精實創(chuàng)業(yè)

用戶評論 (總計34條)

•   　　看了任鑫的演講《我的精益創(chuàng)業(yè)》后就來拜讀此書。感覺這本書就是在告誡創(chuàng)業(yè)者不要過度的相信自己對項目做的假設，一個新項目的領導者該做的是思考怎樣以最少的成本測試假設。這里所說的測試不只是簡簡單單的向市場調(diào)研或詢問行業(yè)專家，而是花很少的成本作出一個樣本，然后投入市場，在接受到市場的反應后再決定之前的假設是否合理，然后根據(jù)市場的反饋不斷完善。
  　　
  　　很慶幸自己剛畢業(yè)就讀到了這本書，相信對我將來會有很大的幫助。之前自己心中就有幾個ideas，總覺如果以后能做出來，那么一定會有人喜歡，對人有益。但每次稍微估算了以下實現(xiàn)這些ideas的成本后，又讓自己裹足不前。讀了這本書后似乎給我一些啟發(fā)，怎樣花最少的成本去測試我的想法是否靠譜。同樣，相信這本書對自己的以后的人生規(guī)劃也有很大的幫助，其中印象較深的就是作者提到成功的完成了一個沒用的項目是沒有任何意義的。的確，堅持固然是美德，但如果堅持的方向錯了，堅持就會變成一種愚蠢的行為了。書中的很多例子一次又一次證明有時停下思考遠比堅持和勤奮重要。
  　　
  　　沒給五星是覺得這這本書有點小啰嗦。這是我的枕邊書，花了一個星期讀完，前兩晚讀完后感覺自己學到了很多，但后面幾天讀著讀著就沒感覺了，沒有新內(nèi)容。可能是自己還沒有創(chuàng)業(yè)，對書中很多細節(jié)還沒有什么共鳴，所以覺得后面的內(nèi)容有點冗長乏味吧。相信有了更多經(jīng)歷之后再來讀這本書會有更多的體會，學到的東西也會更多。所以值得以后再讀！
•   　　管理不應是經(jīng)驗之談。別人的經(jīng)驗在我們的身上未必適用。過去的經(jīng)驗在未來未必適用。
  　　
  　　相信科學。用科學的精神來做管理。作者曾在書中推薦《科學管理》一書。
  　　
  　　鄙人認為《精益創(chuàng)業(yè)》的核心思想是——不斷優(yōu)化，逐漸接近完美。這非常類似科學自身的演化過程。
  　　
  　　全書有他自己的語言和用詞，鄙人吸收理解之后，略作整理。
  　　
  　　全書共三個部分：
  　　0. 創(chuàng)業(yè)需要管理。
  　　1. 商業(yè)模式優(yōu)化。
  　　提出假設
  　　* 價值假設
  　　* 增長假設
  　　* 用類比與反證來論證
  　　* 使用開放預定來論證（鄙人增加，根據(jù)74頁Dropbox的描述）
  　　快速實驗
  　　* 貴賓式最小化可行性產(chǎn)品
  　　結(jié)果可衡量。
  　　* 對比測試
  　　* 破除迷信（虛榮指標），采用有效的指標。
  　　總結(jié)并再次設計實驗（轉(zhuǎn)型或退出）
  　　
  　　2. 生產(chǎn)力優(yōu)化。
  　　加速增長，復利公式，病毒營銷，口碑營銷。
  　　完整的效率模型， 應包含返工因素。
  　　
  　　3. 制度優(yōu)化。
  　　自適應系統(tǒng)。
  　　* 五個Why，刨根問底，探尋本質(zhì)。
  　　* 博弈論。不要制定會造成指責、限制創(chuàng)新的規(guī)則。
  　　
  　　一些精彩之處及作者的經(jīng)驗部分：
  　　
  　　定義：新創(chuàng)企業(yè)是一個由組成的機構(gòu)，在極端不確定的情況下開發(fā)新產(chǎn)品或服務
  　　
  　　馬克說，”過去，產(chǎn)品經(jīng)理說‘我就是要這個?！?工程師會回復，‘我會把它開發(fā)出來。’ 而現(xiàn)在，我會要求團隊成員先提出以下4個問題：
  　　1. 顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？
  　　2. 如果有解決問題的方法，顧客會為之買單嗎？
  　　3. 他們會向我們購買嗎？
  　　4. 我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎？
  　　產(chǎn)品開發(fā)的常見傾向是直接跳到問題4.
  　　
  　　第二篇開篇 “開發(fā)-測量-認知反饋循環(huán)圖” 在循環(huán)中把總時間縮至最短。
  　　
  　　信念飛躍與類推法
  　　
  　　《制定B計劃》 "getting to plan B" 詳細討論了“信念飛躍”概念。使用類比和反證的框架來制定策略。
  　　
  　　進行持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)非常了解他們的客戶是”誰“、”在哪里“，他們會用”現(xiàn)地現(xiàn)物“的方法去考察顧客想要什么。但新創(chuàng)企業(yè)和潛在顧客的早期接觸，僅僅揭示了那些需要立即測試的假設。
  　　
  　　設計顧客典型。
  　　
  　　實際上，新銳設計師在精益用戶體驗（Lean User Experience）的大旗下，正在開發(fā)一些新的技巧。他們認識到，顧客典型是一種假設，而非事實。。。
  　　
  　　
  　　74頁 描述了 Dropbox創(chuàng)始人如何錄了一段視頻來驗證其假設。公測版的報名人數(shù)從5000人一夜之間上升到了75000人。 這段描述，鄙人對”公測版的報名人數(shù)”這幾個字感覺格外有意思，“開放預定”本身就是一種論證手段，而錄視頻類似于招募調(diào)查人員，預定代表被調(diào)查人員對產(chǎn)品有興趣。這一過程本身就可以是一個完整的實驗。
  　　
  　　95頁 每天花5美元提升產(chǎn)品。
  　　
  　　避免5W變?yōu)橹肛煟簩Φ谝淮五e誤要容忍，不允許發(fā)生第二次
•   　　聽岳父講過一個故事，他很小的時候，父親給他買了一條新褲子，但還沒開始穿，褲子就先被打上了一層層補丁。由于長得快，褲子還沒舊就已經(jīng)短得穿不了了，補丁根本沒派上用場。我揣測這事給岳父少年的心靈多少留下了點烙印，要不這事能記六十年？
  　　
  　　其實我們的生活中充斥了太多這樣的事，為了可能的未來，犧牲真實的現(xiàn)在。讀到這里，先別急著退出拉黑我，我接下來要講的不是心靈雞湯，什么生活不只有眼前的茍且，還有書和夢想之類的。
  　　
  　　我想說的是敏捷創(chuàng)業(yè)——Lean Startup，國內(nèi)翻譯成精益創(chuàng)業(yè)，但其實不如敏捷創(chuàng)業(yè)來得貼切。尤其是熟悉“敏捷開發(fā)——Agile Development”的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者會更容易立即抓到重點。
  　　
  　　敏捷創(chuàng)業(yè)的核心讀物有兩本，《精益創(chuàng)業(yè)》和《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》，大家可以翻翻。還有一些也非常值得一讀的相關書籍，諸如37Signals的《重來》、七印部落翻譯的《四步創(chuàng)業(yè)法》（話說怎么每次看到這書名我都想到《如來神掌》，這書名取得也太土豪了，在地鐵里你都不好意思拿出來看，蹲在馬路書攤邊上翻這樣的書倒是挺應景）。
  　　
