如何駕馭矩陣組織

前言

　　我的職業(yè)生涯中好幾次都想寫一本關(guān)于矩陣組織的書，可我每次都想 避 免用“矩陣”作為書名，而是主要探討“組織設(shè)計”或“全球性組織”。 因為 20世紀(jì)70年代，矩陣實在是太熱門，我覺得一旦熱潮退去，書就不會再暢 銷。事實被我不幸言中。到20世紀(jì)80年代，人們普遍認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)不是很 有效。在這種情況下誰還愿意買矩陣組織的書呢？但有趣的是，從80年代 到 90年代，很多公司依然在不斷引進類似矩陣的組織結(jié)構(gòu)，只不過為免上級 質(zhì) 疑，他們使用了其他的術(shù)語，比如“多維結(jié)構(gòu)”，甚至使用了多年以前的 “條 線管理結(jié)構(gòu)”來命名。我還記得柯達公司有一個項目，麥肯錫為其推薦了 一 個新的戰(zhàn)略和一個“資源共享”的結(jié)構(gòu)，而這一結(jié)構(gòu)其實就是一個貼了新 標(biāo) 簽的矩陣組織。從這些公司身上就可以看到，矩陣組織在很多商業(yè)情景下 仍 然是適用的。那些經(jīng)驗豐富的管理者面對這樣的情形，會采取矩陣組織來 解 決問題，盡管他們可能用的是其他五花八門的名目。 在不同的管理情況下采用矩陣組織的確是一個挑戰(zhàn)，而讓它真正有效 運 轉(zhuǎn)則愈加困難。大多數(shù)管理者會畫出組織結(jié)構(gòu)圖，就實線和虛線應(yīng)該如何 排 布反復(fù)爭論之后，直接向組織宣布新的矩陣結(jié)構(gòu)。大多數(shù)情況下，這樣并 不 管用。(在本書中，我們會知道這是為什么。）我曾經(jīng)統(tǒng)計過應(yīng)用矩陣組織 的 案例，如果我沒記錯的話，大約有25％是成功的。也就是說，有75％的案 例 都沒有達到他們預(yù)期的目標(biāo)，更有甚者，矩陣組織的采用，不僅沒有解決 問 題，反而導(dǎo)致了更多的問題。難怪“矩陣無效”的論調(diào)大行其道了?？晌?分 明有證據(jù)證明有25％的案例是成功的，這是為什么？后來有一天，我正好 訪 問一個正準(zhǔn)備放棄矩陣組織的企業(yè)客戶，午餐時我和企業(yè)里一位深感失望 的 經(jīng)理聊天，他說公司并沒有像我和其他人建議的那樣，相應(yīng)地改變業(yè)績考 評 體系和規(guī)劃流程。他說：“在我們這兒，并不是矩陣組織失敗了，而是我 們敗 在了矩陣組織上?！闭\哉斯言，我見過太多的矩陣組織，設(shè)計得浮皮潦草 ，實 施得支離破碎。那些管理者雖然都能認(rèn)識到矩陣是適合的組織形式，可惜 他 們或者不能、或者不愿克服困難，嚴(yán)格實施。如此一來，何談最后的成功 ？ 本書的目的之一，就是要闡明那25％的成功者是如何實踐的。 認(rèn)為矩陣組織無效的觀點仍然存在，這主要是因為人們沒有能真正地 理 解矩陣組織的真諦(Bryan and Joyee，2005）。組織結(jié)構(gòu)本身不會失敗，失 敗的 原因在于不能正確地執(zhí)行。例如，在90年代中期，Sun公司從一個職能組 織重組為一個業(yè)務(wù)自治的組織。管理者想通過建立小型Sun的方式，喚起早 期的創(chuàng)業(yè)精神。所以，他們分別建立了面向高端服務(wù)、臺式機、打印機、 軟 件、服務(wù)等業(yè)務(wù)部門，總共9個——他們稱之為“太陽和九大行星”系統(tǒng)。 可是沒幾年，Sun就發(fā)現(xiàn)了這種結(jié)構(gòu)的不足：公司有9個不同的薪酬體系，9 個會計系統(tǒng)，9個IT系統(tǒng)，9個服務(wù)于相同客戶的銷售隊伍等等，什么部門 都有9個，機構(gòu)臃腫不堪，管理費用激增。