技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路

前言

　　Banzan正在逛市場，無意中聽到肉販與顧客的對話。　　“我要最好的肉?！鳖櫩驼f?！　　氨镜晁械娜舛际亲詈玫?，”肉販如是回答，“在這里，你根本找不到次點的肉?！薄　÷牭竭@里，Banzan眼前一亮?！　　狿aul Reps　　“Everything Is Best”from Zen Flesh，Zen Bones　　這是本關(guān)于領(lǐng)悟的書，既有讀者的領(lǐng)悟，也有作者的領(lǐng)悟。我自己花在領(lǐng)悟上的時間比逛一圈市場要久得多，仍不敢滿足。就拿這本書來說，為寫它，我花的時間超過十五年?！∧沁€是1970年，我和Don Gause、Dani Weignberg（我妻子）在瑞士度了個夏天。Don和我正在寫那本關(guān)于解決問題的書，而Dani在繼續(xù)她關(guān)于瑞士農(nóng)業(yè)社區(qū)的人類學(xué)研究。過去那些年，我和Don一直在研究那些解決問題或成或敗的嘗試，尤其是與計算機相關(guān)的項目Dani則在研究新技術(shù)引入農(nóng)業(yè)社區(qū)的方式。相互溝通之后，我們希望成立一個學(xué)習班，為引進新技術(shù)系統(tǒng)提供最有力的幫助，可是，最重要的環(huán)節(jié)在哪里呢？　　比較了成功的系統(tǒng)和失敗的系統(tǒng)之后，我們很快意識到，大多數(shù)成功都倚賴少數(shù)杰出技術(shù)人員的表現(xiàn)。他們有些不斷提出革新的技術(shù)理念，有些能充分利用其他人的想法。有些人擅長創(chuàng)新，有些擅長談判，有些人是教師，有些是小組領(lǐng)導(dǎo)（team leader）。與不那么成功的同行相比，他們都具備一種少見的素質(zhì)，就是能將專業(yè)技術(shù)知識和領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來?，F(xiàn)在我們已經(jīng)知道了，這類人很擅長創(chuàng)新，此外還掌握了足夠的激勵和組織技巧，把想法付諸實踐?！　∷麄兛刹皇侵苯訌墓こ虒W(xué)院、科技學(xué)院出來的技術(shù)專家，也不是管理學(xué)院培訓(xùn)出來的那類傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)。他們屬于一種不同的類型——他們是混血兒。這些人的共同特點是關(guān)注思維的質(zhì)量。就像那個肉販一樣，他們希望自己的一切都是最好的。我們稱這些人為“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)（technical leader）”。　　Don、Dani和我新開辦了一個學(xué)習班，關(guān)注“計算機程序設(shè)計中的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”，第一次活動是應(yīng)Dennis Davie之邀，在澳大利亞舉行的。15名學(xué)員中有14名評價它是“本人所接受的最有意義的教育”，剩下那位的評價是“本人所接受的最有意義的教育之一?！庇谑俏覀冎?，我們找到了關(guān)鍵的一環(huán)。

內(nèi)容概要

　　搞定技術(shù)問題并不簡單，但與人打交到也并非易事。作為一個技術(shù)專家，你是否在走上管理崗位時遇到了各種不適“癥狀”？《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路：解決問題的有機方法》一書將幫助你成為一個成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者。書中溫伯格從一個反思者的角度闡述了要成為一個成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者必備的3個技能——MOI，即激勵（Motivation）、組織（Organization）和創(chuàng)新（Innovation）。同時還提供了一些方法以供讀者對上述3個技能進行自我分析和自我完善，最終幫助你走上成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者之路。不同于其他講述管理的圖書，溫伯格并沒有大量闡釋原理、定義，而是通過現(xiàn)實當中的故事啟發(fā)讀者自己找到最終的答案?！都夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路：全面解決問題的途徑（中英文對照）》在美國項目管理學(xué)會的《項目管理知識體系指南》（PMBOK）中，被確定為重要的參考文獻。

