們的回答是：那是因為，相對于普通公司，帶著主動性從事工作的員工數(shù)量要多得多。這里有一個前提，即他們“對于經營的信賴感”要比一般公司高得多。正是因為相對于其他公司，豐田擁有更多的切實把握著主觀能動性的員工，才能做到持續(xù)性改善，即持續(xù)進行“導入”，并一直保持卓越的競爭力。不過，關于豐田今后是否依然可以保持活力，這一點還無法判斷。如果不持續(xù)有意識地付諸努力，就會最終走向崩潰，這一點豐田也不能例外。如何喚起員工的主觀能動性呢？若想以員工的自愿參予為原動力，持續(xù)進行導入了改革過程（改善后）的經營，需要具備什么樣的價值觀和條件呢？這是包括豐田在內所有企業(yè)的課題。接下來，本書就要把這個“條件”弄清楚。圖表1 激發(fā)主觀能動性的勞動價值的產生條件示意圖如圖表1。要喚起主觀能動性，首要前提是要形成“對經營和同事的信賴”，為此又必須通過體現(xiàn)“進化的價值觀”的“支持關系”形成“安全網(wǎng)絡”，以上就是本書所持的觀點。從領導到支持關系的轉換很關鍵，為了演示通向轉換的程序，讓我們先從第一章的現(xiàn)狀分析入手。第1章 員工為何失去了主動性—主觀能動性喪失的原因消失的“大叔文化”淡薄的人際關系20世紀80年代中期左右，日本公司的職場面貌開始發(fā)生改變。位于相鄰辦公桌同事之間的閑聊和對話機會開始減少。這種傾向至今還一直持續(xù)著。大多數(shù)公司的社內活動變少，下班后的聚會也大幅減少。尤其是上司帶著部下去喝酒的機會也越來越少。正式活動也是這樣。員工旅行、歡送和歡迎會的數(shù)量，明顯比以前少了。酒會也幾乎不再舉行了。畢竟同一個職場中也不只有正式員工，加上大家都越來越難約，以及職場中一邊帶孩子一邊工作的女性越來越多，難以自由安排特定時段以后的時間。即使公司不去特意做這些安排，但在當今時代，還有很多更加有趣的東西去體驗。上司約部下一起出去喝酒的現(xiàn)象明顯減少，如果上司被拒絕了一次，總覺得就很難再開口去約了。注意關心部下和后輩，傾聽他們的煩惱，為他們提供商量對象的上司和前輩也漸漸變少了。僅在職場場合中，未必會當做信息傳遞的事件背景和意義，在別的場合被重新提出來的事情也變少了。所謂的“愛管閑事”和“幫助”，以前的上司和前輩會把它當做理所當然的緊密人際關系，如今卻越來越被敬而遠之，很多職場中，就連人與人之間面對面推心置腹的交流都無法做到了。重要的是，很多密切的人際關系，在很短的時間內開始快速的變化，結果造成了人際關系的淡薄。當然，我并不是全盤肯定以前的“大叔文化”。如果對這種變化，一概采取“還是過去好”來進行否定，也是不正確的。這種大叔文化所持有的另一個側面，雖然的確屬于近代，但是作為努力與人產生聯(lián)系的“主動愛多管閑事”的饋贈，它一直在為組織內部的人們，提供豐富的對話和互相聯(lián)系的機會。正面與負面日本的經營曾經引以為傲，目前幾乎全部消失的那種對公司的忠實度以及員工之間交流的友好關系等，其實大多都是這種大叔文化給予的，這一事實不應被忘記。大叔文化的衰退，明顯已經開始損壞了日本式經營的強大力量（以人際關系的緊密程度為背景的強大力量）。不過，自這種傾向開始出現(xiàn)，還沒有過去很長時間。真正巨大影響的出現(xiàn)，將是今后不久的事。如果只把眼光放在大叔文化的負面上，而不去著手解決這個問題，再繼續(xù)這樣下去，對經營者來說無疑將會失去真正重要的東西。當然，我并不是說要讓大叔文化重新復活。即使我提出這種不符合時代潮流的主張，也不可能實現(xiàn)。因為所謂的現(xiàn)代化，就如同水總是從高處往低處流一樣，在某種意義上，這是一種必然現(xiàn)象。話雖如此，還是有必要想盡一切辦法，把那種大叔文化所擁有的正面影響，即“對話的源泉”那一個側面，從什么地方恢復回來。因為被與負面一起拋棄掉的緊密的人際關系，以及由此產生的“對話”和豐富信息的共享，對日本的經營來說是不可或缺的東西。如果不重視這一點，企業(yè)將會失去活力。 