部門之間各自為政，人才在公司 內(nèi)部也難以流動。Sun后來放棄了這種部門自治的結(jié)構(gòu)，走回了原來的老路 。 這能說明部門自治的結(jié)構(gòu)不合理嗎？當(dāng)然不能。事實上，聯(lián)合技術(shù)公司和 通 用電氣公司都采用類似的結(jié)構(gòu)，并很好地適應(yīng)了這兩家公司多樣化戰(zhàn)略的 需 妻。Sun的失敗，僅僅在于沒有結(jié)合公司具體需要有效實施這一結(jié)構(gòu)而已。 想知道Sun最后選擇了什么組織結(jié)構(gòu)嗎？沒錯，還是矩陣組織。Sun加強了 人力資源、財務(wù)和營銷的力量，并減少了分部數(shù)目，形成了典型的部門一 職能 矩陣。他們在全球銷售組織和產(chǎn)品部門之間建立了一個單一的銷售團隊， 并 且與產(chǎn)品銷售專家通過矩陣相聯(lián)。本書的目的之一是消除“矩陣無用論” 的 余毒，矩陣組織當(dāng)然可能失敗，但這種失敗正是對矩陣管理的失敗。 90年代的時候，。Ed Schein和Dick Beckhardt曾請我修訂我在1973年 出 版的書。利用這次機會，我集中探討了扁平式(又稱橫向）組織形式，其中 包 括矩陣組織。我們把書名改成《與靈活的橫向組織競爭》。但不知是因為 這個 標(biāo)題不太吸引人，還是我的整個組織設(shè)計系列叢書銷量下滑，總之這本書 一 直沒有流行起來。 我現(xiàn)在的興趣源于我在瑞士洛桑的管理發(fā)展國際學(xué)院(IMD）做教授的經(jīng) 歷。每年，IMD都會召開其合作伙伴公司CEO的圓桌會議。1998年，我的 同事Ulrich Steger就“C：EO們面臨的挑戰(zhàn)中哪些最為棘手”對這些伙伴 企業(yè) 進行了調(diào)查。他根據(jù)CEO們的反饋匯編了一份CEO議程。一些挑戰(zhàn)是在意 料之中的，例如全球化、激烈的價格競爭和應(yīng)付經(jīng)常性的變革。但是有一 個 是意料之外的：“管理組織復(fù)雜性”。我的同事們讓我來處理這一議程。 為此 IMD組織了10次與CEO以及他們的管理團隊的訪談。他們告訴我，新的復(fù) 雜性的來源是顧客。ABB團隊說，戴姆勒一克萊斯勒公司向他們抱怨，有37 支來自ABB的銷售隊伍和這家公司聯(lián)系，戴姆勒·克萊斯勒公司從這些林林 總總的銷售團隊那獲取37種服務(wù)，而這些團隊之間的人卻互相不認(rèn)識。這 家 公司要求ABB提供一個單一、有效的服務(wù)界面。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則面對 著一個正在整合的顧客群體，因為電信運營商正在互相收購。IBM的客戶需 要IT的整體解決方案，而不是把單一的產(chǎn)品買回去后自己整合。所有的這 些 案例中，公司都在建立服務(wù)于全球客戶的團隊，并把他們匯聚在不同的客 戶 群集中。復(fù)雜性就來自于，這些公司已經(jīng)在三維的矩陣結(jié)構(gòu)中掙扎了，現(xiàn) 在， 除了全球業(yè)務(wù)單元、地區(qū)／國家以及全球職能部門這三個維度外，在這一 已經(jīng) 十分復(fù)雜的全球組織結(jié)構(gòu)中，又必須增加顧客這一維度。 我曾在《全球企業(yè)設(shè)計》(2000）和《以顧客為中心的組織設(shè)計》 (2005） 兩本書中闡述過復(fù)雜組織的設(shè)計。我當(dāng)時的目的是想強調(diào)由于新的顧客維 度 所派生出來的復(fù)雜性。