成功做出戰(zhàn)略決策

內(nèi)容概要

　　對(duì)于一個(gè)江河日下的公司，應(yīng)該為其配置額外的資源還是將其榨干？　　對(duì)于一個(gè)很有前途但不確定的項(xiàng)目，應(yīng)該投入更多的資金還是將其終止？　　在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)應(yīng)該更多地尋求外部資金的支持還是依賴內(nèi)部資金？　　企業(yè)的管理層應(yīng)該更多地放權(quán)還是集中控制權(quán)力？　　或許很幸運(yùn)，您無(wú)需面對(duì)諸如此類問(wèn)題的困擾；亦或許很不幸，您正面臨?著此類抉擇的困惑，無(wú)論幸或不幸，12家成功的大企業(yè)對(duì)此所做出的戰(zhàn)略決策一定會(huì)給您一些啟發(fā)……

作者簡(jiǎn)介

　　高登·唐諾森，是世界最具影響力的十大管理大師之一，哈佛商學(xué)院的公司財(cái)務(wù)榮譽(yù)教授及資深副院長(zhǎng)。他的主要著作有《企業(yè)組織重整》、《管理公司的財(cái)富》、《高階主管的決策》。

書籍目錄

第1章 企業(yè)生存之道　戰(zhàn)略決策的困境　戰(zhàn)略決策的迷霧與現(xiàn)實(shí)　戰(zhàn)略決策制定者做什么第2章 誰(shuí)是戰(zhàn)略決策制定者　對(duì)戰(zhàn)略決策者的客觀描述　推動(dòng)戰(zhàn)略決策的主觀動(dòng)力第3章 制約戰(zhàn)略決策的客觀力量　公眾形象和個(gè)體現(xiàn)實(shí)的平衡　財(cái)務(wù)目標(biāo)的屬性和功能　最終的受益人　財(cái)務(wù)目標(biāo)的層級(jí)　財(cái)務(wù)目標(biāo)的分類第4章 客觀力量?jī)?nèi)部的平衡　戰(zhàn)略決策者對(duì)自足性增長(zhǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏愛　企業(yè)三大支特者的要求第5章 制約戰(zhàn)略決策的主觀力量　信念體系對(duì)戰(zhàn)略決策目標(biāo)的制約　信念體系對(duì)戰(zhàn)略決策方法的制約　信念體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的制約　信念體系對(duì)戰(zhàn)略決策的制約第6章 客觀力量和主觀力量的博弈　促進(jìn)戰(zhàn)略決策穩(wěn)定性的客觀力量　企業(yè)的信念體系　信念體系中的情感投入第7章 影響戰(zhàn)略決策改變的力量　促進(jìn)改變的客觀力量　戰(zhàn)略決策者的品質(zhì)的重要性　變化中的信念體系第8章 生存目標(biāo)優(yōu)先下的戰(zhàn)略決策　終極目標(biāo)　企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造　無(wú)聲的優(yōu)先權(quán)　戰(zhàn)略短視　無(wú)限的雄心，有限的選擇附錄 公司管理層的信念體系譯者后記