2000年以后 1990年 1980年工作后的來往 少 減少 多員工之間的關系 淡薄 稍顯淡薄 密切圖表2 日本公司內部交流狀況的變化郵件文化的飛躍大叔文化的衰退，并不是對話減少的唯一原因。對話交流之所以減少，還有一個重要原因就是作為交流工具的電子郵件的普及。這十幾年的時間里，郵件文化呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭。在很多職場，連相鄰座位的人之間都在使用郵件聯(lián)系，這成為極其普遍的現(xiàn)象。郵件的確很方便，并且還能避免像電話那樣突然打擾到對方。從信息傳遞上來說，的確是一個非常方便的聯(lián)絡工具。并且它還擁有可以同時與很多人共享等優(yōu)點。目前任何一家公司，如果少了郵件，工作都無法順利開展，這也是一個不爭的事實。可是，與面對面的對話相比，用郵件開展交流的對話質量會明顯不同。用郵件開展的交流，一旦產生誤解、發(fā)生分歧后，再怎么努力都無法修復，直至誤解發(fā)展到無止境的地步，想必很多人都有過這種類似的經驗。還有一點不容忽視，有的重要信息是不能通過郵件傳遞的?，F(xiàn)實中真實的對話，確實存在很難用文字表達的情況，一些曖昧性以及部分文字，是很容易給人產生誤解的信息。增加的數(shù)據(jù)系信息和減少的非數(shù)據(jù)系信息我把那些很難形成文字、含有“曖昧性”的信息，稱為“非數(shù)據(jù)系信息”。用以指代尚未確定具體含義的信息。這么稱呼，使它與擁有清晰含義、容易形成文字的信息，即“數(shù)據(jù)系信息”形成對比。非數(shù)據(jù)系信息中，特別值得注意的是，在進行持續(xù)對話的過程中，含義逐漸清晰起來的“未經整理”的、“片斷式”的信息。除此以外，諸如“為什么”以及“為了什么目的”這種有關事情背景的信息也很重要。這種信息，因為帶有一定的曖昧性，所以要把它形成文字很麻煩，卻較容易通過對話、交流等方式表達出來。通過對話交換的信息，無論從質還是從量上來看，都與通過郵件或文件傳達的信息截然不同。實際業(yè)務現(xiàn)場中流通的，相對于擁有清晰含義、經過整理的信息，更多的則是曖昧不清的信息，這一點是事實。如今，由于大叔文化的消失和郵件文化的滲透，非數(shù)據(jù)系信息的流通銳減，唯有數(shù)據(jù)系信息在組織內大行其道。這件事的問題在于，被稱為非數(shù)據(jù)系的信息，在創(chuàng)造智慧方面所能發(fā)揮的作用非常大。所謂的非數(shù)據(jù)系信息，是尚不清楚有什么含義，處于模糊不清狀態(tài)的信息。不過，不僅如此，雖然它本身無法發(fā)揮什么作用，但是在交流過程中，它的含義還是會逐漸清晰起來。因為新的智慧，會從非數(shù)據(jù)系信息中產生出來。所以說能夠成為智慧源泉的，基本上都是非數(shù)據(jù)系信息，而不是數(shù)據(jù)系信息。喪失的對話未被繼承的智慧和技能值得注意的是，當對話的量減少后，文件式信息卻以與之呈反比例的態(tài)勢增加。郵件和資料的數(shù)量膨大起來，包括根本不會有人看的資料在內，為整理資料忙得焦頭爛額的人越來越多。此外，對話機會的銳減也意味著，產生于公司迄今為止積累起來的技能和經驗的智慧，很難被傳承下去。團塊世代①面臨退休的時代來到了，把這一代人所掌握的經驗和智慧，傳承給下一代的必要性急速浮現(xiàn)出來。以前本應極其自然地傳承下去的知識和技能，如今卻不可能輕易傳承下去。在這樣的情況下，即便制訂指南，僅僅也會以制訂完畢而告終，很難像樣它能發(fā)揮實際效果，也是目前的實際狀態(tài)。在技能和智慧的傳承上，對話是不可或缺的。尤其是在接受傳承方動員接受方的“協(xié)商”過程中，無論如何都是必不可少的。順理成章地去做，“討教不懂的事情”，這當然是重要的。所以，一旦職場中沒有對話，將無法完成這件被稱為“理所當然的事”。站在接受傳承的一方，即從協(xié)商方的角度來看，沒有“應該向誰請教”這在以前本應理所當然擁有的“關于人的信息”。