不過也正是由于重點在于顧客這一新維度，我沒有 特 別強調(diào)矩陣組織，也沒有把它們的標(biāo)題定為矩陣組織設(shè)計。 但是今天，矩陣組織再次吸引了我的目光。我為越來越多的企業(yè)開設(shè) 組 織設(shè)計研討班。在這些研討班上，我經(jīng)常調(diào)整研討內(nèi)容，使之符合公司的 實 際需要。當(dāng)我詢問經(jīng)理們想著重討論哪些話題時，總會有矩陣。問題往往 是： “我們怎樣才能使矩陣組織運轉(zhuǎn)起來？”我覺得，這樣的需求說明矩陣組 織 出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機——不再是人人避之唯恐不及的結(jié)構(gòu)，相反，它是今日商業(yè)環(huán) 境下的治世良方。問題的關(guān)鍵是，“我們怎樣有效地駕馭矩陣？”于是我 覺得， 一本專注于如何使矩陣運轉(zhuǎn)_的書也許恰當(dāng)其時。 的確，很多管理者并不知道如何駕馭一個矩陣組織。下面的話來自于 AB.B的(現(xiàn)在已是前任）CEO，F(xiàn)red Kindle，在接受案例訪談時，他提到了 他 的前任治理下的矩陣組織： “對我來說，(以前的ABB）就像是那部著名的電影——《矩陣》。，完 全 搞不清楚狀況。沒人知道公司里正在發(fā)生著什么事，而我也不喜歡這樣。 關(guān) 鍵是要清晰以及一定程度的簡單性。我寧愿要一個簡單易懂的組織，哪怕 績 效只有70％，也不要一個僅僅在理論上能達到100％績效但卻十分復(fù)雜的組 織?！?他(這個CEO）舉過一個例子，當(dāng)他問他的團隊是否知道丹麥區(qū)總經(jīng)理應(yīng) 該向誰匯報時，得到的答案是一個蘇黎士人，這當(dāng)然正確無比，可惜沒人 能 說出這個蘇黎世人姓甚名誰。(Pucik and Zalan，2007，p．11） 高階主管認(rèn)為，矩陣組織不能有效運轉(zhuǎn)，是因為它不夠清晰，使人迷 惑。 問題是如果組織中角色不清，責(zé)任不明，我倒是想問，“這是誰的錯？” 在我 看來，恰巧是領(lǐng)導(dǎo)者的錯，因為他(她）沒有清晰地界定組織決策過程中各 成 員的角色。本書第5章會專門談到矩陣實施過程中的責(zé)任圖——每個咨詢公 司都在推廣類似的工具。模糊性并不是矩陣組織固有的，它只是在實施得 不 好的矩陣組織中經(jīng)常出現(xiàn)。我敢肯定，如果你去寶潔、IBM、諾基亞或豐田 ， 這些公司的西歐區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人都知道，丹麥區(qū)總經(jīng)理應(yīng)該向哪個主管匯報。顯 然， 前ABB的CEO根本不知道有效的矩陣如何運轉(zhuǎn)。我打賭他肯定沒見過，更 沒有經(jīng)歷過一個有效的矩陣組織，而本書就是為像他這樣的管理者寫的。 這個CEO還有一個令人震驚的觀點是，他寧愿只獲得70％的績效，也 要簡單易行。矩陣組織的全部意義就在于，它能同時實現(xiàn)兩個或者更多個 大 相徑庭的目標(biāo)，并且都實現(xiàn)得很好。比如實施一個既全球化又本土化的戰(zhàn) 略， 或者既快速推出新產(chǎn)品，又實現(xiàn)優(yōu)越的性能。我無法想象通用電氣、寶潔 或 者豐田公司的績效只能達到70％。矩陣組織中的領(lǐng)導(dǎo)力，就體現(xiàn)在駕馭這 些 與生俱來的復(fù)雜性，來達到100％的完美表現(xiàn)。上文所引述的觀點凸顯了領(lǐng) 導(dǎo)一個成功矩陣組織的要害，再說一遍，想要成功地導(dǎo)入矩陣組織，就必 須 知道到底什么是矩陣組織以及矩陣的挑戰(zhàn)是什么。 