  　　敏捷創(chuàng)業(yè)提倡的是只做當下需要做的事，用文藝犯的口吻來說就是：別為可能的未來，犧牲真實的現(xiàn)在。換上一腔俗血來說就是：還沒娶媳婦別想著該給孩子買多大的房。你自己挑著合適的口氣和小伙伴們講吧。不過為了表現(xiàn)出站在科技和人文路口拔劍四顧該砍誰的氣勢，我建議你還是裝得文藝點比較好。
  　　
  　　根據(jù)我的理解，敏捷創(chuàng)業(yè)的理論依據(jù)就是：你的想法分兩種，錯得離譜和錯得很離譜。所以絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司后來干的都不是一開始計劃的事。有的成功人士分享成功經(jīng)驗，一幅高瞻遠矚料事如神的樣子，我個人覺得其實很可疑，還是《史玉柱自述》這種對自己失敗教訓的分享值得細讀。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，那就得看周鴻祎的分享，周大炮每次的發(fā)言都讓人覺得世界比較真實和溫暖。不掩飾地說，我最喜歡看創(chuàng)業(yè)團隊分享失敗教訓了，最近36氪的一些這類文章就很好，但凡看到這種文章，我必定逐字閱讀，而且常有所獲。聽起來有些變態(tài)？別那么小氣，改天我也發(fā)一篇我的失敗教訓，讓大家開心一下。
  　　
  　　好像扯遠了……
  　　
  　　從上面說的這個理論依據(jù)出發(fā)，敏捷創(chuàng)業(yè)提倡的是快速到用戶那里去驗證想法，以及MVP（最小化可行產(chǎn)品）。
  　　
  　　首先，你的想法基本都是錯的，所以快到用戶那里去吧，別在辦公室YY了。兩周前，我和小伙伴們在辦公室討論一項功能，有人說這個很酷，有人說沒啥吸引力，半個小時也爭執(zhí)不下來，我們正準備掰腕子決勝負，突然想起來可以打個電話給用戶，當場一個電話，結(jié)果……結(jié)果討論就結(jié)束了。
  　　
  　　其次，你的想法基本都是錯的，所以能少做一點就少做一點，用MVP（最小化可行產(chǎn)品）去驗證你的商業(yè)假想。第一輪驗證想法，完全可以帶個草圖就過去，用幾張紙畫畫就行了；第二輪，可以用一些原型工具做個可演示的原型帶過去；第三輪，可以讓技術人員簡單地做個假的可交互的產(chǎn)品帶過去；這三輪下來，你的想法至少在大方向上被糾正得差不多了。
  　　
  　　以上講的是“道”，從“術”的層面來講，書中也提到了“精益畫布”這個工具。這個東東挺不錯的，但這里就不展開了，否則本文就顯得不那么高屋建瓴了。
  　　
  　　話說回來，生活確實不只有眼前的茍且，還有書和夢想。你說是吧。
•   　　 "精益"源自豐田生產(chǎn)方式，是一套優(yōu)秀的管理方式方法，隨著豐田的成功而被廣泛關注。后來各行各業(yè)都在研究學習這套方法，希望能在自己的行業(yè)中應用。于是在軟件行業(yè)，也有了精益軟件開發(fā)。這至少說明兩個問題：
  　　 1. "精益"的生命力很強，說明它確實是好東西，有其不同凡響之處，非常值得學習；
  　　 2. "精益"的核心思想、原則、方法，能流傳這么廣，說明它并不限于行業(yè)，只要能把握它的本質(zhì)，它可以被借鑒用于很多地方，對你也很可能適用；
  　　
  　　 "精益創(chuàng)業(yè)"就是把"精益"的方法，用到"創(chuàng)業(yè)"的過程中，從而幫助創(chuàng)業(yè)者提高成功概率。所以對管理、創(chuàng)業(yè)方面的話題感興趣的人，可以好好拜讀下這本書。作者通過自己的例子以及所見所聞的各種案例，以一種令人印象深刻的方式闡述了精益方法在創(chuàng)業(yè)過程的運用。尤其是軟件行業(yè)。
  　　
  　　 在作者眼里，創(chuàng)業(yè)本身是一個充滿了不確定性的活動，有很多未知的東西有待發(fā)掘和驗證，所以創(chuàng)業(yè)是一個不斷學習的過程。因而學習的質(zhì)量和速度，對創(chuàng)業(yè)的成敗至關重要，在創(chuàng)業(yè)中運用"精益"這套方法，目的就是幫助創(chuàng)業(yè)者以最快的速度、最低的成本去學習，從而有效運用學到的真實認知來幫助創(chuàng)業(yè)。
  　　
  　　 這本書的核心內(nèi)容，主要有以下幾條：
  　　 1. 創(chuàng)業(yè)的核心目標就是"開發(fā)一套可持續(xù)的業(yè)務"，而"精益"的方法，在此過程中會有非常大的幫助；
  　　 2. 建立可持續(xù)的業(yè)務，必須符合兩條標準，其一是你這個業(yè)務（服務或產(chǎn)品）必須有價值，有人愿意為其買單；其二是它應該具備一定的增長性，能形成一定規(guī)模的市場；
  　　 3. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過借鑒精益的拉動式生產(chǎn)，把市場（或用戶）反饋，納入產(chǎn)品和服務開發(fā)的流程中；這樣可以幫助企業(yè)獲得關于本業(yè)務的最佳認知，也可以避免最嚴重的"浪費" - 開發(fā)出來的東西沒有人需要；
  　　 4. 而"小批量"產(chǎn)品開發(fā)策略，可以幫助創(chuàng)業(yè)者快速驗證企業(yè)愿景，以及基于此愿景做出的一系列關于用戶和市場的假設；這能幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)方向性錯誤，及時做出調(diào)整；而“最小化可行產(chǎn)品”的開發(fā)，就是小批量生產(chǎn)的第一步；
  　　 5. 如果以建立可持續(xù)的業(yè)務為目標，那么對此目標的衡量就應該專注于“可持續(xù)性”；譬如不應該衡量用戶總量，而要衡量付費用戶的百分比；總之，以有助于業(yè)務建立的用戶行為作為衡量的標尺；
  　　 6. 創(chuàng)業(yè)者有限的資源和精力，除了應該投入到開發(fā)有價值的業(yè)務中，還應該投入到獲得市場的增長中；因此創(chuàng)業(yè)者應該搞明白自己的業(yè)務是如何增長的，以及有哪些因素對業(yè)務的增長影響最大；這樣才能積極致力于改進導致業(yè)務增長的因素，就是說，投入到那些能改變用戶行為的地方；
  　　
  　　
  　　 個人淺見，希望能有幫助，歡迎探討、交流。
•   　　精益創(chuàng)業(yè)筆記
  　　1、價值假設衡量的是當用戶使用某種產(chǎn)品或服務時，它是不是真的實現(xiàn)了其價值。
  　　2、增長假設是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務。
  　　3、做之前需要思考的4個問題：
  　　1）用戶認同你正在解決的問題是他們面臨的問題嗎？
  　　2）如果有解決問題的方法，用戶會為之埋單嗎？
  　　3）他們會向我們購買嗎？
  　　4）我們能開發(fā)出解決問題的方法嗎？
  　　3、成功不是實現(xiàn)一項產(chǎn)品功能，成功是學會如何解決顧客的問題。
  　　4、最小化可行產(chǎn)品（minimum viable product）。最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設計或技術方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設為目標。
  　　5、當你想要開發(fā)最小化可行產(chǎn)品的時候，應當符合一條簡單原則：放棄對你需要的認知沒有直接用處的一切功能、流程或努力。