由于平常沒有密切的交往，所以并不清楚誰擁有哪一種信息。就算朦朦朧朧地了解“誰在從事什么樣的工作”這樣的信息，事實上也并不知道具體內容。此外，令人更加為難的是，由于不了解對方的習性，也無法預測如果前去請教會受到什么樣的對待。對話急速喪失的結果，就像協(xié)商這種原本理所當然的行為以及技能的傳承，如今都變得不再理所當然了。以前被視為相當普遍的行為，現(xiàn)在卻變得出乎意料地難。所以，“人在OJT（在職培訓）中被自然培養(yǎng)起來”的環(huán)境也漸漸消失了。“即使放任不管，人也會成長”的時代，早已不復存在了。無法與之對話和討論的上司危害極大現(xiàn)在，有一個問題變得比以前更嚴重了，即無法與之對話的上司的存在。他不僅管理方式一意孤行，并且根本聽不進別人的意見，以前員工們還處于勉強能夠忍受的程度。然而，現(xiàn)在這一問題開始給組織帶來毀滅性的破壞。這種人的特征，其實并不在于沒有工作能力。雖然有工作能力，可是在其他方面卻有很多問題。比如，有工作能力的人，總是要親自尋找答案。嫌委派給部下過于麻煩，親自去做畢竟要快得多。并且，這類人中的大多數(shù)，看上去像是在聽取別人的意見，實際上根本聽不進去。因為他們并沒有努力從對方身上學點什么的愿望。所謂對話，是通過互相交流信息，從而產生新東西的一種行為。一個人，不管頭腦多么聰明，工作能力多么強，本身如果沒有對話的愿望，就無法期待能產生新的信息。其實這樣的上司，以前也有很多。只不過，現(xiàn)在這種上司帶來的危害，明顯比以前大得多。這個時代，所要求的“思考”也比以前要多得多。職場中的對話正在逐漸減少，職場也變得越來越冷淡，但有這樣的上司降臨，其影響之大還是無法計算的。正是如此，人才的離職率才出現(xiàn)大幅上升。那是為某公司的研發(fā)部門提供咨詢服務的事了。首先，在總公司相關部門的安排介紹下，我會見了管理部門的專務。實際上，我是在改革支持開始以后才知道的，這位專務的管理方式極其專斷，完全聽不進別人的意見。通常情況下，我們在能夠判斷“無法期待領導的許諾”的情況下，是不會實施改革支持的。從經驗中我們可以清楚地知道，即使實施了支持，在缺少領導許諾這一前提條件下，是不可能順利進行工作的。所以這一次，當然也要先從這個前提談起。首先，在簽訂咨詢合同以前，作為管理部門的專務，可能也為此煩惱了好長時間并表達了想實施改革的愿望。在花了幾周時間做了無數(shù)次的溝通交流之后，他最終做出決定。這段時間，我們也就“改變”是怎么一回事，應該采取什么姿態(tài)實施支持等，盡了我們最大的可能，努力做到與專務達成想法上的共識。然而，后來我才明白，這位專務做出的“向改革邁出一步”的決定，在很大程度上，卻是受到了總公司（尤其是社長）的無形影響。很遺憾，當時我們沒能從掌握的信息中看出這一點，部門長官本來就很容易受到總公司的影響，他們是徹頭徹尾地看上面臉色行事的類型。結果，后來的情況是，專務雖然口頭上講了很多積極的話，然而到了關鍵時刻，他還是會采取背離大家預期的行動。我想，也許他并沒有什么惡意。他的管理方式之所以非常片面，總是把自己的答案強加于人，無非是基于他個人“除此以外，沒有正確的方法”的信念。他想要改變的，并不是自己的管理方式，而是員工的努力程度以及自己以外的人們的行動。事實上，在改革前進的過程中，互相之間的理解也會加深。當初一意孤行的管理方式，通常也會漸漸顯現(xiàn)出變化的征兆。對于公司和我們來說，都是非常不幸的，他最終也沒有表現(xiàn)出接受我們以及我們的價值觀的態(tài)度。希望設法改變研發(fā)部門現(xiàn)狀的人們，當然會期待專務那種無論在誰看來，都是扼殺部下主動性的管理方式發(fā)生改變。他們會說，如果能改變以往那種一意孤行、連細微瑣碎之處都要干涉的姿態(tài)該多好……然而，這個期待被辜負了。畢竟，專務是基于自己的信念才這么做的，所以壓根兒就沒有要改變的打算。雖然他也一直在跟我們溝通交流，并掌握了大量的信息，但其實他根本沒有真正理解這些內容。