本書基于40年來我對矩陣組織的研究和咨詢經(jīng)驗而寫成。我于1967年 夏天開始研究波音公司的商用飛機部門。自那時起，我和電腦、生活消費 品、 商業(yè)銀行、投資銀行、電信運營、零售商、半導(dǎo)體、航空、互聯(lián)網(wǎng)公司以 及 醫(yī)院等一系列公司打過交道。我和來自歐洲大部分國家、日本、拉美、以 色 列、印度尼西亞、中東和北美等地區(qū)的許多國家組織都合作過。不同的行 業(yè)、 不同的國家、不同的公司都有其與眾不同的特性，但是它們有一些核心的 共 性，這些共性組成了本書的主要內(nèi)容。這些內(nèi)容或者來自于我以前的書籍 ， 或者來自研討班的教案，還有’一些來自我最近的經(jīng)驗。 這本書依舊沿襲了我的其他書中使用的組織設(shè)計的星形模型。在引言 中，我給出了矩陣組織的定義、為什么選擇這一組織形式以及為什么最初 引 入有時會失敗——失敗的原因之一是他們改變的僅僅是結(jié)構(gòu)。很少有公司 會 引進一個完整的設(shè)計，而那些成功的案例恰恰都引入了完整的設(shè)計。在我 看 來，一個成功的設(shè)計遵循星形模型，同時要相應(yīng)地改變結(jié)構(gòu)、過程、獎懲 以 及人們的習(xí)慣。所以，引言主要探討星形模型。 全書正文分為三個部分。第一部分討論了簡單的二維矩陣及它的一些 變 體。第l章集中闡述二維模型，并且分析了兩個公司的職能，業(yè)務(wù)矩陣案例 ： 時代華納和寶潔。第2章和第3章描述了矩陣組織的變體。第2章集中闡釋 了雙頭銜模式，而第3章則集中闡釋接力棒模式。第4、5章是第一部分的結(jié) 尾。第4章分析不同層次的矩陣組織設(shè)計，也就是矩陣中的矩陣，我們稱之 為矩陣嵌套。第5章介紹了在矩陣組織設(shè)計中用來平衡不同方面權(quán)力的一些 工具，包括如何用責(zé)任圖表界定角色。 第二部分集中討論更復(fù)雜的矩陣設(shè)計。第6章討論經(jīng)營單元、地理位置 和職能的三維矩陣。第7章描述了更加復(fù)雜的形式，包括前后端模式，這種 模式在很多情況下可以取代三維全球矩陣。第8章詳細(xì)說明了IBM的前后端 模式的一些具體細(xì)節(jié)。 第三部分按照星形模型，討論成功矩陣組織中的規(guī)劃過程，獎懲體系 以 及人力資源管理的實務(wù)。第9章集中討論矩陣實施中的關(guān)鍵__溝通問題， 計劃和協(xié)調(diào)過程將分別在第10和ll章中討論，而第12章將說明矩陣組織需 要什么樣的人力資源管理和‘獎懲體系來強化矩陣的組織行為。領(lǐng)導(dǎo)力是 實施 矩陣組織的關(guān)鍵，第13章為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一些行動建議。第14章討論實施 矩陣過程中應(yīng)對組織轉(zhuǎn)型的方法。在第15章里，我列舉了想要成功實施矩 陣 組織的公司所需要具備的能力。這些能力在本書的不同章節(jié)都有提到，但 我 把它們整合到一起做了一個總結(jié)。矩陣就屬于那種開始被捧得太高，而后 來 又遭遺棄的管理實踐，在結(jié)語中，我向大家展示了一個我親身經(jīng)歷過的擁 抱 然后拋棄矩陣組織的故事。 杰伊·R．加爾布雷斯 2008年8月

內(nèi)容概要