作者簡介

　　Gerald M. Weinberg，軟件領(lǐng)域最著名的專家之一，美國計算機名人堂代表人物，Weinberg & Weinberg顧問公司的負責人。Weinberg精力旺盛、思想活躍，從20世紀70年代開始，他總共撰寫了40多本書籍和數(shù)以百計的論文。在西方國家乃至全球，Weinberg擁有大量忠實的讀者群，他們甚至建有專門的組織和網(wǎng)站，討論和交流大師的重要思想?？梢哉f，Weinberg近年來的每本新書都是在萬眾矚目中推出的。

書籍目錄

前言序第1部分：定義第1章 領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么？領(lǐng)導(dǎo)難當直面領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：傳統(tǒng)但有缺陷的解釋截然不同的模型解釋事件的方式定義人的方式定義關(guān)系的方式對待變化的態(tài)度對領(lǐng)導(dǎo)力的全面定義問題第2章 領(lǐng)導(dǎo)方式模型激勵頭腦組織領(lǐng)導(dǎo)力的MOI模型技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的工作總有更好的辦法問題第3章 解決問題的方式理解問題管理思維保證質(zhì)量問題第4章 領(lǐng)導(dǎo)的成長熟能生巧重大進步跌入低谷真實世界中的成長成長的感覺元周期問題第5章 我做不到，因為我不是主管我不是當領(lǐng)導(dǎo)的那類人我的技術(shù)會退步成長的壓力很大我不用那么強大問題第2部分：創(chuàng)新第6章 創(chuàng)新的三大障礙你清楚自己吃的甜點嗎？第一大障礙：看不到自己第二大障礙：沒問題綜合癥第三大障礙：唯一辦法信念摘要問題第7章 加深自我了解的工具測試你的積極性你的第一反應(yīng)你的個人日記寫什么有什么用問題第8章 提升創(chuàng)新能力解決問題的領(lǐng)導(dǎo)的中心教條創(chuàng)造性錯誤偷來的想法遭誤解的偷來的想法綜合為什么想法看來不道德問題第9章 眼光事業(yè)線事情本身不重要成功孕育失??？眼光的核心作用為什么眼光成就創(chuàng)新者你的眼光問題第3部分：激勵第10章 激勵他人的第一大障礙自我測驗一個交互模型交流的表層交流的里層Satir的交流模型為什么交流會走樣開啟清晰交流之門問題第11章 激勵他人的第二大障礙麻煩的任務(wù)面向任務(wù)方式的教訓(xùn)面向人的方式更好嗎？溫伯格的目標計劃與未來第二大障礙領(lǐng)導(dǎo)也是人問題第12章 幫助其他人會發(fā)生的問題幫助是本能？努力提供幫助：訓(xùn)練關(guān)于幫助的一些教訓(xùn)幫助與自尊問題第13章 學(xué)會激勵他人始終真誠（無論你是否刻意）生存規(guī)則元規(guī)則化規(guī)則為指導(dǎo)真誠地關(guān)心他人你應(yīng)該在什么時候，以什么理由閱讀卡耐基問題第14章 力量從何處來作為關(guān)系的力量來自技術(shù)的力量專業(yè)技能就是力量維持力量問題第15章 力量、缺陷與一致機械性問題行為的成熟模式對待你自己的機械問題我必須時刻自然而真誠我必須時刻保證毫無缺陷心口一致的代價問題第4部分：組織第16章 培養(yǎng)組織力力量轉(zhuǎn)換Edrie的力量轉(zhuǎn)換的例子積累分數(shù)運用力量問題第17章 解決問題團隊的有效組織形式組織形式列表個人打分及投票強勢領(lǐng)導(dǎo)一致意見混合的組織形式功能決定形式附錄問題第18章 有效組織的障礙第一重障礙：抓大目標第二重障礙：把人當機器來擺布第三重障礙：親自動手第四大障礙：獎勵低效的組織全面的組織問題第19章 學(xué)習成為組織者實踐觀察與試驗尋找差異：他們在盡力做到最好找出接錯的電線為差異正名把自己當做團隊的模型成功后仍要改變問題第5部分：轉(zhuǎn)變第20章 領(lǐng)導(dǎo)要面對的考核教授的開學(xué)第一天致命的問題用乘法給領(lǐng)導(dǎo)算分改進的策略教學(xué)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力可以學(xué)得到嗎？第一天的分數(shù)可能的解決方案問題第21章 通過自己的領(lǐng)導(dǎo)力考驗對高層管理者的考驗經(jīng)受考驗的能力如何應(yīng)付攪局者Arnold的辦法Ramon的辦法正確的方式運用與濫用考驗問題第22章 個人轉(zhuǎn)變計劃試驗對改變的心理反應(yīng)個人成就計劃有用嗎？計劃的構(gòu)成問題第23章 時間從哪里來專注于目標一心二用最便宜的學(xué)費問題第24章 支持從哪里來支持系統(tǒng)技術(shù)資源支持來自批評的支持對成長的支持對康復(fù)的支持情緒支持精神支持維持領(lǐng)導(dǎo)力的支持問題結(jié)語參考書目