我們曾經想盡一切可以想到的辦法，努力使他明白對話的重要性。然而，這位專務身上完全沒有產生什么新變化的跡象。最終他也沒有進行一次接受別人意見的對話。一直在他附近，密切關注他行動的人發(fā)現(xiàn)，專務的關注點，只投向總公司這一個地方。令人遺憾的是，他從來沒有試著去真正理解研發(fā)部門員工的苦惱。盡管社長在此過程中，有好幾次都看不下去了，勸告他要努力改變管理方式，然而這也不管用。雖然他是一個只看上層臉色行事的人，卻連社長的勸告都拒絕。在他看來，強加答案的管理方式，才是唯一可行的管理方式。由這樣一個意識強烈的人擔任管理要職。另外，作為領導的資質也明顯低下的情況下，除了免去這個人的職務，已經沒有其他任何辦法了。這時的問題就是把人物看清楚。在這樣一個人身上，當然也有好的地方，在任何人看來，他都不是壞人。在上層看來，一個人對上層極盡忠誠，那么就是一個值得信任的人。除非萬不得已，下層的人也不會向更高一層講自己上司的壞話因為職工美學不允許這樣做。這里存在一個問題，即就算明知道有問題，這種負面信息也很難到達可以作出決定的領導層面。不過，話雖如此，這種問題，只要多跟隨公司資深員工溝通，就可以解決，但如果問題嚴重，就需要級別更高的領導來解決了。當組織陷于極度危險的狀況，換句話說，不得不進集中治療室的情況下，能夠自己拿出答案、能力強的領導會發(fā)揮非常有效的作用。不過，如果擺脫危機以后，所有的一切都還依賴優(yōu)秀的領導做判斷的話，周圍的部下就很容易會陷入停止思考的狀態(tài)。從而導致失去思考的能力。也就是說，人才沒有得到培養(yǎng)。這種狀況如果一直持續(xù)下去，公司將會真正喪失體力。部下會認真觀察上司。只要觀察他平時的行動，就能很快弄清楚他只是在口頭上說說還是認真的。因此，一個可以跟周圍人“對話”的領導，他的周圍一定會不斷地出現(xiàn)新的智慧火花。但是，如果他是一個總愛親自尋找答案的領導，會連好不容易出現(xiàn)的新智慧和想法也無法采用。如果他總是一意孤行，一直在抱著期待觀察，那么擁有主動性的部下就會失望，并有可能引發(fā)對經營的不信任。與部下之間的對話不成立的上司，其危害之大是與以前根本無法相比的。與部下之間的對話不成立，不僅意味著欠缺理解部下的能力，還暗示了存在于危急關頭拋棄部下的可能性?？傮w來看，對話的數(shù)量減少，由分工帶來的業(yè)務細化，并處于非正式員工化潮流中，大家各自孤立起來工作的傾向就越來越強。在這樣的時刻，上司的影響會翻倍。對企業(yè)來說，在如今這個時代，這種組織領導的存在，簡直成了企業(yè)致命的傷害。不僅如此，組織領導的這種資質，還很難因外界而改變。這種情況下，不管他有多么高的能力，很多時候，都只能由其他人來取代這個領導，除此以外別無他法。一起通過對話來尋找答案直到現(xiàn)在，在很多會議上，仍然還是管理方對被管理方發(fā)出“為什么沒有完成目標”，“為什么做不到”這種針對數(shù)字并接近呵斥的質問。此外，“這樣下去是不行的，有必要改變觀念”等說教還在繼續(xù)。面對這些，被管理方基本不會做真正的發(fā)言。原因在于，管理方所說的就是“正確的”，被管理方根本沒有什么反駁的余地。管理方所講內容的一大半，都是“應該如何做”之類的口號和概念，而事實上，對于這些內容，被管理方也是十分清楚的。他們不清楚的是“怎么做才能使其成為可能”這樣的具體方法。大多數(shù)情況下，管理方對于“到底應該怎么做”也并不是十分清楚。事實上，壓根兒就沒有人清楚具體方法。對于未實際做過的事，任何人都沒有現(xiàn)成的答案。很多情況下，實際開始做了才能明白的方法，只能在做的過程中不停地摸索，除此以外沒有別的辦法。在工作安排得到充分適應的情況下，方法已經在過去的經驗中積累起來，并被稱為老手的人們掌握著。然而，當嘗試創(chuàng)造嶄新的商業(yè)模式時，即使理念上知道該怎么做，事實上，不到具體的實施階段是不可能具體明白該怎么做的。具體方法必須落實在工作現(xiàn)場。