  　　6、公司的增長率主要取決于三個因素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本，以及現(xiàn)有用戶的重復購買率。
  　　7、冒煙測試，讓用戶有機會預訂一個尚未開發(fā)出來的產(chǎn)品。冒煙實驗僅測量一件事：顧客是否有興趣試用產(chǎn)品。
  　　7、對比測試，就是在同一時間向顧客提供不同版本的產(chǎn)品。
  　　8、小批量工作的最大好處是能早早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。
  　　9、大批量的死亡螺旋，產(chǎn)品可能無限拖延，功能無限疊加，永遠無法做到完美。
  　　10、增長來源：新顧客是由以往顧客的行為帶來的。
  　　1）口碑相傳
  　　2）產(chǎn)品使用帶來的衍生效應
  　　3）有資金來源的廣告。只要獲取一位顧客成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分就可以用來獲取更多的顧客。
  　　4）重復購買或使用。
  　　11、黏著式增長引擎，獲取新顧客的比率超過流失率，產(chǎn)品就會增長。
  　　12、病毒式增長引擎，病毒系數(shù)大于1，病毒循環(huán)將呈幾何級數(shù)增長。
  　　13、付費式增長引擎：提高每位客戶的收入，降低獲取新顧客的成本。
  　　14、五個為什么，打破砂鍋問到底。問題的真實緣由常常被其他更明顯的表現(xiàn)癥狀掩蓋。運用五個為什么需遵守的規(guī)則：對第一次錯誤要容忍；不允許同樣的錯誤發(fā)生兩次。
  　　15、提出的建議越離譜，妥協(xié)后的方向可能離他們想要的越接近。
  　　16、虛榮指標，他們展現(xiàn)的是最美好的景象，而不是實際情況。
  　　17、可執(zhí)行指標，衡量的是實際情況。
•   　　 用相見恨晚應該不為過。
  　　 應該所有的創(chuàng)業(yè)者在開始起步的時候都會覺得理想太美好，顯示太殘忍，看完本書立馬治愈，因為整個237頁紙都在告訴我們，只要用慘目忍睹的原型驗證了美輪美奐的理想，你就在第一階段成功了。
  　　
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  　　 我這里將書中的理論轉(zhuǎn)化成可操作的步驟，以供參考：
  　　 1，愿景---戰(zhàn)略---產(chǎn)品
  　　 Step 1：確定愿景（你的公司成功以后的情形是怎樣的？）
  　　 Step 2：了解市場，客戶。（描述你的客戶？確定你的客戶量？公式：【A】→【B】【of C】【by D】A：乙方，B：需求，C：甲方，D：手段）
  　　 Step 3：設定標準（當A，B，C呈現(xiàn)什么樣的狀態(tài)是認定D是成功的）
  　　 Step 4：制作原型。
  　　 Step 5：讓原型接觸假設客戶。
  　　 Step 6：收集數(shù)據(jù)，驗證假設。
  　　 Step 7：錯誤，分析假設的錯誤原因；正確，分析跟原因。
  　　 成功標志：
  　　 ①用戶典型形象B的確立。
  　　 ②商業(yè)模式D的確立。
  　　
  　　
  　　 2，修正模型：
  　　 在愿景既定的條件下，不斷制定戰(zhàn)略假設，然后通過用戶和產(chǎn)品間的碰撞來驗證商業(yè)模式。（方向盤模式，而非火箭模式。）
  　　
  　　 【語錄】：
  　　 1，如果我們不知道誰是用戶，我們就不知道什么是質(zhì)量。
  　　 2，失敗原因分為二：1）態(tài)度。2）能力。能力又分為二：1）執(zhí)行力。2）計劃力。
  　　 3，產(chǎn)品的根本母的是滿足需求。所以產(chǎn)品開發(fā)效率的提高應該指的是，提升滿足需求的速度，而不只是產(chǎn)品的制造速度。
  　　
  　　
•   　　1、實踐是檢驗愿景的唯一標準；
  　　2、將愿景拆分成一個個假設：用戶是否有此需求？用戶是否愿意為此需求買單？你提供的產(chǎn)品是否能滿足客戶需求？你的營銷方式是否到達用戶的最佳方式？??
  　　3、通過MVP（Minimal Viable Product，最小可行化產(chǎn)品）和可幫助判斷的數(shù)據(jù)（而不是vanity data）檢驗你的假設。成功則繼續(xù)，失敗則調(diào)整甚至轉(zhuǎn)型。具體操作方式書中有不少介紹，不再一一介紹。
  　　
  　　1.遇見沉沒成本時，小心求證，最關鍵的。。非常時刻是否勇于壯士斷腕啊。
  　　2.看到有戲的跡象前都是不清晰的，清晰地時候先入者已經(jīng)遙遙領先了。。
  　　4.愿景下得有新渠道帶來的新用戶，新用戶為新技術和新模式買單。這個愿景才成立。都沒有的話，那愿景的另一種情況就是用紙（錢）堆出的空中樓閣，一旦后繼不足，在基石不穩(wěn)的情況下，空中花園就會轟然倒塌。
  　　
  　　
  　　和索羅斯的反身性很相像
•   　　開始覺得是一本給開發(fā)者講敏捷開發(fā)的書
  　　慢慢覺得是一本講給管理者講戰(zhàn)略方向的書
  　　漸漸覺得是一本給企業(yè)講求如何成功的創(chuàng)業(yè)寶典書
  　　到后來才發(fā)現(xiàn)，尼瑪，原來是一本講如何“求真、務實”的書
  　　十星推薦
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•   　　創(chuàng)業(yè)本就不易，千軍萬馬過獨木橋，成功率極低。究其主要原因，除了激烈的競爭，商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實等等，更重要的是創(chuàng)業(yè)者的思維局限、管理能力。
  　　
  　　精益創(chuàng)業(yè)，無論是新創(chuàng)企業(yè)，還是大公司內(nèi)部的新創(chuàng)團隊，最重要的是抓住核心本質(zhì)，透過數(shù)據(jù)看到業(yè)務運行的本質(zhì)是否健康，是否更符合一個近似成功的模型。
  　　
  　　其中提到的最重要的一點，就是找到真正的核心指標，而不是參考虛榮指標。而真正的核心指標又根據(jù)業(yè)務類型的不同有所區(qū)別，但最核心的本質(zhì)其實就是業(yè)務是否在健康的增長。而這一看似簡單的標準，極容易被掩蓋和混淆，最終導致創(chuàng)業(yè)者無法做出正確的決策，在不知不覺中一步一步走向企業(yè)衰落的深淵。
  　　
  　　書中還特意提到了B2C和B2B業(yè)務需要應對不同的標準，但也有相似之處，這讓我受益匪淺，很多所謂的管理書籍會忽略兩種業(yè)務的區(qū)別，而實際上即使商業(yè)的本質(zhì)有相似之處，但B2C和B2B在很多數(shù)據(jù)指標、執(zhí)行策略方面有著巨大的差異，如果忽略很容易導致事倍功半甚至南轅北轍。
  　　
  　　精益創(chuàng)業(yè)，是一本好書，值得所有工作的人去閱讀，無論是否創(chuàng)業(yè)。 你會發(fā)現(xiàn)，如何換一個角度看待你的工作，你的團隊，你的公司。
•   　　簡單說就是在減少浪費的原則下，以驗證假設的方式，通過創(chuàng)業(yè)（包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）不斷接近真相的一套方法論。
  　　
  　　。。。然后多半說我的評論太短了。。好吧下面是水。。。。。
