成功做出戰(zhàn)略決策

內(nèi)容概要

　　對于一個江河日下的公司，應(yīng)該為其配置額外的資源還是將其榨干？　　對于一個很有前途但不確定的項目，應(yīng)該投入更多的資金還是將其終止？　　在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)應(yīng)該更多地尋求外部資金的支持還是依賴內(nèi)部資金？　　企業(yè)的管理層應(yīng)該更多地放權(quán)還是集中控制權(quán)力？　　或許很幸運，您無需面對諸如此類問題的困擾；亦或許很不幸，您正面臨?著此類抉擇的困惑，無論幸或不幸，12家成功的大企業(yè)對此所做出的戰(zhàn)略決策一定會給您一些啟發(fā)……

作者簡介

　　高登·唐諾森，是世界最具影響力的十大管理大師之一，哈佛商學(xué)院的公司財務(wù)榮譽教授及資深副院長。他的主要著作有《企業(yè)組織重整》、《管理公司的財富》、《高階主管的決策》。

書籍目錄

第1章 企業(yè)生存之道　戰(zhàn)略決策的困境　戰(zhàn)略決策的迷霧與現(xiàn)實　戰(zhàn)略決策制定者做什么第2章 誰是戰(zhàn)略決策制定者　對戰(zhàn)略決策者的客觀描述　推動戰(zhàn)略決策的主觀動力第3章 制約戰(zhàn)略決策的客觀力量　公眾形象和個體現(xiàn)實的平衡　財務(wù)目標的屬性和功能　最終的受益人　財務(wù)目標的層級　財務(wù)目標的分類第4章 客觀力量內(nèi)部的平衡　戰(zhàn)略決策者對自足性增長財務(wù)目標的偏愛　企業(yè)三大支特者的要求第5章 制約戰(zhàn)略決策的主觀力量　信念體系對戰(zhàn)略決策目標的制約　信念體系對戰(zhàn)略決策方法的制約　信念體系對企業(yè)內(nèi)部管理的制約　信念體系對戰(zhàn)略決策的制約第6章 客觀力量和主觀力量的博弈　促進戰(zhàn)略決策穩(wěn)定性的客觀力量　企業(yè)的信念體系　信念體系中的情感投入第7章 影響戰(zhàn)略決策改變的力量　促進改變的客觀力量　戰(zhàn)略決策者的品質(zhì)的重要性　變化中的信念體系第8章 生存目標優(yōu)先下的戰(zhàn)略決策　終極目標　企業(yè)財富的創(chuàng)造　無聲的優(yōu)先權(quán)　戰(zhàn)略短視　無限的雄心，有限的選擇附錄 公司管理層的信念體系譯者后記