正因為如此，現(xiàn)場實際情況思考的能力，即現(xiàn)場的智慧，是管理者不可或缺的。管理方式中的“對話”，能夠調動現(xiàn)場的思考能力并產生新的智慧。尤其是在新型商業(yè)模式下，這是一個對于共同尋找答案，把具體方法落實下來而言不可或缺的技巧。僅僅從單方面地斥責、說教和教訓的古老管理方式中，是不可能尋找到真正的答案的。“準備充分”不等于“準備答案”“一起尋找答案的姿態(tài)”一旦形成語言，也許會變成一句空洞的話。不過，由于沒有注意到“對話能力，就是一起尋找答案的能力”，而引起的誤解卻數(shù)不勝數(shù)。比如，就從研修這一范疇來看。以往的研修，往往承擔著“巧妙地把事先準備好的答案灌輸給研修生”的作用。當然，在那里，老師與學生、教育方與接受方的固定關系是前提。當答案比較簡單，“只有一個”的情況下，因為是“傳授”答案，老師與學生的關系呈固定狀態(tài)也不會有問題。但是，世上有無數(shù)的問題，是可能擁有很多種答案的。大多數(shù)關于經營與商務方面的同一個問題，也是有很多種答案的。比如，大多數(shù)情況下，對于“客戶需要的是什么”這一本質問題，答案都不止一種。根據(jù)不同的條件設置，答案會發(fā)生明顯變化。在以往的研修方式中，講師雖然表面上看起來是在聽學生的意見，但最終還是會把事先準備好的結論生拉硬拽進來，這樣的情況經常發(fā)生。在所需做的事項清楚明了的時代，盡管內容跟合作相隔很遠，但這樣的研修還是很有效的。不過，至今現(xiàn)在還在持續(xù)進行這種研修的組織，則無法期待會有光明的未來。“一開始就準備好答案”與“做好充分的準備”，這兩者很容易被混淆。充分的準備當然是必需的。不過，如果想開展通過對話，進而產生合作關系的研修的話，則不需要事先連答案都準備好。因為懷揣著準備好的答案開展研修，對話本身就不可能真正成立。準備好答案的對話不過是“說服”而已頭腦中理解“要想使人產生干勁，調動他的主動性這一點非常重要”這一點的人越來越多了。不過，要調動自發(fā)性，并不是那么簡單的事。即便做出了調動主動性的努力，如果方法不當，還是無法順利進行。比如，聽到“不要單方面地講個不停，最重要的是提出問題”這句話，你會覺得的確如此，于是就試著提出問題，可是對方卻不回答。也許對方也還沒有適應這種交流方式，何況原本平時就沒有思考的習慣。所以，突然被問到，就一下子不知所措了。在有過一次對方不回答的體驗后，大多數(shù)人都會止步不前?？赡銖膩頉]有想過，要再向前邁出一步或者深入地思考一下“怎么做才能讓對方回答問題”，“是不是提問的方法本身有問題”等等。因為提問的一方也同樣沒有“思考”的習慣。即使為了調動起主動性，努力想辦法讓對話開始。但是，對話這個東西本來就不可能簡單成立。仔細觀察一下對話沒有成立的原因，你會發(fā)現(xiàn)，原因在于，雖然當事人主觀上希望進行對話，最后卻總是先自己準備好答案，接著再進入對話的場所。對于一起尋找答案沒有自信，所以才提前準備好答案。然而，恕我重復，如果一開始就準備好了答案，對話這個東西，雖然看上去在形式上是成立的，但在內容上卻不成立。雖然看上去雙方是在談話，卻沒有一起尋找答案的愿望，所以那僅僅是表面的談話。事先準備好答案的談話不叫“對話”，而叫“說服”。對話，原本就是一項非常富有創(chuàng)造性的活動。因此，如果有什么被創(chuàng)造出來這一創(chuàng)造性“場所”不成立的話，就稱不上產生了對話。一旦準備了答案，就會失去創(chuàng)造性。如果準備在諸如“最清楚答案的是自己”、“最理解公司的方針、最清楚公司狀況的是自己”以及“最認真觀察整體狀況的是自己”之類的前提下，開始做這件事的話，不但對話無法成立，調動自發(fā)性一事也無法做到。如果想讓對話成立，首先必須要有“一起困惑”、“一起尋找答案”的姿態(tài)。“用心傾聽對方的話”這一姿態(tài)是必不可少的。自己的使命向組織歸隱效率化風暴和業(yè)務細分化我們又把話題回到導致組織中對話減少的環(huán)境變化上。