章節(jié)摘錄

　　第1部分：定義　　第1章 領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么？　　領(lǐng)導(dǎo)力類似于性。許多人羞于談?wù)?，卻永遠能激發(fā)強烈的興趣和感受。如果你覺得領(lǐng)導(dǎo)力不是個輕松話題，那么，這本書你選對了?！　∶總€人都說，性非常美妙，但如果你在這方面遇到問題，該跟誰說？如果你覺得領(lǐng)導(dǎo)力這概念很雜亂，說起來難為情，有時簡直是種折磨，那么你并不孤單，雖然看起來是如此。在這本書里，你會遇見理解、幫助和同情?！　】瓷先ギ惓Ｐ愿械膶ο螅瑢崙?zhàn)起來往往令人沮喪?！坝蓄I(lǐng)導(dǎo)相”的人也是如此。他們相信，要做好這一切，憑本能就可以，而不需要鍛煉——顯然更不是依靠閱讀。如果你不滿意自己在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的表現(xiàn)，這本書會給你希望：事情并非必然如此?！　☆I(lǐng)導(dǎo)難當　　據(jù)弗洛伊德說，我們關(guān)于性的偏見形成于孩童時期。我想，我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的感覺也形成于此時期。如果你總覺得“一個人告訴另一個人該干什么”的做法有些不對頭，那么你的經(jīng)歷可能與我相同?！　∽x小學(xué)時，我算是非常聰明的孩子。老師覺得我應(yīng)該是領(lǐng)頭的學(xué)生，但同學(xué)非常討厭我。老師在課上點我的名，同學(xué)在課下孤立我——這還是好的。不好的時候，他們根本就不和我玩。這樣的經(jīng)歷，讓我很快察覺到了當領(lǐng)導(dǎo)的危險。　　盡管課本說每個好公民都有可能成為領(lǐng)袖，校園生活卻讓我為當領(lǐng)導(dǎo)的任何想法感到羞愧。于是我學(xué)會了避免成為領(lǐng)導(dǎo)。如果無法逃脫，我通常會堅決抵制。只要有可能，我都假裝領(lǐng)導(dǎo)力問題不存在。為了讓自己徹底放心，永遠不要面對領(lǐng)導(dǎo)的問題，我選擇了去開發(fā)計算機軟件?！　〉@沒用。只要我有份還算不錯的技術(shù)工作，同事就開始對我更加尊敬。因為尊敬我，他們來找我要建議，讓我?guī)ь^。如果我精明點，可能會與他們保持距離，拒絕接受和給出任何建議?？墒俏冶容^單純，而且，我也喜歡給人建議。

編輯推薦

　　《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》具體說明了這個問題：如何培養(yǎng)成功的解決問題型領(lǐng)導(dǎo)所必需的素質(zhì)。這《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路：全面解決問題的途徑（中英文對照）》強調(diào)。我們身上都蘊藏有領(lǐng)導(dǎo)力。只是對不同的人來說，某方面的因素發(fā)展得比其他方面的因素更好點。Weinberg寫道：“只要加強自己最弱的元素。任何人都能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。健美冠軍的肌肉不比我的多，只是鍛煉得更好而已?！薄　　都夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》也剖析了各種領(lǐng)導(dǎo)方式。尤其是細致地觀察了普遍出現(xiàn)在成功的解決問題型領(lǐng)導(dǎo)身上的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種人的共同特點是。能把下面三方面的技能混合起來：創(chuàng)新、激勵和組織。讀者可以按照書中給出的方法評判自己在這三方面的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時，書中也給出了提升能力的切實可行方法。Weinberg告訴我們：“成為領(lǐng)導(dǎo)不是靠運氣，而是靠投入。”

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