章節(jié)摘錄

　　第6章 客觀力量和主觀力量的博弈　　多年前，一家工業(yè)制品公司的首席執(zhí)行官面臨著一項(xiàng)艱難抉擇。公司的一位部門主管提交了一份重要的營(yíng)銷方案和相關(guān)的工廠擴(kuò)大計(jì)劃，支持一種意義重大的新產(chǎn)品。這種產(chǎn)品及建議的營(yíng)銷方式對(duì)公司首席執(zhí)行官及其管理層團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都很陌生，此外，盡管從支持的資料看，其很有前景，可管理層還是對(duì)這份提案很不放心，因?yàn)樗c他們對(duì)公司特有能力的看法不相一致。但是，作為該提案主要支持者的那位部門主管，多年前就是因開發(fā)這種產(chǎn)品而被邀人公司的。這份提案是他和他的下屬的心血的結(jié)晶，高級(jí)管理層的拒絕對(duì)他們將是巨大的打擊?！　」镜母吖軅冏隽舜罅坑懻摵筮€是決定不支持這份提案，很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗c公司的相關(guān)信念格格不入。失望之余，那位部門主管在兩個(gè)月內(nèi)就辭職了，一同離去的還有他的兩名干將?！　∵@個(gè)例子說(shuō)明，企業(yè)高管對(duì)自己的信念有著深深的情感寄托。在他們看來(lái)，信念就是“正確”的選擇，是看待外部環(huán)境和自身組織的“正確”方法。這些高管中的絕大多數(shù)都強(qiáng)烈地依戀自己的信念，幾乎是像宗教般信奉。而且，這些情感信仰左右著被稱之為公司戰(zhàn)略的決策模式。因此，信念與公司戰(zhàn)略緊密地糾合在一起，有時(shí)甚至難分彼此。一方面，信念體系對(duì)高管的戰(zhàn)略選擇起著重大的作用；另一方面，可以看到，以往戰(zhàn)略選擇的結(jié)果又極大地豐富著高管當(dāng)前的信念?！　”M管如此，信念和公司戰(zhàn)略還是不同的，也不能混為一談，除非管理層愿意冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)，完全根據(jù)信念制定戰(zhàn)略，而這可是關(guān)乎公司存亡的危險(xiǎn)歷程。成功的戰(zhàn)略必須考慮到公司內(nèi)部存在的心理約束，以及環(huán)境的客觀約束，必須讓高管能夠準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)身邊的世界和自身。　　在參與研究前的前10年中，這些公司大多都遵循著那些成功的戰(zhàn)略。另外，這些戰(zhàn)略本身也處于動(dòng)態(tài)的平衡中。具體決策的方向在可允許的外部條件內(nèi)也確實(shí)做到了輕微的調(diào)整。不過(guò)，這么多年間，這12家公司里大多數(shù)的管理層所做的選擇都體現(xiàn)出顯著的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性的原因簡(jiǎn)單得令人懷疑：公司戰(zhàn)略的作用。這些戰(zhàn)略容許管理層根據(jù)公司實(shí)際的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)約束進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變，容許高管根據(jù)外界的變化修正自己的信念——在不摧毀基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的情況下修改信念體系中的某一信條?！　∫斫膺@些高管為什么能夠持續(xù)執(zhí)行這些戰(zhàn)略，我們首先要了解公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)條件，是它們以自身對(duì)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的影響促進(jìn)了這種穩(wěn)定性。接著，我們?cè)倩氐焦拘拍钸@個(gè)話題中來(lái)，探討這些信念的起源，以及它們是以何種方式在高管之間代代傳承。最后，我們?cè)賮?lái)討論這些高管為什么會(huì)對(duì)自己的信念如此依戀?！　〈龠M(jìn)戰(zhàn)略決策穩(wěn)定性的客觀力量　　在某些條件下，公司經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)上的實(shí)際約束會(huì)永保財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的穩(wěn)定性，而這對(duì)公司戰(zhàn)略是極其重要的。當(dāng)管理層三大主要支持者的組合和目標(biāo)始終維持不變時(shí)，就會(huì)形成這種條件。如果已有財(cái)務(wù)目標(biāo)體系能切實(shí)的反映每個(gè)支持者對(duì)參與公司運(yùn)作的可接受的最低要求，那么在主要支持者的基本變化沒(méi)有出現(xiàn)的情況下，轉(zhuǎn)變的外部壓力就不會(huì)加大。　　接受研究的12家公司所保持的穩(wěn)定性，就是典型的這種情況。在通常的五年計(jì)劃期內(nèi)，股東、債權(quán)人、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和員工群體的基本特征變化緩慢或基本不變。出現(xiàn)這種穩(wěn)定性部分是出于管理層的感知，因?yàn)椤爸艺\(chéng)”的信念里本身就包含著恒定，而且在某種程度上，管理層能夠選出自己希望的對(duì)其做出響應(yīng)的股東、客戶或者競(jìng)爭(zhēng)者。