  　　創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）本身是”必要的浪費“，而精益創(chuàng)業(yè)的原理非常強調(diào)要”減少浪費“，這個貌似矛盾的組合，挺有意思的。
•   　　QQ群：219428475，多媒體現(xiàn)場直播課，零距離互動學習，【創(chuàng)業(yè)智慧、卓越銷售、高端人性管理】YY教育學習平臺，萬人同堂學習；創(chuàng)業(yè)者、學習銷售、管理、請進群，非學勿擾
  　　
  　　
  　　良好的習慣是成功的開始！你能為多少人承擔責任你的舞臺就有多大！商機從抱怨中提?。赫业侥芙鉀Q的抱怨；比去了解各個行業(yè)好。
  　　心態(tài)+方法+目標+信念+毅力+勤奮+時間+行動=創(chuàng)業(yè)成功
  　　成功，源自積極的心態(tài)。卓越銷售教會你如何利用好心態(tài)成就好業(yè)績。有信心，才能不自卑，正常發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢；有恒心，才能有勇氣應對困難，邁向終點。
  　　創(chuàng)業(yè) 銷售 高效管理 學習群219428475 非誠勿擾
•   　　精益創(chuàng)業(yè)方法的目標：建立高資本效率的企業(yè)（capital-efficient），以讓新創(chuàng)企業(yè)及早看到轉(zhuǎn)型時刻，減少時間和金錢上的損失。
  　　
  　　核心方法：三段式反饋循環(huán)
  　　提出假設 ┳> 開發(fā)產(chǎn)品 ━> 測量數(shù)據(jù) ━> 認知概念 ━> 堅持或轉(zhuǎn)型 ┓
  　　　　　　 ┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
  　　
  　　關鍵概念
  　　* 最小化可行產(chǎn)品（minimum viable product）：用最快的方式以最少的精力完成『開發(fā) 測量 認知』的反饋循環(huán)
  　　* 創(chuàng)新核算：通過最小化產(chǎn)品得到當前階段數(shù)據(jù)，嘗試
  　　* 小批量：每次設計、開發(fā)和推出『一項』新的功能特性，小幅快速迭代
  　　* 測量的時候要避免虛榮指標
  　　* 避免兩個極端，『跟著感覺走』派迫不及待的開始，分析癱瘓癥式的無休止調(diào)整計劃
•   　　IT的思路談創(chuàng)業(yè)，書中涉及的要點其實只有三個：
  　　1、短周期開發(fā)
  　　 以短周期的敏捷開發(fā)方式，盡快讓產(chǎn)品與客戶見面，收集客戶反饋，從而修正或者完善產(chǎn)品，然后迅速再推出后續(xù)版本。這是一個產(chǎn)品和市場的認知過程。（經(jīng)證實的認知）
  　　
  　　
  　　2、增長引擎
  　　 看到一個很有趣的例子。如果10個客戶能再為你帶來1個客戶，那不管怎么發(fā)展這個增長都是收縮趨勢。因為100->10->1，最后都會停滯。病毒式的擴張應該是1->10->100。雖然很夸張，不過感覺很有道理。
  　　 沒有企業(yè)要找到自己真正增長動力。比如單純的用戶量不是有效數(shù)據(jù)，可能增加每個用戶的活躍度和消費金額才能夠作為企業(yè)增長的動因。
  　　
  　　3、管理
  　　 管理不能忽略人的因素。管理可以提升企業(yè)競爭力，但不能在機械化的管理中扼殺了人的創(chuàng)造力。企業(yè)應該適當發(fā)展創(chuàng)新，沙盒模式是鼓勵創(chuàng)新進行嘗試的方法。
  　　
  　　 全書的內(nèi)容其實主要都在強調(diào)一種敏捷和迭代的模式。盡快收到客戶的真實反饋，從而站在用戶的視角來優(yōu)化產(chǎn)品。
•   　　講的是創(chuàng)業(yè)的方法論，主要適合于IT方面的創(chuàng)業(yè)。
  　　
  　　首先要迅速作出一個可以運行的模型并試水市場反應，以最小的成本檢測出idea的可行程度?？尚欣^續(xù)做，不可行查看市場反應修改策略繼續(xù)前行，如果實在不行就只能放棄。 接下來講的是假如市場反應良好，應當如何如何精益求精。講的大概是這些，想要創(chuàng)業(yè)的伙伴們可以研讀一下。還是本不錯的著作哦~~~
•   　　 創(chuàng)業(yè)初期不需要對新的產(chǎn)品和服務投入太多的精力和財力，因為還不確定市場的反應，等到客戶認可這個產(chǎn)品了，再根據(jù)客戶的反饋不斷改進，我想，這是精益創(chuàng)業(yè)想要告訴我們的吧。作者舉例了自己的電商公司，設計的軟件在初期投入較多人力和財力，但用戶的反饋讓創(chuàng)業(yè)者們失望了，原來客戶的需求不是我們拍腦袋認為的那樣，也不是市場調(diào)研就能完全摸透的，而是需要我們用不那么完美的產(chǎn)品試水新市場。
  　　 該書的前半部分還是比較系統(tǒng)的在闡述這一觀點，但后半部分個人感覺沒有新的內(nèi)容，只是在重復敘述。
•   　　讀《The Lean Startup》
  　　
  　　《The Lean Startup》（Crown Business，2011），Eric Ries [美]
  　　
  　　硅谷企業(yè)家Eric Ries在《The Lean Startup》一書中提出一種新型企業(yè)管理理論“The Lean Startup”，旨在通過持續(xù)創(chuàng)新打造成功企業(yè)。它起源于作者創(chuàng)辦IMVU時的實踐和總結(jié)，主要借鑒了lean manufacturing，customers development，agile development等理論。
  　　
  　　總結(jié)
  　　
  　　全書分為三部分（vision -> steer - accelerate），涵蓋五大原則。
  　　
  　　首先是vision。Eric如此定義startup：a human institution designed to create new products and services under conditions of extreme uncertainty。因此，Entrepreneurs are everywhere。既然enterprise是human institution，那么entrepreneurship is management。項目組，小公司，大公司，非營利組織，政府部門等，只要是human institution，The Lean Startup都適用。
  　　
  　　接著是steer。Eric認為startup的意義在于learn how to build a sustainable business?！癓ean”指validated learning，是核心思想；“build”是build-measure-learn loop，是具體實踐。The Lean Startup既反對make complex plans that are based on a lot of assumptions的傳統(tǒng)派，也否定let’s just ship a product and see what happens的“just do it”派。它要求通過build-measure-learn loop這種科學的實驗辦法來進行validated learning。
  　　