環(huán)境變化在其他地方也常常發(fā)生。最近這段時間，幾乎所有的行業(yè)，都在提供的商品和服務的質量水平上有了大幅提升。與以前相比，有點恍如隔世的感覺。消費者的眼光比起以前可嚴厲得多了，各種各樣的規(guī)范也更詳細，這是以前所不能比的。在這些變化的伴隨下，企業(yè)也同時面臨著工作變得煩雜、人員相對減少的狀況。負擔不只落在年輕人身上，管理人員也面臨著各種各樣的問題。另外，不得不做的事急劇增加，在仍然進行中的合理化和效率化改革風暴中，工作的指南化被不斷推進，在ISO（國際標準化組織）的影響下，業(yè)務的細分化也取得了進展。雖然此舉作為結果，工作效率得到了一定程度的提高，但是每個人的職務范圍卻比以前縮小了很多，公司開始要求他們在這個范圍內，迅速處理繁雜而又精密的業(yè)務。年輕時沒有過相同經歷的管理人員階層，雖然在頭腦中認識到職場這種現(xiàn)狀，但在大多數(shù)情況下，還是無法找到真實的感覺。“只能在被指定的、極其狹小的立場和職務范圍內開展工作”，成為理所當然的狀態(tài)。大家都各自履行分配給自己的職責，堅守在所持立場上工作，而不去做職務以外的工作。他們確實承擔起了責任，認真、努力地工作?？墒?，問題卻接連不斷地發(fā)生。組織這個東西，原本就被設計成“只要各自踏踏實實地完成被賦予的使命，組織整體就能順利運轉”的樣子。不過，仔細想想，被那樣設計的，總是只有路徑抑或跟它相同類別的工作?，F(xiàn)實的工作中，經常會發(fā)生各種各樣的例外。不僅如此，最近，令人出乎預料的事情也頻繁發(fā)生了。這樣一來，無論大家如何履行被賦予的使命，僅靠這些，是無法應對整個事態(tài)的。圖表3 導致組織中對話減少的原因從這個意義上說，“大家都在為自己承擔的業(yè)務竭盡全力，沒有閑暇去關心別的事情”，并且“很少有人在工作中試圖超越自己的立場和職責”。從這些狀況來看，出現(xiàn)辭職等各種各樣的問題也在所難免。為完成被分配的工作而竭盡全力、從而變得被動、進入防守狀態(tài)后，人會很容易封閉在自己的職責范圍以內。即便看到了眼前的課題，即便附近發(fā)生了問題，也會裝作看不見。因為他們很清楚，如果不識時務地伸出援手，反而很有可能被事物纏得脫不開身。有利于超越立場和職責從事工作的環(huán)境，是指即使失敗，只要是積極的失敗，也會被允許的氛圍，以及具備遇到困難時，會有人伸出援手的氣氛的環(huán)境。但是，對于有些人來說，自進公司以來，從來沒有過那種經歷，他們根本無從想象能在遇到困難時得到周圍人的幫助。如果無法超越立場和職責從事工作，接二連三地涌現(xiàn)出來的新課題，就會在得不到處理的狀況下被擱置一邊，組織將會在無形中陷入整體機能不全的狀態(tài)。如果從下往上看的話，會看到上面（即干部們）在各行其是地工作。原因在于，干部們在各自所在部門是領導，與其和其他干部發(fā)生瓜葛，倒不如待在自己的組織中來得安心。干部之間，像是締結了互不侵犯條約，表面上做出關系很好的樣子，即使有話要說，也盡量控制住自己，不講多余的話，做最低限度的信息交換以應付了事。表面上看起來一切都很順利，而實際上，由于在大事上達不成一致意見，讓下面非常為難的事常有發(fā)生。組織越大，這個組織的領導就越容易只把眼光投放在自己的組織中。很多時候，這種情況在部門或科室很常見。培養(yǎng)不出大局觀像這樣，從上到下所有的人，都只固守在自己領域以內工作的傾向越來越強，工作的自由度也明顯下降了。年輕人不能再像以前那樣，不經意間做很多不同范圍內的工作，因為這樣的經歷機會減少了。這一點，又關系到視野的廣闊。若在以前，由于環(huán)境還沒有完全形成，有能力的人就必然能從年輕時獲得很多參與到各種不同工作中的機會，也就很容易自然而然地培養(yǎng)出看待整體的眼光。也就是說，有可能培養(yǎng)出“公司”這一大局觀。然而，現(xiàn)在的年輕人，由于工作被限制在一定的范圍內，很難養(yǎng)成看待整體的眼光以及培養(yǎng)出大局觀。