做強做大做久

內(nèi)容概要

　　《做強做大做久：魯冠球和萬向集團基因大解析》通過作者三進三出萬向集團的工作經(jīng)歷，以生動鮮活的筆法向我們展示了一個真實而神秘的萬向和魯冠球。作為一位較早進入民營企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，作者身處“大老板”魯冠球和“小老板”魯偉鼎之間，遭遇了與他們艱難磨合的酸甜苦辣。作者對萬向的精細化管理、人才的忠誠觀、戰(zhàn)略制定模式、組織結(jié)構(gòu)演變等問題進行了詳細的闡述和深層次的探討。　　經(jīng)過五年的思考，作者從感性到理性，分析了萬向集團在人才素質(zhì)不高的情況下取得目前成就的原則，也揭示了阻礙萬向從優(yōu)秀到卓越的瓶頸所在，并延伸指出了中國民營企業(yè)所存在的普遍性問題及弱點所在。無論是對萬向，對魯冠球父子，還是對廣大的民營企業(yè)家甚至是國有企業(yè)家來說，這都是一本杜鵑啼血般的諫書。

作者簡介

　　夏伯堯，上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人。《大公司之夢》和《七層修煉》的作者。曾是浙江省社會科學(xué)院經(jīng)濟研究員。1987年接觸魯冠球，1993年下海進入中國著名的民營企業(yè)萬向集團，任萬向的發(fā)展部總經(jīng)理和總裁助理。是萬向總裁魯偉鼎親自挑選的“少壯派”骨干之一，直接對魯冠球、魯偉鼎父子負責(zé)。主持制定了萬向的“九五戰(zhàn)略規(guī)劃”，首先在萬向倡導(dǎo)建設(shè)“企業(yè)文化”，隨同偉鼎實施萬向“西進行動”，組織萬向“沙龍”，積極為萬向引進高級人才。親歷了萬向從3億到100億的快速成長和管理模式從“U型到M型再到超M型”的演變，也深有體會于萬向的發(fā)展局限。

書籍目錄

第一章　進人后青春期的萬向第一節(jié)　長盛的萬向、常青的魯冠球第二節(jié)　時勢造英雄第三節(jié)　萬向軌跡第四節(jié)　耐力和爆發(fā)力之爭第五節(jié)　進入后青春期的萬向第二章　戰(zhàn)略的成功第一節(jié)　新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)　狂熱的戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié)　六大基本戰(zhàn)略第四節(jié)　萬向并購整合之道第五節(jié)　風(fēng)險投資之先河第六節(jié)　1元控制100元第三章　基礎(chǔ)能力的支持第一節(jié)　系統(tǒng)性設(shè)計第二節(jié)　組織演化第三節(jié)　集團化的困惑第四節(jié)　萬向事業(yè)部制的變異第五節(jié)　母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起資本經(jīng)營載體第六節(jié)　超M型管理模式第七節(jié)　萬向組織結(jié)構(gòu)的最新定格第四章　深層成功基因破譯第一節(jié) 四大定理三十二條基因第二節(jié)　四大定理的整體表現(xiàn)第三節(jié)　成功之源基因第五章　萬向“灶門”：制約瓶頸第一節(jié)　三大瓶頸十二類負面因素第二節(jié)　過去負面因素診斷第三節(jié)　未來理性優(yōu)化：《七層修煉》診斷第四節(jié)　差強人意的人力資源二三流人才干出一流事業(yè)狂招160個大學(xué)生萬向之德：忠誠觀苦薦“韓信”“蕭何機制”和“韓信機制”人才高地循環(huán)系統(tǒng)“義聚”+“利聚”的凝聚機制第五節(jié)　嚴重錯誤：被冷落的企業(yè)文化企業(yè)文化為何物?5月會議風(fēng)波挑戰(zhàn)忠誠萬向沙龍第六節(jié)　萬向“灶門”第七節(jié)　走向二度青春的曙光：新生代的嘗試第六章　渴望兼容，呼喚磨合！第一節(jié)　我與萬向的艱難磨合風(fēng)蕭蕭兮萬向寒，寒士一去兮不復(fù)返遭遇冷漠第一次出走江澤民來臨與引發(fā)集團的短暫磨合第二節(jié)　投奔橫店：與橫店的艱難磨合第三節(jié)　與C集團的磨合附錄1：萬向大事記附錄1：改進的M型管理模式附錄2：基于核心能力生命型戰(zhàn)略規(guī)劃