章節(jié)摘錄

　　第6章 客觀力量和主觀力量的博弈　　多年前，一家工業(yè)制品公司的首席執(zhí)行官面臨著一項艱難抉擇。公司的一位部門主管提交了一份重要的營銷方案和相關(guān)的工廠擴大計劃，支持一種意義重大的新產(chǎn)品。這種產(chǎn)品及建議的營銷方式對公司首席執(zhí)行官及其管理層團隊來說都很陌生，此外，盡管從支持的資料看，其很有前景，可管理層還是對這份提案很不放心，因為它與他們對公司特有能力的看法不相一致。但是，作為該提案主要支持者的那位部門主管，多年前就是因開發(fā)這種產(chǎn)品而被邀人公司的。這份提案是他和他的下屬的心血的結(jié)晶，高級管理層的拒絕對他們將是巨大的打擊。　　公司的高管們做了大量討論后還是決定不支持這份提案，很簡單，就是因為它與公司的相關(guān)信念格格不入。失望之余，那位部門主管在兩個月內(nèi)就辭職了，一同離去的還有他的兩名干將?！　∵@個例子說明，企業(yè)高管對自己的信念有著深深的情感寄托。在他們看來，信念就是“正確”的選擇，是看待外部環(huán)境和自身組織的“正確”方法。這些高管中的絕大多數(shù)都強烈地依戀自己的信念，幾乎是像宗教般信奉。而且，這些情感信仰左右著被稱之為公司戰(zhàn)略的決策模式。因此，信念與公司戰(zhàn)略緊密地糾合在一起，有時甚至難分彼此。一方面，信念體系對高管的戰(zhàn)略選擇起著重大的作用；另一方面，可以看到，以往戰(zhàn)略選擇的結(jié)果又極大地豐富著高管當前的信念?！　”M管如此，信念和公司戰(zhàn)略還是不同的，也不能混為一談，除非管理層愿意冒巨大的風險，完全根據(jù)信念制定戰(zhàn)略，而這可是關(guān)乎公司存亡的危險歷程。成功的戰(zhàn)略必須考慮到公司內(nèi)部存在的心理約束，以及環(huán)境的客觀約束，必須讓高管能夠準確地評價身邊的世界和自身?！　≡趨⑴c研究前的前10年中，這些公司大多都遵循著那些成功的戰(zhàn)略。另外，這些戰(zhàn)略本身也處于動態(tài)的平衡中。具體決策的方向在可允許的外部條件內(nèi)也確實做到了輕微的調(diào)整。不過，這么多年間，這12家公司里大多數(shù)的管理層所做的選擇都體現(xiàn)出顯著的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性的原因簡單得令人懷疑：公司戰(zhàn)略的作用。這些戰(zhàn)略容許管理層根據(jù)公司實際的經(jīng)濟和財務(wù)約束進行適當?shù)霓D(zhuǎn)變，容許高管根據(jù)外界的變化修正自己的信念——在不摧毀基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的情況下修改信念體系中的某一信條。　　要理解這些高管為什么能夠持續(xù)執(zhí)行這些戰(zhàn)略，我們首先要了解公司的財務(wù)和經(jīng)濟條件，是它們以自身對公司財務(wù)目標體系的影響促進了這種穩(wěn)定性。接著，我們再回到公司信念這個話題中來，探討這些信念的起源，以及它們是以何種方式在高管之間代代傳承。最后，我們再來討論這些高管為什么會對自己的信念如此依戀?！　〈龠M戰(zhàn)略決策穩(wěn)定性的客觀力量　　在某些條件下，公司經(jīng)濟和財務(wù)上的實際約束會永保財務(wù)目標體系的穩(wěn)定性，而這對公司戰(zhàn)略是極其重要的。當管理層三大主要支持者的組合和目標始終維持不變時，就會形成這種條件。如果已有財務(wù)目標體系能切實的反映每個支持者對參與公司運作的可接受的最低要求，那么在主要支持者的基本變化沒有出現(xiàn)的情況下，轉(zhuǎn)變的外部壓力就不會加大。　　接受研究的12家公司所保持的穩(wěn)定性，就是典型的這種情況。在通常的五年計劃期內(nèi)，股東、債權(quán)人、客戶、競爭者和員工群體的基本特征變化緩慢或基本不變。