無法看到整體的人，就會失去從容。因為看不到，所以會感覺不安。再加上裁員進一步奪取了物理上的從容，這是大多數(shù)職場的狀態(tài)。的確，體系化取得了進展，工作本身的效率也得到了很大提高。然而，不知為什么，員工們還是輕松不起來。這是因為對話溝通的機會急劇減少，交流的量和質都在下降，團隊協(xié)作水平也不那么一致了。不去找別人商量自己問題的情況增加，即使旁邊有人遇到困難，也不會主動去打招呼了。因為光是處理自己的事就已經筋疲力盡了。一系列這樣的情況無疑會帶來巨大的損失和失誤。在這樣的組織工作的人們是無法產生主觀能動性的。全世界最低的忠誠度日本人原有的對公司的忠誠度正在急速降低。在有終身雇傭制保護的年代，最起碼還殘留一定的歸屬感?？墒牵诿绹L格的人事管理制度普及的影響之下，當外包和人才派遣成為普遍的現(xiàn)象，人們的閉塞感卻逐漸蔓延起來。對公司的忠誠度，已經變成全世界最低水平。（參照圖表4。除此以外，還有“震撼性數(shù)據(jù)！日本的勞動愿望是全世界最低的”社長2006年7月17日的調查結果）公司事故和不幸事件頻繁發(fā)生、內部告發(fā)盛行的溫床已經充分形成。如果經營者仍未從這件事中進行反思，可以說他已經失去了作為經營者的資格。即便加強管理，徒然也只會白白浪費成本，總之經營者只能期待控制的效果

后記

“改革”一詞，像這樣成為日常用語的時代，恐怕在日本歷史上是史無前例的。    近年來，最引人注目的一個趨勢，就是以前被巧妙隱藏起來的一連串不公正的現(xiàn)象，接二連三地被公諸于世。也就是說，深深植根于社會結構中，除了極少了解情況的人以外，大多數(shù)人甚至沒有任何察覺，長年來暗中享受的既得利益集團，漸漸開始在公眾面前暴露了。    在這數(shù)年間，僅日本政府的外務省、厚生勞動省以及警察廳的小金庫，防衛(wèi)設施廳的官制和談等黑幕，一個接一個地被暴露在陽光下。大家都認為“這些都不過是冰山一角，被隱藏的問題還多得很”。    這些事實后面所表現(xiàn)出來的，是這個社會中深深固定下來，以原則和形式作為隱形外衣的既得利益集團。隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的巨大變化，這些不公正的問題正在不斷被曝光。    此外，這些問題提示了這樣一個事實，即以“以往的保守和革新這種單純的政治理念”為基礎的，截然不同、更加本質的對立，開始在社會中顯形出來。也就是說，此前一直表面上標榜平等的社會結構中，暗中隱藏著既得利益集團和國民之間的對立面被暴露出來了。那些既得利益團體，并不意味著，在堅決標榜平等的社會中，都是些大富翁，他們或許只是處在比其他人更加有利的位置上。正是這種難以察覺的程度，才使這些人更難從保守中走出來。    這種對立構造，意味著努力促進社會進化、發(fā)展的姿態(tài)，與躲在自己的世界中，牢牢守著小權力的姿態(tài)的對立。與之前曾非常受重視的階級對立不同，我認為，這里存在更本源、關系到人的生存狀態(tài)的對立。    公務員即使對國家和地方政府的財政漏洞置之不理，把貪圖私利的待遇改善當做長年來的慣例，這部分人在不斷增多，這些事對他們來說太理所當然了，他們也沒想到會遭受既得利益方面的指責，這一點是實情。只要不是以相當清廉的態(tài)度，嚴于自律的人，就會在既沒自覺也無惡意的狀況下，沾染這種不正之風，這就是既得利益者的特征。    在曾經與小泉政權的斗爭中，成為批判對象的“格差社會”一詞的絕大部分人，實際上都是出于對這種以原則和形式做隱形外衣的既得利益者和乘亂成為新的不正當利益獲得者的憤怒。目前，很多人會對“改革”一詞反應敏感，就是在這一背景下產生的。    當然，守著既得利益、容易成為阻力的并非只有公務員和勞動團體。當某種程度的生活水平得到保障以后，稍不留神，就會出現(xiàn)大家都有死守自己小小的既得利益和保守化的傾向。一般而言，組織內地位越高的領導，一滿足于地位和保守化的傾向就越強。