  　　如何實驗？首先，關注兩個基本問題：Value（產(chǎn)品的價值？）和growth（如何成長？）。這叫l(wèi)eap-of-faith，是未來所有實驗的基石。接著進入build-measure-learn loop。Build指花費最小的成本，快速構(gòu)建可衡量的minimum viable product（MVP）。Measure的關鍵是采用能夠清晰地揭示因果關系的actionable metrics，避免“大而全”的vanity metrics。Learn的核心任務是回答pivot還是persevere？Pivot針對strategy，包括business model，product road map等。
  　　
  　　最后是accelerate。前期，面對extreme uncertainty，startup通過build-measure-learn不斷地validated learning，慢慢揭開籠罩在leap-of-faith之上的迷霧，這一階段稱為tune the engine of growth。確定engine of growth是一個關鍵的里程碑，標志startup開始進入加速階段。之后，The Lean Startup關注如何在快速發(fā)展的同時保持敏捷，并介紹了一系列實現(xiàn)innovation accounting的辦法，包括small batches，continuous deployment，5 whys等。
  　　
  　　評價
  　　
  　　首先，本書承前啟后。
  　　
  　　它印證了不少我之前接觸的觀點：make complex plans that are based on a lot of assumptions與瀑布開發(fā)模型，leap-of-faith與Test-driven development，validated learning與“試錯”，build-measure-learn loop與敏捷開發(fā)流程，MVP與discount usability testing，Engine of growth與product/market fit，small batches與“小步快跑”。讀起來有共鳴，很親切。
  　　
  　　它還把這些觀點織成一個big picture，讓我獲益匪淺。舉個例子，大量數(shù)據(jù)顯示startup的成長曲線符合指數(shù)增長：前期匍匐前進，后期一飛沖天。這與The Lean Startup所描繪的startup模型不謀而合：startup主要分成兩個階段：前期steer，關注方向；后期accelerate，關注速度。我一直很好奇這個拐點是什么？The Lean Startup認為是tune the engine of growth。這個答案富有啟發(fā)，卻含糊不清。舉個例子，我嘗試對比了growth engine和《商業(yè)模式新生代》中的所列舉的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)后者更全面，更令人信服。所幸的是The Lean Startup已經(jīng)形成一個生態(tài)圈，不少人通過親身實踐進一步豐富該理論。在《Running Lean》中，Ash Maurya認為product/market fit就是這個拐點——這是我目前最滿意的答案。
  　　
  　　其次，我認為Eric對startup這個行當富有洞察力，斷對了癥，也下對了藥。
  　　
  　　什么癥？extreme uncertainty。為什么startup失敗率這么高？為什么估值這么難？為什么天使投資只能“投人”？為什么舊的管理學舉步維艱？新辦法看似“cool”卻又莫衷一是？為什么圈子這么“浮躁”：吹牛皮、拍腦袋、“假大空”、偶像崇拜不絕于耳？Startup不像解方程，沒人知道什么是“正確的辦法”。
  　　
  　　這些年下來，我觀察到：在進入真刀真槍的市場前，大多數(shù)人都會有意無意地理想化地自問自答未來可能面對的各種問題：用戶存在這種需求，也會接受我們的產(chǎn)品。而且，即使意識到，大部分人也會選擇拖延，而不是主動走出這種困境——我看到他/她們桌面堆著Steve Krug的《Don’t Make Me Think》，卻看不到任何discount usability testing。
  　　
  　　我想uncertainty可以部分解釋這種現(xiàn)象：面對黑暗的未知世界，大多數(shù)人會選擇呆在舒適區(qū)：CEO寫文檔，設計師畫原型，程序員敲代碼——看似很忙很有生產(chǎn)力，其實都在做自己熟悉的事情，沒人會去問真實的用戶——誰敢啊？要是他/她說“我不會用/不夠漂亮/太多bug”，那該怎么辦？！恐懼導致拖延，結(jié)果就是上線后才發(fā)現(xiàn)自己build something nobody want！
  　　
  　　藥呢？scientific experiment。科學實驗是探索未知世界的最好辦法。在我看來，validated learning正是“大膽假設，小心求證”。
  　　
  　　Startup這個圈子最讓我受不了就是“浮夸風”，“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”，沖動當才華，想象力當生產(chǎn)力，GPU當CPU。我們公司后臺幾千份融資申請，“假大空”的marketing words一抓一大把。吹得天花亂墜，需要你腳踏實地干臟活累活的田野調(diào)查報告呢？寥寥無幾。然而，一個巴掌打不響，創(chuàng)業(yè)者這樣寫，還不是迎合投資人的口味？這說明整個行業(yè)缺乏科學求真的精神。
  　　
  　　簡而言之，《The Lean Startup》是一本好書，承前啟后，富有洞察力，斷對了癥，也下對了藥。
  　　
•   　　我這幾天看完了《精益創(chuàng)業(yè)》，感想頗深。其實在開始讀這本書之前，就對它的大名如雷灌耳，而且去年在澳洲的時候還有幸見到了作者Eric本人。但是我心中一直都有些疑問，這本書不是講“創(chuàng)業(yè)”的嗎？這本書不是講在高度不確定的環(huán)境下的求生之道的嗎？這些離我的現(xiàn)狀好像很遠，我真的需要讀這本書嗎？我就是這樣帶著很多“質(zhì)疑”開始看這本書的，當剛剛看了一半的時候，我就已經(jīng)被深深地震撼了。
  　　
  　　首先，這并不只是一本告訴你如何“創(chuàng)業(yè)”的書?！皠?chuàng)業(yè)”的確是一個在高度不確定的環(huán)境下開展一項新事業(yè)的過程，但是這并不僅限于創(chuàng)業(yè)，比如在成熟的企業(yè)中嘗試發(fā)展新事業(yè)也是這樣?；蛘哒f，只要是在“高度不確定”的環(huán)境下嘗試新事物的過程，都是廣義上的創(chuàng)業(yè)。熊節(jié)(http://weibo.com/gigix)前不久在微博上感慨成都Office一年來的發(fā)展時，說的就是“創(chuàng)業(yè)有艱辛，更多的是快樂?！?br /> 　　
  　　另外，說到“高度不確定性”這個事，我也覺得它離我很遠。這大概是受到大量文學作品的影響，很多人對那些“天才”企業(yè)家的故事耳熟能詳，似乎他們擁有卓越的洞察力，能以超人的膽識，在眾人皆迷茫的時候為企業(yè)的發(fā)展指出一條光明之路。而我自己所處的環(huán)境其實是穩(wěn)定的，沒有懸念的。不過，書中有大量的例子，非常清楚地告訴我，“高度不確定性”是個普遍的現(xiàn)象，為了不過度劇透，我只舉一個例子：