本書基于作者40多年矩陣組織的研究經(jīng)驗，由淺入深地介紹了幾種矩陣組織管理形式，詮釋了如何在紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中綜合管理矩陣組織。此外，本書實踐性案例頗多，特別是像IBM、寶潔等這些國際化的大型公司實例。通過這些具體案例，作者分析了矩陣管理中的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、人員和獎勵制度等方面的成功實踐，這些對于中國企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營和跨國運營具有很強的指導(dǎo)意義。

作者簡介

杰伊·R.加爾布雷斯 瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院榮譽退休教授，美國南加州大學(xué)高效組織中心高級研究員。他曾合著有Designing the GlobN Corporation，Designing Your Organization等多部作品。

書籍目錄

第一部分　簡單矩陣組織 　第1章　簡單矩陣結(jié)構(gòu) 　　二維結(jié)構(gòu) 　　公司職能 　　銷售組織矩陣 　　制藥業(yè)研發(fā)實驗室實例 　　總結(jié) 　第2章　雙頭銜模式 　　什么是雙頭銜模式 　　雙頭銜模式的實例 　　皇家殼牌 　　克萊斯勒 　　總結(jié) 　第3章　接力棒模式 　　消費品模式 　　制藥業(yè)模式 　　開發(fā)階段 　　需求實現(xiàn)階段 　　總結(jié) 　第4章　矩陣嵌套 　　矩陣嵌套的設(shè)計難點 　　公司層面的矩陣嵌套 　　瑪氏寵物食品實例 　　總結(jié) 　第5章　權(quán)力制衡和角色界定 　　設(shè)計權(quán)力基礎(chǔ) 　　結(jié)構(gòu) 　　人事安排 　　信息系統(tǒng) 　　計劃過程的意見表達 　　基于目標(biāo)的獎懲 　　決策權(quán) 　　預(yù)算 　　雙重職權(quán) 　　角色和責(zé)任 　　總結(jié) 第二部分　復(fù)雜矩陣結(jié)構(gòu) 　第6章　三維矩陣 　　國際戰(zhàn)略 　　地域主導(dǎo)矩陣 　　平衡矩陣 　　業(yè)務(wù)主導(dǎo)矩陣 　　差異化的結(jié)構(gòu) 　　其他的三維模式 　　總結(jié) 　第7章　更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu) 　　全球大客戶團隊 　　前-后端混合模式 　　總結(jié) 　第8章　ibm結(jié)構(gòu) 　　ibm的前后端混合結(jié)構(gòu) 　　更復(fù)雜的結(jié)構(gòu) 　　總結(jié) 第三部分　完成星形模型 　第9章　矩陣組織的溝通 　　非正式溝通 　　正式溝通 　　總結(jié) 　第10章　計劃和協(xié)調(diào)過程 　　目標(biāo)協(xié)調(diào)、爭議解決和協(xié)調(diào)機制 　　總結(jié) 　第11章　復(fù)雜矩陣組織的計劃過程 　　什么是復(fù)雜矩陣組織設(shè)計 　　多層級 　　復(fù)雜表格 　　復(fù)雜團隊 　　人人到堂 　　在線過程 　　總結(jié) 　第12章　人力資源政策 　　人力資本 　　人才的吸引、招聘和選拔 　　人才開發(fā)和成長 　　獎懲體系 　　社會資本 　　總結(jié) 　第13章　矩陣組織的領(lǐng)導(dǎo)力 　　確保沖突的解決 　　樹立正確的沖突觀 　　設(shè)計和保持相互統(tǒng)一的團隊 　　管理高層團隊 　　平衡權(quán)利 　　管理權(quán)力分布 　　讓權(quán)力分配與商業(yè)環(huán)境相一致 　　總結(jié) 　第14章　矩陣組織的實施 　　使用星形模型 　　能力建設(shè) 　　少量的客戶團隊 　　更多的客戶團隊 　　跨國客戶團隊協(xié)調(diào)官 　　全球客戶服務(wù)團隊集團 　　跨國客戶和國家矩陣 　　客戶利潤中心 　　總結(jié) 　第15章　矩陣能力提要 后記