不過(guò)，組織關(guān)系上突如其來(lái)的重大調(diào)整并不常見，這是客觀事實(shí)。絕大多數(shù)情況下，穩(wěn)定符合各方的利益。如果管理層能準(zhǔn)確解讀環(huán)境，就能將公司目標(biāo)和戰(zhàn)略同環(huán)境的內(nèi)在穩(wěn)定性調(diào)和起來(lái)?！　》忾]的資本市場(chǎng)或者內(nèi)部資本市場(chǎng)的要求，也會(huì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的穩(wěn)定性和持續(xù)性。可以看到，這種資本市場(chǎng)要求必須與供需有關(guān)的目標(biāo)達(dá)到理性的平衡，最終的績(jī)效必須與計(jì)劃一致，也就是不會(huì)始終存在資金短缺或富余。實(shí)際上，真實(shí)的資金流績(jī)效平衡可能存在，但卻不是目標(biāo)體系所希望的平衡：這些目標(biāo)期冀達(dá)到的績(jī)效水平可能或高或低。但是，只有反映出的始終都是資金短缺時(shí)，這個(gè)差距才代表管理層的目標(biāo)遇到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，小小的或是偶爾的不符都是可以接受的，因?yàn)楣静畈欢喽贾v究“多多益善”。　　公司所處環(huán)境和產(chǎn)業(yè)條件中所包含的持續(xù)性是保持目標(biāo)體系穩(wěn)定的第三要素。目標(biāo)反映期望，期望又建立在對(duì)可獲得性的感知上。沒(méi)有清晰的反面信號(hào)，一定的商業(yè)環(huán)境越持久，對(duì)設(shè)計(jì)充分利用當(dāng)前環(huán)境的各種機(jī)會(huì)的一定的公司目標(biāo)組合就越依戀。無(wú)論是在蓬勃的、陽(yáng)光滿地的60年代，還是在悲觀的、處處都是不確定因素的80年代早期均是如此。不變的體驗(yàn)強(qiáng)化了管理層的期望及其相關(guān)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系也存在極強(qiáng)的持續(xù)性。盡管根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，我們的經(jīng)濟(jì)體系中具有某種形式的商業(yè)周期，而且與我們的直覺(jué)相反，某一狀態(tài)持續(xù)地越長(zhǎng)久，大變化的降臨就越迫近。（事實(shí)上，必須看到公司目標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的反應(yīng)總是滯后而非提前的。）　　最后，公司高管對(duì)未來(lái)的期望也會(huì)促進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)及其所包含的戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。這從財(cái)務(wù)計(jì)劃過(guò)程最基本的層級(jí)上就可以看出，財(cái)務(wù)計(jì)劃本身就是為了將破壞性的變化降到最低，并增加未來(lái)的可預(yù)測(cè)性而制定的。企業(yè)高管們都根據(jù)未來(lái)1～5年公認(rèn)的“最可能”的情況開展工作，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)群策群力，采取一切必要手段?？紤]到聲譽(yù)和自尊，管理層總想讓事情按計(jì)劃一一實(shí)現(xiàn)。再者，他們的目標(biāo)在定義上總是維持很長(zhǎng)時(shí)間不變。目標(biāo)的頻繁改變，尤其是意外的改變，會(huì)使管理層對(duì)自己的判斷力喪失信心，摧毀公司內(nèi)部達(dá)成的共識(shí)?！　≡谶@種情境下，正式目標(biāo)體系指定維度上的公司績(jī)效記錄也對(duì)加強(qiáng)穩(wěn)定性起了一定的作用。如果公司目標(biāo)組合對(duì)組織決策和行動(dòng)都具有意義重大的自律作用，那么可行性和可信性就是至關(guān)重要的。只有負(fù)責(zé)目標(biāo)體系的那些人感到能夠在某個(gè)商定的期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)體系才具有可信度。因此，目標(biāo)體系中的每一次明顯的進(jìn)步對(duì)保持這種感知很重要。然而，在實(shí)際情況中，一系列重要而艱難的目標(biāo)的發(fā)展跡象卻常常與相反的信號(hào)糾纏在一起，遭到干擾——進(jìn)兩步，退一步。所以，管理層傾向于用時(shí)間來(lái)證實(shí)戰(zhàn)略，只要最終結(jié)果還不錯(cuò)，就愿意接受績(jī)效上的差距。正如我們所注意到的，一旦討論并公布了嚴(yán)格的約定，就有極大的履約傾向，即使積極的成果跡象姍姍來(lái)遲?！　∮美涌梢愿宄卣f(shuō)明目標(biāo)穩(wěn)定性的這些條件，同時(shí)也可以介紹一些影響財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略一致性與穩(wěn)定性的行為現(xiàn)狀。我們所談的這家公司在維持自身目標(biāo)和信念體系的基本完整性上已做了20年了，在這20年里，這家公司始終專注于在本行業(yè)的投資和奮斗，并且公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者與客戶群體基本不變，股東和投資目標(biāo)也沒(méi)有顯示出多大改變。