  　　
  　　 －《精益創(chuàng)業(yè)》的作者Eric曾經(jīng)任職于IMVU，一家開發(fā)3D人像（Avatar）的公司。在他們發(fā)布某一次版本的新產(chǎn)品后，得到了一條用戶反饋：希望3D人像能夠移動，就像“虛擬人生”游戲那樣。但當時作為新創(chuàng)公司的IMVU來說，沒有時間和能力去實現(xiàn)什么3D引擎和復雜的算法。因此他們做了一個“艱難的決定”：當用戶鼠標點擊屏幕上的一點時，讓3D人像瞬間移動過去，而不是一步步地走過去——作為一個臨時方案，暫時給用戶一個反饋。IMVU的團隊抱著緊張的心情發(fā)布了這個“新功能”，認為客戶必定會排山倒海地批評他們。但是，令整個團隊震驚的是，他們收到的是排山倒海般的贊美——客戶覺得這種移動方式“太帥了，比'虛擬人生'的還高級”，因為用戶就想改變?nèi)讼竦奈恢?，而不愿意看著人像在屏幕上慢慢地走動。而且，這個功能在很長的時間里都排在“客戶最喜歡特性”的TOP 3。反而很多IMVU認為“我們花很大力氣開發(fā)的引以為豪的特性”卻從來沒有被用戶注意過。
  　　
  　　這個例子像一個觸發(fā)器，讓我想起了很多項目中曾經(jīng)經(jīng)歷過的故事。比如有一次我出差，到了客戶現(xiàn)場，一位同事和客戶第一次交流，還沒出十分鐘，客戶已經(jīng)說出了一個功能模塊的某些地方“不是我想要的，這根本不是我的工作方式”。為此我們連夜開發(fā)了一個小功能，而這個趕工出來的“補丁”卻能為客戶和他的同事節(jié)省大量時間（但其實這個價值最終并未實現(xiàn)，因為我們從提交代碼到生產(chǎn)環(huán)境部署的周期（cycle time）太長了）。敏捷軟件開發(fā)的宗旨是杜絕浪費，但是開發(fā)了客戶不需要的功能是最大的浪費。我相信，如果你認真思考一下，一定不難在自己的項目中找到這樣的例子。
  　　
  　　因此，我現(xiàn)在十分肯定地說，我們都生存在一個高度不確定的環(huán)境下。這個時代是個普遍高度不確定的時代?！逗谔禊Z》這本書也驗證了我的觀點。
  　　
  　　但是真正讓我轉(zhuǎn)變看法的還是有一次我們給客戶的Boss介紹“性能測試策略”時發(fā)生的事?？蛻魧ο到y(tǒng)對性能的要求非?？量?。于是我們準備了自認為完善的方法、流程，信心十足地要實現(xiàn)客戶提出的任何性能的要求。介紹到了最后，我們問這位Boss：“頁面加載要幾秒，支持的在線客戶要多少K，你說個數(shù)吧，我們?nèi)プ??！比欢卮鹁谷徽f“我也不知道”。??！好吧，這感覺就好像我們準備好了一輛跑車，就在啟動發(fā)動機，踩下油門的一瞬間，問乘客“要去哪兒”，乘客卻說“隨便哪兒”?！皢琛卑l(fā)動機一陣空響，我們要做無用功了。
  　　
  　　其實，我并不是在抱怨客戶“無知”。這是一個“高度不確定”的問題。想想影響性能的因素吧：
  　　
  　　. 服務器的負載
  　　. 網(wǎng)絡帶寬
  　　. 瀏覽器渲染速度
  　　. 同時在線用戶數(shù)
  　　. 數(shù)據(jù)庫已保存的數(shù)據(jù)量
  　　. 用戶的使用習慣
  　　. 用戶所處的地理位置
  　　. 用戶的心情
  　　……
  　　
  　　最終這些因素都變成一句“好”，“一般”或者“不好”。這樣的問題，是個何等復雜的方程式啊
  　　
  　　 y ＝ f(服務器的負載, 網(wǎng)絡帶寬, 瀏覽器渲染速度, …)
  　　
  　　如果這時誰真的給出了一個答案，我倒要懷疑這個答案的真實性了！因此，反思我們（或者說業(yè)界）做性能測試的流程通常是：
  　　
  　　 設定指標 -> 努力完善 -> 達到指標
  　　
  　　這個流程只發(fā)生在上線前夕。結(jié)果要么就是性能問題無法解決，要么延期上線。要解決這個這個問題，就要運用《精益創(chuàng)業(yè)》所講的方法，
  　　
  　　 經(jīng)證實的認知（Validated learning）
  　　
  　　也就是說，提出一個簡單的“假設”，然后快速地“證實”它的真?zhèn)?，以此改進對最終目標的“認知”。其實就是一個“開發(fā)－測量－認知”的過程。不過這個過程要足夠快，足夠頻繁。聽著很熟悉？我們開發(fā)階段的簡單設計、TDD、重構(gòu)其實就是編碼階段的“Validated learning”的過程?，F(xiàn)在只不過是把相同的過程應用在更大的范圍內(nèi)?？蛻粲羞@樣的擔心，說不出到底什么是“好的性能”，但是又擔心性能問題會給他們帶來“差評”，嚴重的時候會影響到整個項目的推進。這種擔心對于“傳統(tǒng)的”項目的確真是存在。如果用戶抱怨性能問題，每次抱怨后我們要花六個月的時間來改正錯誤，那么就是一個極大的風險，因此客戶要極力地在前期避免。但現(xiàn)實條件又不允許我們一口氣做出夢幻般完美的產(chǎn)品（也許更大的、更富有的公司可以，也許吧）。因此必須不斷地調(diào)整目標，不斷地證實性能問題確實在被改善。試想，如果用戶今天抱怨了性能問題，我們能夠在第二天就部署新的版本，這個版本不一定徹底解決問題，但是一定要讓用戶看到改變。我相信，如果能做到這一點，客戶就不會對性能問題如此敏感了，也就能有信心了。
  　　
  　　說的這里，我想起ThoughtWorks的王鵬超曾經(jīng)說過，“TDD能讓你寫出天才般的代碼”。好的單元測試催生出好的代碼。類似的，好的性能測試（或者性能測試級別的TDD）也應該能催生出好的架構(gòu)。對此我愿意拭目以待。一個公司要能夠在不確定的環(huán)境下成功交付軟件。即使沒有IBM的龐大、微軟的資金、Google的基礎研究能力，也能夠采納最優(yōu)化的流程來彌補不足，這依然能幫助我們成功地交付軟件，甚至比那些更大、更富有的公司做得更好。
  　　
  　　敏捷軟件開發(fā)方法論經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)對“開發(fā)過程”做了高度的優(yōu)化；幾年前興起的“持續(xù)交付”運動，又對開發(fā)后期的“最后一公里”問題給出了藥方；今天，“精益創(chuàng)業(yè)”和它提倡的價值觀與實踐，為開發(fā)前期確定“做什么”給出了指導。我一直是個持續(xù)交付的鼓吹者。如果以前這熱情來自于荷爾蒙，那么現(xiàn)在，它是來自于一個更理性的訴求。
  　　
  　　最后，推薦你讀一讀這本書：）
•   　　很多人眼里，創(chuàng)業(yè)和公司，都是用已知的方式去解決已知的需求?；蛘哒f，是心里想當然的已知，所以看到新聞政策有偏向性了，就去做貿(mào)易，看到大家都去玩手機了，他也去山寨手機。接著就是大家搶生意的節(jié)奏，這節(jié)奏越敲越強，很快誰都敲不動了，大家都歇菜了。
  　　以前基礎設施和服務還有增量，市場一片空白的時候，這種粗狂的玩法，只要心夠決，總是會找到一片屬于自己的天地的。而家底厚一點的，膽子大一點的，思路活一點的，就成了巨頭。
  　　那都是上一輩的事情了。
  　　
  　　如今越來越多的人向往著創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的門檻也越來越低。用未知的方式去解決未知的需求，這也不是什么可以掛在嘴邊裝逼的語句了。此書給我最大的震撼不是這些，是在這個過程中，如何有序的管理，而無論是守業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，其實都是管理的藝術。