這些趨于保守的領導，大多數(shù)情況下，都會緊緊抱住原則和形式不放。    不僅如此，年輕人中也有很多出現(xiàn)保守化傾向的人。雖然現(xiàn)在享受的薪金和待遇不是很理想，但還沒差到提出抗議的程度，以及對現(xiàn)狀基本滿足的人，都是這一類。雖然有不滿，但不滿還是在可以忍受的范圍內，所以覺得這樣也還可以接受。不公開抱怨的反面，是沒有真心改變現(xiàn)狀的愿望。如此在輕易容忍現(xiàn)狀的同時，斷送了自己人生的人，是一些促進退化，而不是進化的人，這樣的人正在逐漸增加。    這些人的特征是很認真，但都出于義務感在應付工作。不是對工作壓根兒就沒有什么“想法”，就是幾乎完全失去了對工作的“想法”。所以，這些人所做的工作內容，很容易變成“省略了思考過程的工作”。對這些人來說，重要的一直都是形式，而不是內容。    很多人并不是真的滿足現(xiàn)狀，之所以選擇停留在目前的狀況中，是因為對工作和生活的要求水準停留在了較低水平。本來，人與動物的區(qū)別之一，就是人能帶著目標生存。而當目標的喪失成為理所當然后，這種影響，會在無形中給自己的身體以沉重的打擊。    如果說即使同歐美各國比，日本人的生活，在真正享受人生這一意義上，可以說達到了較高水平。但事實絕非如此。不能僅從擁有氣派的汽車和電器產品，就可以說是在享受生活。遺憾的是，從與家人一起度過的生活、屬于自己的時間、自己的人生方向這些視點來看，日本還處于相當?shù)偷乃?，這就是目前的現(xiàn)狀，是我們的實際狀態(tài)。這是我年輕時在歐洲居住過的實際感受。    日本近年來自殺的人異常的多，他們對公司的歸屬感和對工作的熱情，在不經意間已跌到全世界最低的水平。我認為，社會動蕩的本質，就在于這些拼命勞動的人無法從工作中享受到快樂。    “因為太忙，所以應付工作”的傾向，已經變得越來越強烈了。因為沒有思考的空間，所以不對工作進行排序，結果導致被卷進繁忙中而無法自拔。長時間勞動與生產率低下同時并存。雖然有太多人很拼命，但他們卻不去主動思考，這才是最大的問題。    在我看來，讓拼命工作的人得不到社會幸福感，根本就沒有存在的價值。如果能夠通過這本書，通過我的努力，使勞動的喜悅有所復蘇，則是莫大的幸事。    其實我并不是經常寫書。迄今為止的計劃是一年一本。本書是自2003年發(fā)行單行本以來，中間隔了很長一段時間才寫的。這次為了能發(fā)行文庫本，我特意對內容做了修改。旨在向大家介紹我和學術，咨詢公司最新修訂的，稱為“學術式”的經營革新方法。    在這本書之后，我又推出了學術-咨詢公司的過程設計者的風氣改革實踐書系。我希望，讓更多的人能更加具體地了解，我們這十幾年間進化、發(fā)展的活動內容。    本書寫作之際，十分感謝為我提供演講摘要和參考資料的杉本京子小姐，她在編輯方面提為我供了莫大的幫助，如果沒有作家奧原剛先生、學術·咨詢公司的西林哲二先生提供的無私幫助，我想，我不可能這么自信地寫出這本可供大家品鑒的書，謹向各位致以深深的謝意。    柴田昌治

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本書提到的方法，不僅適用于公司，它還廣泛適用于自治體、學校、醫(yī)院等所有組織。在全國范圍內引起巨大反響，我本人在教學過程中也充分運用了書中的方法，是一本不可多得的好書。 ——北川正恭（曾任三重縣知事、早稻田大學研究生院教授）這里呈現(xiàn)了日本企業(yè)存在的問題！提出了能夠真正喚醒組織的方法！不斷被采用，深受好評的暢銷書！——丹羽宇一郎 （現(xiàn)任日本駐華大使、伊藤忠商事前會長）

編輯推薦

《員工病:收獲工作喜悅和重建團隊合作的診斷與處方》陸續(xù)被索尼、豐田、優(yōu)衣庫、吉野家等數(shù)萬家企業(yè)采用！“企業(yè)風氣改革系列”銷量突破100萬冊，引起商界巨大反響！

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