出現(xiàn)這種穩(wěn)定性部分是出于管理層的感知，因為“忠誠”的信念里本身就包含著恒定，而且在某種程度上，管理層能夠選出自己希望的對其做出響應(yīng)的股東、客戶或者競爭者。不過，組織關(guān)系上突如其來的重大調(diào)整并不常見，這是客觀事實。絕大多數(shù)情況下，穩(wěn)定符合各方的利益。如果管理層能準確解讀環(huán)境，就能將公司目標和戰(zhàn)略同環(huán)境的內(nèi)在穩(wěn)定性調(diào)和起來?！　》忾]的資本市場或者內(nèi)部資本市場的要求，也會加強財務(wù)目標體系的穩(wěn)定性和持續(xù)性。可以看到，這種資本市場要求必須與供需有關(guān)的目標達到理性的平衡，最終的績效必須與計劃一致，也就是不會始終存在資金短缺或富余。實際上，真實的資金流績效平衡可能存在，但卻不是目標體系所希望的平衡：這些目標期冀達到的績效水平可能或高或低。但是，只有反映出的始終都是資金短缺時，這個差距才代表管理層的目標遇到了嚴重挑戰(zhàn)，小小的或是偶爾的不符都是可以接受的，因為公司差不多都講究“多多益善”。　　公司所處環(huán)境和產(chǎn)業(yè)條件中所包含的持續(xù)性是保持目標體系穩(wěn)定的第三要素。目標反映期望，期望又建立在對可獲得性的感知上。沒有清晰的反面信號，一定的商業(yè)環(huán)境越持久，對設(shè)計充分利用當前環(huán)境的各種機會的一定的公司目標組合就越依戀。無論是在蓬勃的、陽光滿地的60年代，還是在悲觀的、處處都是不確定因素的80年代早期均是如此。不變的體驗強化了管理層的期望及其相關(guān)的戰(zhàn)略，財務(wù)目標體系也存在極強的持續(xù)性。盡管根據(jù)歷史經(jīng)驗，我們的經(jīng)濟體系中具有某種形式的商業(yè)周期，而且與我們的直覺相反，某一狀態(tài)持續(xù)地越長久，大變化的降臨就越迫近。（事實上，必須看到公司目標對經(jīng)濟環(huán)境變化的反應(yīng)總是滯后而非提前的。）　　最后，公司高管對未來的期望也會促進財務(wù)目標及其所包含的戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。這從財務(wù)計劃過程最基本的層級上就可以看出，財務(wù)計劃本身就是為了將破壞性的變化降到最低，并增加未來的可預(yù)測性而制定的。企業(yè)高管們都根據(jù)未來1～5年公認的“最可能”的情況開展工作，為財務(wù)目標的實現(xiàn)群策群力，采取一切必要手段?？紤]到聲譽和自尊，管理層總想讓事情按計劃一一實現(xiàn)。再者，他們的目標在定義上總是維持很長時間不變。目標的頻繁改變，尤其是意外的改變，會使管理層對自己的判斷力喪失信心，摧毀公司內(nèi)部達成的共識?！　≡谶@種情境下，正式目標體系指定維度上的公司績效記錄也對加強穩(wěn)定性起了一定的作用。如果公司目標組合對組織決策和行動都具有意義重大的自律作用，那么可行性和可信性就是至關(guān)重要的。只有負責目標體系的那些人感到能夠在某個商定的期限內(nèi)實現(xiàn)目標，目標體系才具有可信度。因此，目標體系中的每一次明顯的進步對保持這種感知很重要。然而，在實際情況中，一系列重要而艱難的目標的發(fā)展跡象卻常常與相反的信號糾纏在一起，遭到干擾——進兩步，退一步。所以，管理層傾向于用時間來證實戰(zhàn)略，只要最終結(jié)果還不錯，就愿意接受績效上的差距。正如我們所注意到的，一旦討論并公布了嚴格的約定，就有極大的履約傾向，即使積極的成果跡象姍姍來遲?！　∮美涌梢愿宄卣f明目標穩(wěn)定性的這些條件，同時也可以介紹一些影響財務(wù)目標與公司戰(zhàn)略一致性與穩(wěn)定性的行為現(xiàn)狀。我們所談的這家公司在維持自身目標和信念體系的基本完整性上已做了20年了，在這20年里，這家公司始終專注于在本行業(yè)的投資和奮斗，并且公司的主要競爭者與客戶群體基本不變，股東和投資目標也沒有顯示出多大改變。