  　　說說我謹記的亮點。第一次讀，求知若渴，希望在追求速度的同時不要忘記質(zhì)量。
  　　1、開發(fā)測量認知，之前知道做是順著做，不知道分析和考慮想法時應該到著想。
  　　2、信念飛躍不重要，在各類成功學的熏陶下，我們?nèi)钡母静皇菬嵫?，重要的是確認真實性，走出辦公樓，和客戶在一起。更重要的是價值假設和增長假設。
  　　以上兩點，其實已經(jīng)略有耳聞。
  　　
  　　3、MVP，在中國太難做到了，中國人無論是做的還是用的都好面子，我的app連啟動頁都沒有不好意思拿出手啊，你這個東西這么爛你也好意思給我用啊?事實上，這些都沒那么重要。比認為產(chǎn)品簡陋更糟糕的，是客戶對產(chǎn)品不屑一顧。
  　　4、衡量，個人認為是此書的最有價值的一章，也是精益創(chuàng)業(yè)最難的一部分。如何管理就在其中，基準線，調(diào)整引擎，轉(zhuǎn)型還是堅持。還有同期群和對比測試，另外的虛榮指標問題，還有三大可，可執(zhí)行，可使用，可審查。這些結(jié)合到之前的創(chuàng)業(yè)失敗，個人感慨良多。未知不僅僅意味著理念的堅持，更意味著科學有序的管理和記錄測試結(jié)果。
  　　5、轉(zhuǎn)型，有了正確的測量，正常人基本都會明白是否要轉(zhuǎn)型了。但是轉(zhuǎn)型也不是隨便轉(zhuǎn)的。各種轉(zhuǎn)型方向就不在這里一一贅述了。
  　　這三點，已經(jīng)給我相當?shù)恼鸷沉恕?br /> 　　
  　　6、批量，到底是先折好所有的信封再放入，還是一封放好再放另一封，關鍵是所有的工作只有你一個人做。豐田“安燈”拉繩，永遠刻在了我腦海中。每一個步驟拉動對前一步的需求。
  　　7、差不多該到爆發(fā)的時候了，如何爆發(fā)，怎么增長，瞬間增長和一夜暴富只是故事，而且只有持續(xù)地增長，才是真正靠譜的公司。病毒，付費，黏著。一個產(chǎn)品可以是多種增長方式，但應該只有一種是最適合的，知道找到產(chǎn)品/市場的契合點。
  　　8、爆發(fā)過后，總有出問題的時候，怎么適應，怎么找出問題所在。五個為什么，相當有感覺。不過，涼水又來了，在中國太難實施了，中國的對人不對事，希望在互聯(lián)網(wǎng)中少一些吧。當然，任何問題出現(xiàn)了不要怪人，而是找出真正的問題所在，改進他。沒有解決不了的問題，也不是什么問題都要怪罪到人的頭上，找到真正的方式，才是正經(jīng)事。
  　　9、大公司怎么創(chuàng)新，好吧，想想淘寶，想想微信，個人覺得，差距還是很大的，當然也有共通之處。
  　　10、最后，浪費，沒有什么比高效的做一件根本不該做的事更加浪費的了。而創(chuàng)業(yè)最大的成本，就是試錯成本，就是浪費。
  　　
  　　中間部分最有價值。因為第一部分已經(jīng)有一定的了解，而第三部分是建立在中間部分上的。
  　　此書顛覆了太多傳統(tǒng)的理念，加上有太多的理論知識，更好的學習方法，是結(jié)合自身創(chuàng)業(yè)的情況，一遍遍一章章的學習。
  　　創(chuàng)業(yè)也不是腳踩西瓜皮，是去不斷獲取經(jīng)過證實的認知。
  　　創(chuàng)業(yè)不是摸著石頭過河，是找到真正合理、適合的管理方式。
  　　創(chuàng)業(yè)也不是拍腦袋，是用計算和衡量確定，到底什么該做，什么不該做。
  　　
  　　不積硅步，無以至千里。
  　　而每一步，都應該是踏踏實實。
  　　每次走完和走之前，都應該想好。
  　　質(zhì)量和速度，一樣重要。
  　　當然，心中不要少了“信念飛躍”這個終極理想。
  　　
  　　last but not least，結(jié)合目前中國的國情和互聯(lián)網(wǎng)情況，看完此書后個人有了一個非常大膽的創(chuàng)業(yè)想法。
  　　當前創(chuàng)業(yè)最大的成本還是試錯成本，而落到實處就是做出的產(chǎn)品不知道找誰去試，也沒有人告訴那些熱血沸騰的創(chuàng)業(yè)者，你們的東西根本沒人用，沒價值，更沒有增長的可能?；蛘哒f，找到這些試用的人成本太大。既然創(chuàng)業(yè)已經(jīng)如此風靡，既然關注的人已經(jīng)這么多，既然千千萬萬的產(chǎn)品雨后春筍一般，那何不把這些人聚在一個社群里，對用戶來說是嘗鮮了滿足好奇心了，對創(chuàng)業(yè)者來說價值就更大了。
  　　肯定會遇到很多問題，網(wǎng)站的管理和產(chǎn)品的準確試用是我立刻能想到的。同樣，這樣的網(wǎng)站也需要用精益創(chuàng)業(yè)的方法去摸索嘗試。比起亂七八糟的天使投資，很明顯靠譜得多。
  　　所以今天在中國創(chuàng)業(yè)，缺的不是錢，缺的也不是決心，缺的更不是市場，缺的是一個又一個耳光打醒你的人，而只有被扇過了幾次耳光以后，人才會變得清醒。找到真正的價值假設，和增長假設。
  　　石頭里蹦出的孫猴子肯定是個神話，
  　　但七七四十九天在煉丹爐里練就的火眼金睛，這才是現(xiàn)實。
•   　　雖說書中的例子不少，看完不乏有些啰嗦，終歸“最小可運行產(chǎn)品”是是其核心觀點。
  　　
  　　
  　　聯(lián)想到碰到的幾個公司，最后不疾而終，也多半是因為產(chǎn)品成型前的不成熟的思考、設計，源頭錯誤，就不要指望結(jié)果能夠成功。
  　　
  　　
•   　　3天時間讀完了<精益創(chuàng)業(yè)>，除了收獲書里面講的如何精益創(chuàng)業(yè)，更讓我聯(lián)想到了其實里面的很多處理事情的方法可以用到生活中的很多地方，以下是部分筆記：
  　　
  　　第一章：開端
  　　1創(chuàng)業(yè)即管理
  　　第二章：定義
  　　1.新創(chuàng)企業(yè)：一個由人組成的機構(gòu)，在極端不確定的情況下，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務。
  　　2.實現(xiàn)創(chuàng)新的有時候是公司可以營造的流程；
  　　第三章：學習
  　　1.學會預見到浪費所在，并有系統(tǒng)地排除它們；
  　　2.經(jīng)證實的認知必須要以從真實顧客那里收集到的實證數(shù)據(jù)為基礎；
  　　3.新創(chuàng)企業(yè)生產(chǎn)力：努力換來多少經(jīng)證實的認知；有系統(tǒng)、有步驟地找到要開發(fā)的正確東西。
  　　4.“需要開發(fā)這個產(chǎn)品嗎”“圍繞這一系列的產(chǎn)品和服務，我們能建立一項可持續(xù)的業(yè)務嗎？”
  　　第四章：實驗
  　　1.如果你無法失敗，就學不到東西；
  　　2.定性認知和量化測試
  　　3.把大的愿景分解成一個個獨立的部分：
  　　 ①價值假設：當顧客使用某種產(chǎn)品或服務時，它是不是真的實現(xiàn)了其價值；
  　　 ②增長假設：測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務的；
  　　4.用行為去解釋，量化數(shù)據(jù)；
  　　5.為什么開發(fā)比怎么開發(fā)更重要；開發(fā)前先認清風險和假設，用實證驗證那些假設；
  　　6.找到計劃中非事實性的、假設性的部分，然后制定測試的方法。