章節(jié)摘錄

　　一旦能夠在矩陣組織中勝任的人才被招聘到，那些優(yōu)秀的公司會為這 些 人提供發(fā)展機會。不管招聘過程花費了多少時間和精力，招到的新人很少 完 全成熟。因此，優(yōu)秀的公司會在工作經(jīng)歷中提供機會，使他們得到成長， 而 這些人可能就是他們矩陣中未來的領(lǐng)導(dǎo)者。矩陣組織的這種開發(fā)過程與其 他 類型的組織沒什么兩樣，只是需要學(xué)習(xí)和發(fā)展的行為方式是矩陣所需的而 已。 常規(guī)開發(fā)那些優(yōu)秀的專業(yè)服務(wù)類公司又為我們在常規(guī)開發(fā)方面樹立了 榜樣。像其他公司一樣，他們知道只有在工作中才能發(fā)展人才。他們會安 排 富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)給員工，并鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者給予坦率的反饋和指導(dǎo)。另外， 每 六個月至少會有一次評估。評估數(shù)據(jù)來源于領(lǐng)導(dǎo)、客戶以及和這個人共事 過 的每一個人。也就是說這個人每六個月就會有一次真正反映問題的評估。 這 些公司發(fā)展出了相應(yīng)的規(guī)范，規(guī)定職員何時收集數(shù)據(jù)、給予評估，并將人 才 開發(fā)正規(guī)化。合伙人的評估將會圍繞幾個不同的維度進行，其中有一個維 度 便是人才開發(fā)能力。這樣，正如在招聘過程中一樣，專業(yè)類服務(wù)公司也在 人 才開發(fā)方面投入時間和精力。 輪崗 矩陣組織在人才開發(fā)方面最重要的特征之一，就是利用輪崗。 如 我們所見，矩陣組織會引發(fā)不同維度間的沖突，所以協(xié)作是至關(guān)重要的。 如 果人們在兩個維度的崗位上都工作過，他們就有會在兩個不同維度的工作 經(jīng) 驗，當(dāng)他們再遇到那些不可避免的沖突時，就會以一種理解的、解決問題 的態(tài)度來面對。輪崗作業(yè)的第二個好處是可以建立“人們思維中的矩陣” （Bartlett&Bhoshal，1990）。也就是說，只有人們了解整個矩陣以及矩陣 中的 一些結(jié)點，他們才能在矩陣中最高效地發(fā)揮作用。在矩陣的不同部分工作 一 段時間，會給人這種全局觀。 企業(yè)界已經(jīng)發(fā)展出一些提供輪崗機會的辦法。一些公司，比如美國運 通 公司，希望新進的管理人才了解不同的區(qū)域和業(yè)務(wù)。歐洲區(qū)的一個新職員 將 會在歐洲、亞洲、美洲各呆六個月。之后她就可以選擇她的第一個工作地 點了。 一些公司建立了系統(tǒng)的輪崗程序?；て髽I(yè)雇傭化學(xué)工程師，并首先 將 他們安排在研發(fā)部門。然后這些工程師跟隨他們開發(fā)的產(chǎn)品進入工業(yè)規(guī)模 化 過程、生產(chǎn)、營銷或銷售部門。這樣，他們一方面穩(wěn)定地與同一個新產(chǎn)品 打 交道，又能接觸到富有挑戰(zhàn)性的不同職能。工業(yè)規(guī)?；^程對工程師來說 比 較棘手，因為這是他們面對的第一個跨職能的任務(wù)。一些工程師走到了這 一 步，并且表現(xiàn)非常好。這些人將會是不錯的管理者、項目經(jīng)理和跨職能協(xié) 調(diào) 員的人選。那些不能勝任這一步的人通常傾向于回到研發(fā)職能，繼續(xù)做技 術(shù) 人員。