面對來自行業(yè)外的并購風潮的壓力，公司曾小試多元化，但未能成功，于是很快便回到原來的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中了。因此，主要支持者及其感知利益的一致在這段時期內(nèi)依然清晰，保持不變?！　?jù)我們所知，20年來經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)氣候的變化是巨大的，而且不確定性和競爭性的壓力也相當大。然而，這家企業(yè)的高管們卻堅信，盡管存在這樣那樣的不足，本行業(yè)還是能為自己獨一無二的技術(shù)和管理技能提供合適的平臺。他們同時認為公司業(yè)績卓越，遠遠高于行業(yè)平均水平。所以，在長期的競爭和財務(wù)壓力下他們始終堅持著自身的行業(yè)，或許也可能是因為這些高管看不到新的選擇。如果是這樣，那么目標具備的穩(wěn)定性又有了另一個解釋：缺乏感知的、可行的選擇?！　?0年間，這家公司努力通過內(nèi)部資本市場平穩(wěn)資金流，不訴求于過量債務(wù)，也不受他們所高度重視的股息支付的干擾。但是，各期間資本開支的增長迫使公司一度考慮股本問題，股票最終以低于賬面價值的價格售出，這極大地考驗了公司的目標體系。接下來的也是對目標穩(wěn)定性更重要的檢驗是在績效與目標的問題上。由于行業(yè)長期的生產(chǎn)能力過剩和巨大的競爭壓力，公司在這方面的嘗試不斷失敗。不過，因為公司的正式目標絕大部分是定性的，而且相對的變化或“改進”也可以被當做進步的證據(jù)，所以整個問題就被最小化了。管理層制定的定量目標極少，且這些在公司里也不受普遍關(guān)注，此外，目標體系也不夠完整，無法立刻進行清楚的內(nèi)部一致性測試。　　這個例子可以對目標的穩(wěn)定性做出最終的清晰評價。這種穩(wěn)定性會掩蓋反映變化著的財務(wù)或經(jīng)濟制約的新目標和新戰(zhàn)略的真實需求。除非公司目標被確鑿無疑地陳述，除非這些目標也被送達大量高級管理層團隊外的人員，否則這些目標可能永遠得不到真正的檢驗。如果財務(wù)目標體系要作為需管理層負責的嚴肅紀律，它就必須有一套客觀的、可測量的內(nèi)部自測系統(tǒng)。寬松的籠統(tǒng)概述可能會受到長期的奉行，甚至可能隱隱約約地影響高管的行為，但它不會令高管明白尋求新方向的必要?！　】梢钥吹剑词蛊髽I(yè)高管直面迫使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的外部條件，信念體系的約束會也嚴重地限制他們的選擇。因此，必須了解這些信念體系如何演變及為什么演變，還有企業(yè)高管為什么會對這些信念許下如此重的情感承諾。要理解這些，就需回答三個問題：這些信念從何而來？企業(yè)高管為什么會對它們這般依戀？為什么對它們的依戀始終如一？另外，我們還需考察，在內(nèi)外部事件的變化下，這些信念體系是如何逐步修正的，修正到何種程度及為什么會修正。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　世界最具影響力的十大管理大師　　唐諾森和洛希聯(lián)袂打造的經(jīng)典之作　　12家成功企業(yè)10年的決策經(jīng)歷真實再現(xiàn) 　　這是一本讓你獲益匪淺的書，大量的實證研究、科學(xué)的研究方法、有趣的同事關(guān)系及促使管理者成功做出戰(zhàn)略決策的主觀和客觀因素共同提供了一個專業(yè)的決策模型……　　　　——理特管理顧問公司董事會主席，羅伯特·米勒（Robert Ｋ.Mueller）　　成功企業(yè)制定戰(zhàn)略決策的過程是很激動人心的，本書完整地呈現(xiàn)并且分析了戰(zhàn)略決策中復(fù)雜因素并逐一揭開其神秘面紗。 　　　　——美國天合公司董事會主席兼首席執(zhí)行官，魯賓·梅特（Ruben F.Mettler）

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