章節(jié)摘錄

　　第三節(jié)　萬向軌跡　　雖然萬向很有名，但對于很多人來說，萬向始終是一個謎。許多人對萬向的認識是模糊的，在他們腦子里的印象是：“萬向：萬向節(jié)：魯冠球”。這種印象在上個世紀90年代前也許有幾分道理，但到了1990年以后，這種認識就謬之千里了?？赡苁怯捎诋?dāng)年的杭州萬向節(jié)廠太有名了，以至于留下了這么一個不是太有利的印象?！　∪f向集團其前身可以追溯到1969年，是魯冠球借了4000元錢，帶領(lǐng)7個人創(chuàng)辦的。最初這個企業(yè)叫“寧圍公社農(nóng)機修理廠”。而事實上，從1969年到1979年，這個企業(yè)嬰兒還不是一個嚴格意義上的企業(yè)，更準確地說是一個打鐵鋪，在計劃經(jīng)濟的夾縫中艱難地生存著，靠生產(chǎn)鐮刀、鋤頭、犁頭、船釘?shù)绒r(nóng)具產(chǎn)品維持生存。1979年，魯冠球做出了第一個英明決策，即把修理廠的業(yè)務(wù)專業(yè)化于萬向節(jié)，這個企業(yè)嬰兒才得以真正的成長，才開始變得像一個企業(yè)，才有了以后大名鼎鼎的萬向。1979年農(nóng)具修理廠改名為“寧圍萬向節(jié)廠”。此后這個萬向節(jié)廠知名度不斷攀升，1980年知名度達到了一個頂點，此后一直是以“杭外！萬向節(jié)廠”和“杭州萬向節(jié)總廠”的名稱揚名于企業(yè)界?！　∫屓藗兦宄卣J識萬向不是太容易，我們可以從它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)來對其有一個輪廓性的認識?！　∪f向現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是“以汽車零部件為主業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)集團”。原先的萬向節(jié)占整個集團產(chǎn)業(yè)的比例從1980年的幾乎100％下降到現(xiàn)在的不到10％，主業(yè)汽車零部件已發(fā)展為擁有“十字軸萬向節(jié)、等速萬向節(jié)、軸承、傳動軸、滾動體、減震器、傳動系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、懸掛系統(tǒng)”等相關(guān)多元化格局。整個集團的產(chǎn)業(yè)已形成“汽車零部件、市場流通、旅游、房地產(chǎn)、大農(nóng)業(yè)、金融業(yè)（投資銀行）、實業(yè)投資”等不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)格局?！　∪f向集團的組織結(jié)構(gòu)為“母、子、孫、曾孫”公司體系的集團結(jié)構(gòu)。母公司層面：不像其他集團母公司即核心企業(yè)只有一個，到21世紀初，萬向集團已形成了三個核心企業(yè)，即“萬向集團公司、中國萬向控股、萬向三農(nóng)公司”，在上個世紀萬向只有一個核心企業(yè)即萬向集團公司，現(xiàn)在形成三個核心企業(yè)也是萬向的一個創(chuàng)舉?！　∽庸緦用妫喝f向的子公司層面主要有代表其零部件產(chǎn)業(yè)的“浙江萬向錢潮股份有限公司（上市公司）”、代表市場流通業(yè)的“上海萬向投資有限公司”、代表金融和投資銀行業(yè)的萬向通聯(lián)、代表跨國經(jīng)營的萬向美國公司等。各個子公司都擁有各自的子公司即萬向集團的孫公司，比如萬向錢潮旗下有萬向機械、萬向軸承、萬向傳動軸、萬向減震器等；萬向通聯(lián)旗下有萬向財務(wù)公司、浙江萬向創(chuàng)業(yè)投資有限公司、深圳萬向投資公司等；萬向美國公司旗下有萬向歐洲公司（包括英國公司、德國公司）、萬向南美公司、萬向非洲公司、萬向亞洲公司等。

編輯推薦

　　關(guān)于萬向：　　中國最有名的民營企業(yè)之一，截止到2004年底，萬向已擁有員工31800名，資產(chǎn)超過150億元，營收超過200億元，利稅超過15億元，出口創(chuàng)匯超過5億美元。不包括總經(jīng)理的分配，2003年集團公司員工人均收入2.3萬元。　　關(guān)于魯冠球：　　一個大陸最早的僅有初中文化的神秘企業(yè)家，一個在80、90年代響徹云霄的風(fēng)云人物，也是老一輩民營企業(yè)家在現(xiàn)今依然長盛不衰的極少數(shù)者之代表人物，2002年被美國《福布斯》雜志評選為中國大陸富豪第4位，其個人名下財產(chǎn)為5.7億美元。被CCTV評為2001年十大年度經(jīng)濟人物之一，又被《中國企業(yè)家》雜志評為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一。杭州市政府因萬向?qū)Φ胤浇?jīng)濟的突出貢獻，獎勵其現(xiàn)金300萬元。其兒子、萬向總經(jīng)理魯偉鼎當(dāng)選為團中央候補委員?！　∫槐颈蝗f向塵封了三年的書，一本終將獲得魯冠球諒解的書，一本被欣然接受十次又被無奈拒絕九次的書，一本對中國企業(yè)杜鵑啼血的諫書。

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