這種跨職能經(jīng)歷對于產(chǎn)品，職能矩陣結(jié)構(gòu)十分有用。 航天業(yè)中也系統(tǒng)地安排它們的經(jīng)理們輪崗，從職能職位到項目管理職 位，然后再回到職能職位。項目經(jīng)理一般都是工程師。所以在領(lǐng)導(dǎo)完一個 小 型的工程組之后，具有很高領(lǐng)導(dǎo)潛力的人將會領(lǐng)導(dǎo)一個小型項目。如果他 仍 能勝任，這個經(jīng)理就會再主持一個大的工程組，接著再領(lǐng)導(dǎo)一個大項目。 這 種輪崗一直持續(xù)，直到這個經(jīng)理決定是留在職能部門還是項目管理部門。 最后一個例子是關(guān)于跨國會計師事務(wù)所的，它們需要協(xié)調(diào)全球大客戶 團 隊。這些事務(wù)所的挑戰(zhàn)是發(fā)現(xiàn)合適的人才，這些人才應(yīng)該既有豐富的客戶 服 務(wù)經(jīng)驗，又熟悉不同的地域并且有矩陣組織所需要的協(xié)作技能。這些公司 學(xué) 會了自己開發(fā)這樣的人才，某個審計公司就是很好的例子。一個年輕的瑞 士 審計師曾在蘇黎世銀行客戶的審計工作中表現(xiàn)出了非凡的才能。當(dāng)公司要 為 花旗銀行建立一個全球客戶服務(wù)團隊時，這位曾經(jīng)為花旗銀行瑞士分行審 計 過的審計師，成為了這個全球團隊的瑞士代表。鑒于他表現(xiàn)良好，這位審 計 師又被調(diào)任英國。這次調(diào)動給了他在倫敦金融中心工作的機會。在倫敦期 間， 他是瑞士信貸全球服務(wù)團隊的駐英代表。他的下一個任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)一個團隊 ， 在美國對瑞士信貸第一波士頓投資銀行業(yè)務(wù)進行深入審計。接下來他被提 拔 為審計公司的全伙人，回到了蘇黎世。那以后又被選拔為瑞士信貸公司的 全 球項目負(fù)責(zé)人。在做了幾年的項目負(fù)責(zé)人之后，這個審計師又成為金融服 務(wù) 行業(yè)的全球協(xié)調(diào)官。這個公司對他在每項任務(wù)中的業(yè)務(wù)表現(xiàn)以及對金融行 業(yè) 的知識積累做出評估，同時公司也會評估了他的團隊合作技巧，跟客戶的 合 作關(guān)系，在沒有權(quán)力的情況下施加影響的能力，在對客戶和團隊成員表現(xiàn) 出 的不同文化的包容，以及對不同職能的團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。在一系列的經(jīng)歷 和 培訓(xùn)過程之后，這個審計師就有足夠的資格去擔(dān)當(dāng)全球協(xié)調(diào)官的角色。 正式的培訓(xùn)和開發(fā) 矩陣組織人才開發(fā)的最后一個要訣是正式的技能 培訓(xùn)。矩陣組織需要一些明確的職業(yè)技能，這些技能可以在教室或小組模 擬 中學(xué)到。比如，矩陣組織的許多工作都是以小組或團隊的形式完成的。對 于 一個團隊如何有效運作，我們現(xiàn)在已經(jīng)了解很多了。人們可以學(xué)到如何參 與 和領(lǐng)導(dǎo)一個解決問題的團隊，同樣也可學(xué)到如何在沒有權(quán)力的情況下去施 加 影響力，管理沖突和建立人際網(wǎng)絡(luò)。這些技能的基本概念是完全可以傳授 的。 而且人們已經(jīng)開發(fā)出很多練習(xí)來幫助大家學(xué)習(xí)和運用這些技巧。P148-150

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