  　　7.不要把信心寄托在調(diào)查完備的計劃上。要知道，計劃這種管理工具只在具備長期穩(wěn)定運營記錄的情況下才管用。
  　　第二篇：駕馭
  　　第五章：飛躍
  　　1.我們要做的是集中精力，盡量把反饋循環(huán)流程的總時間縮短到最短。
  　　2.新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標，應該是盡可能迅速地驗證這些假設。
  　　3.①清楚地辨明事實很重要；②明確說明了先進行實證測試的必要；
  　　第六章：測試
  　　1.一個最小化可行產(chǎn)品(MVP)有助創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學習認知的歷程；
  　　2.最小化可行產(chǎn)品的經(jīng)驗教訓在于，不管某項工作在當時看起來多么重要，只要在開啟認知流程所需之外的，都是浪費。(有時候，一段視頻就是最小化可行產(chǎn)品)
  　　3.貴賓式最小化可行產(chǎn)品的情形中，個人化服務不是產(chǎn)品，而是企業(yè)增長模式的一種學習認知活動，用戶檢測信念飛躍式的假設。
  　　第七章：衡量
  　　1.公司的增長率主要取決于三個因素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本，以及現(xiàn)有顧客的重復購買率。
  　　2.創(chuàng)新核算分三步走：①使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)。②新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調(diào)至理想狀態(tài)；③轉(zhuǎn)型還是堅持；
  　　3.評估成功的衡量標準：①以同族群為基礎的指標；②對比測試；
  　　4.三個“可”的價值：①可執(zhí)行：必須清楚地顯示因果關系；②可使用：使用明確具體的單位；更多人能方便地獲得產(chǎn)品報告；③可審查：“人也是衡量標準”親自測試這些數(shù)據(jù)；生成報告的機制不會太復雜；
  　　第八章：轉(zhuǎn)型還是堅持
  　　1.相信自己的判斷
  　　2.科學方法的核心在于，認識到雖然人的判斷也許有缺陷，但是我們可以把理論輔助反復的測試；
  　　3.新創(chuàng)企業(yè)的生產(chǎn)效率是把我們的努力投入創(chuàng)造價值并促進增長的業(yè)務和產(chǎn)品中；
  　　4.最小化可行產(chǎn)品的加速現(xiàn)象：原因：對其顧客、市場和戰(zhàn)略的重要認知；
  　　5.加速每次轉(zhuǎn)型：以較小的成本或在較短時間里，完成同等數(shù)量的經(jīng)證實的認知；
  　　6.沒能早點轉(zhuǎn)型的原因：虛榮指數(shù)；沒有一個清晰的前提假設；心存恐懼；
  　　7.需要轉(zhuǎn)型的警示跡象：產(chǎn)品實驗的效率降低，以及感覺到產(chǎn)品開發(fā)的成效低于預期；
  　　8.轉(zhuǎn)型列表：放大轉(zhuǎn)型、縮小轉(zhuǎn)型、客戶細分市場轉(zhuǎn)型、客戶需求轉(zhuǎn)型、平臺轉(zhuǎn)型、商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型；價值獲取轉(zhuǎn)型、增長引擎轉(zhuǎn)型、渠道轉(zhuǎn)型、技術轉(zhuǎn)型；
  　　9.轉(zhuǎn)型是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個關于產(chǎn)品，商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎假設；
  　　第三篇：加速
  　　第九章：批量
  　　1.小批量生產(chǎn)：最大好處：能早早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題；
  　　2.豐田準時生產(chǎn)方式：在整個供應鏈上實現(xiàn)小批量甚至單件流。流程中的每一個步驟拉動對前一步的需要。
  　　3.先找出需要知道什么，再倒回去看為了獲得這個認知，要用什么產(chǎn)品進行實驗。
  　　第十章：成長
  　　1.增長來自何方：新顧客是由以往顧客的行動帶來的
  　?、倏诒鄠鳍诋a(chǎn)品使用帶來的衍生效應③有資金來源的廣告④重復購買或使用；
  　　2.三種增長引擎：黏著式增長引擎(仔細追蹤顧客流失率)、病毒式增長引擎(系數(shù)大于1.0，病毒循環(huán)將呈幾何級數(shù)增長)、付費式增長引擎(工作方式：要么提高來自每位顧客的收入，要么減低獲取新顧客的成本)
  　　3.技術上的告誡：只關注一種增長引擎；
  　　4.一家新創(chuàng)企業(yè)在調(diào)整引擎的過程中，使用創(chuàng)新核算評估每次開發(fā)—測量—認知的反饋循環(huán)，可以衡量自己是否向著產(chǎn)品/市場契合靠攏.
  　　第十一章：適應
  　　1.五個為什么
  　　2.分析根本原因的時候，讓每個受問題影響的人齊聚一堂；需要一個雙方彼此信任和權(quán)力下放的環(huán)境；建立一個自適應組織需要管理領導者的發(fā)起和支持；癥狀越具體，越容易讓大家明白。
  　　第十二章：創(chuàng)新
  　　1.三個架構(gòu)特征：稀少但穩(wěn)定的資源、開發(fā)業(yè)務的獨立權(quán)、以及與績效掛鉤的個人利益。
  　　第十三章：杜絕浪費
  　　1.應不應該制造出來
  　　2.體系是第一位的
  　　
  　　
  　　
•   　　好的方法經(jīng)過自身實際的應用能夠在一定程度上降低創(chuàng)業(yè)失敗，這本書就給出了這樣的方法，創(chuàng)業(yè)不光是有錢有人就能成功的，更重要的是在過程中尋求一條能夠使得企業(yè)持續(xù)增長的路，找到后持之以恒，并建立這樣的體系。 快速迭代過程中獲得對愿景經(jīng)證實的認知，不斷地修正，形成良好的正反饋體系、評估體系與自適應團隊，并始終保持敬畏..... 多說無益，實踐第一。
  　　
  　　這是一本值得隨時翻閱的書，在翻閱中付諸實踐然后看看是否在實踐中獲得經(jīng)實踐得到可證實的認知。
•   　　在華強北混了十年 做了7 8年電子產(chǎn)品的人看過后表示說，其實就是寫華強北山寨產(chǎn)品的制造過程，這些道理太多人知道了，但是因為沒有別人那么高的宣傳平臺，也沒有他那么有文化知識素養(yǎng)，也寫不出這么好的文章來。這些知道思想以前一直都在做 我現(xiàn)在就是實踐者，。。。。。
•   本來想點“有用”的，結(jié)果手滑點成了“舉報”里的“有關鍵情節(jié)泄露”……真的很抱歉哦不是故意的…在手機瀏覽器頁面上它倆挨得太近了…"選題所要處理的資料最好要集中，不要太分散，因為時間有限，如果材料太不集中，讀書或看數(shù)據(jù)可能就要花掉大部分的時間，讓你沒有余力思考。對于論文來說思考總結(jié)再提升的部分是核心價值，是每個學者的核心競爭力。 "贊一個。
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•   希望這本書對你也有幫助啊
•   是翻譯的人寫的太深奧么，怎么感覺讀起來云里霧里锝

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