面對(duì)來(lái)自行業(yè)外的并購(gòu)風(fēng)潮的壓力，公司曾小試多元化，但未能成功，于是很快便回到原來(lái)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中了。因此，主要支持者及其感知利益的一致在這段時(shí)期內(nèi)依然清晰，保持不變?！　?jù)我們所知，20年來(lái)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)氣候的變化是巨大的，而且不確定性和競(jìng)爭(zhēng)性的壓力也相當(dāng)大。然而，這家企業(yè)的高管們卻堅(jiān)信，盡管存在這樣那樣的不足，本行業(yè)還是能為自己獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)和管理技能提供合適的平臺(tái)。他們同時(shí)認(rèn)為公司業(yè)績(jī)卓越，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。所以，在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力下他們始終堅(jiān)持著自身的行業(yè)，或許也可能是因?yàn)檫@些高管看不到新的選擇。如果是這樣，那么目標(biāo)具備的穩(wěn)定性又有了另一個(gè)解釋：缺乏感知的、可行的選擇?！　?0年間，這家公司努力通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)平穩(wěn)資金流，不訴求于過(guò)量債務(wù)，也不受他們所高度重視的股息支付的干擾。但是，各期間資本開支的增長(zhǎng)迫使公司一度考慮股本問(wèn)題，股票最終以低于賬面價(jià)值的價(jià)格售出，這極大地考驗(yàn)了公司的目標(biāo)體系。接下來(lái)的也是對(duì)目標(biāo)穩(wěn)定性更重要的檢驗(yàn)是在績(jī)效與目標(biāo)的問(wèn)題上。由于行業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)能力過(guò)剩和巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，公司在這方面的嘗試不斷失敗。不過(guò)，因?yàn)楣镜恼侥繕?biāo)絕大部分是定性的，而且相對(duì)的變化或“改進(jìn)”也可以被當(dāng)做進(jìn)步的證據(jù)，所以整個(gè)問(wèn)題就被最小化了。管理層制定的定量目標(biāo)極少，且這些在公司里也不受普遍關(guān)注，此外，目標(biāo)體系也不夠完整，無(wú)法立刻進(jìn)行清楚的內(nèi)部一致性測(cè)試?！　∵@個(gè)例子可以對(duì)目標(biāo)的穩(wěn)定性做出最終的清晰評(píng)價(jià)。這種穩(wěn)定性會(huì)掩蓋反映變化著的財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)制約的新目標(biāo)和新戰(zhàn)略的真實(shí)需求。除非公司目標(biāo)被確鑿無(wú)疑地陳述，除非這些目標(biāo)也被送達(dá)大量高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)外的人員，否則這些目標(biāo)可能永遠(yuǎn)得不到真正的檢驗(yàn)。如果財(cái)務(wù)目標(biāo)體系要作為需管理層負(fù)責(zé)的嚴(yán)肅紀(jì)律，它就必須有一套客觀的、可測(cè)量的內(nèi)部自測(cè)系統(tǒng)。寬松的籠統(tǒng)概述可能會(huì)受到長(zhǎng)期的奉行，甚至可能隱隱約約地影響高管的行為，但它不會(huì)令高管明白尋求新方向的必要。　　可以看到，即使企業(yè)高管直面迫使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的外部條件，信念體系的約束會(huì)也嚴(yán)重地限制他們的選擇。因此，必須了解這些信念體系如何演變及為什么演變，還有企業(yè)高管為什么會(huì)對(duì)這些信念許下如此重的情感承諾。要理解這些，就需回答三個(gè)問(wèn)題：這些信念從何而來(lái)？企業(yè)高管為什么會(huì)對(duì)它們這般依戀？為什么對(duì)它們的依戀始終如一？另外，我們還需考察，在內(nèi)外部事件的變化下，這些信念體系是如何逐步修正的，修正到何種程度及為什么會(huì)修正?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　世界最具影響力的十大管理大師　　唐諾森和洛希聯(lián)袂打造的經(jīng)典之作　　12家成功企業(yè)10年的決策經(jīng)歷真實(shí)再現(xiàn) 　　這是一本讓你獲益匪淺的書，大量的實(shí)證研究、科學(xué)的研究方法、有趣的同事關(guān)系及促使管理者成功做出戰(zhàn)略決策的主觀和客觀因素共同提供了一個(gè)專業(yè)的決策模型……　　　　——理特管理顧問(wèn)公司董事會(huì)主席，羅伯特·米勒（Robert Ｋ.Mueller）　　成功企業(yè)制定戰(zhàn)略決策的過(guò)程是很激動(dòng)人心的，本書完整地呈現(xiàn)并且分析了戰(zhàn)略決策中復(fù)雜因素并逐一揭開其神秘面紗。 　　　　——美國(guó)天合公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官，魯賓·梅特（Ruben F.Mettler）






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