杜拉克論管理

前言

　　“40年前，當我們幾個人試圖談論管理的時候，周圍的人懷疑我們是不是腦子有問題?！北说?德魯克說道。這是在2005年的春天，第7次榮獲《哈佛商業(yè)評論》年度最佳論文麥肯錫獎的德魯克，在出席頒獎典禮時所作的致辭。這一次的獲獎論文是“有效能的管理者”（收錄在本書中）。在《哈佛商業(yè)評論》的歷史上，他是獲得麥肯錫獎次數(shù)最多的作者。?　　也許他的話有些夸張，用于描述50年前的情景可能更貼切一些，不過仍然稱得上相當準確。半個世紀前，管理的概念在很大程度上被誤解，而管理作為一項職業(yè)則幾乎沒有得到認可。威廉?懷特（William Whyte）1956年的經(jīng)典著作《組織人》，“管理”這個詞在有限的出場中主要還是作為形容詞來使用的，有時還作為集合名詞用來指代“老板”。在那本書中我們還看不到今天我們所說的作為一種職業(yè)或知識體的“管理”。而“管理”在今天所擁有的地位在很大程度上應當歸功于彼得?德魯克。如果沒有德魯克的工作，《哈佛商業(yè)評論》的愿景——改進管理實踐和提高管理在變革世界中的影響力——將是不可想象的。在為了實現(xiàn)這一愿景所作出的貢獻中，沒有比得上德魯克。在長達半個多世紀的時間里，他將自己最精華的思想的很大部分——38篇論文——惠澤于《哈佛商業(yè)評論》的編輯，本書收錄了其中的15篇。?　　我將在后面再來討論德魯克工作的歷史意義，這里先談談他的工作在當前的意義。德魯克不是那種但開風氣不為師的學者，他所發(fā)展起來的觀念在今天仍然同過去一樣有效。任何時候，管理者們都能夠從他的那些發(fā)表和出版于他們出生之前（甚至他們的父親出生之前）的文章和著作中獲得特別而又直接的啟發(fā)?！霸僖矝]有比高效率地完成根本不必要的工作更加荒謬的事情了?！边@樣的論述是在兩代人之前——1963年——寫下的，但是我敢說，在世界某地，就在過去的幾天里，很可能會有一名年輕的管理者剛剛在這些句子下面畫上表示重點的線條。?　　為什么？為什么管理者們如此信服德魯克的話？為什么他總是能夠比別人更準確？為什么他的作品能夠行之久遠？為什么他總有那么多睿智的意見發(fā)表，直到2005年末以95歲高齡去世之前，他還在對首席技術官們發(fā)表見解。讀者會注意到他運用準確的語言描述或把握問題的能力?！糎TH〗“我從未見過一次試圖完成兩個以上的任務而能夠成功的管理者。”“發(fā)達國家的管理者面臨的最大挑戰(zhàn)是提高知識工作者和服務工作者的生產(chǎn)力。”德魯克的警句令人回味無窮，有人從他的著作中選取了366個簡短的句子匯集成書，供管理者們在早晨喝咖啡時間汲取他的智慧。?　　不過，僅憑天才的句式恐怕很難解釋德魯克作品的持久價值（何況數(shù)量如此龐大，亞馬遜網(wǎng)站上有一位讀者張貼了德魯克經(jīng)典著作清單，上面列出了25本書）。這位管理大師在還作品中展現(xiàn)了三大天賦：?　　第一個天賦是提出正確的問題。高級經(jīng)理們的困難在于很難把握哪些才是基本的，而哪些不是。不幸的是，他們被排山倒海般的數(shù)據(jù)、扯散的時間所困擾，不得不在信息不完備的情況下匆匆作出決定。他們被陳詞濫調所包圍，急迫的事情總是擠掉了重要的項目所需要的資源，掉入見木不見林的處境。如果說我們都不免落入這樣的陷阱，那么德魯克思想的明確性則是他個人的標志特色。在本書所收錄的文章中，有3篇的標題中出現(xiàn)了“有效”的字樣。在他的作品中所貫穿的思想之一是管理者應當注重更效能而不是效率，也就是說，他們應當專注于少數(shù)幾件能夠令企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)異績效的事務。提出正確問題的天賦令德魯克的作品總是直接切中現(xiàn)實問題的要害。??　　德魯克的第二項天賦是從能夠整體的角度看待組織。如果說德魯克的眼光比他人更加敏銳——也就是說能夠提出正確的問題——那么他同時還能做到視野開闊。以“事業(yè)理論”這篇論文為例，它的寫作時間是1994年，分析了當時正處于痛苦之中的IBM和通用汽車公司所出現(xiàn)的問題（通用汽車至今還未能痊愈）。當時的商業(yè)報刊中充斥著有關這兩家陷入苦斗的企業(yè)的報道。作者們通常試圖通過深挖細節(jié)找出導致目前困境的原因。他們暗示說，歸根結底，問題出在領導不力、貪婪的工會或強調財務而忽視創(chuàng)新或制造的企業(yè)政策。這正是我們之中絕大多數(shù)人在分析問題時可能采取的做法，尋找細節(jié)。反觀德魯克的分析，同樣注重準確性和深度，但同時卻能夠將問題上升到特別的高度。他指出，IBM公司和通用汽車公司的問題在于多年成功管理中所依賴的理論和假設不再成立了——這一個影響全局的問題，不應當從個別部門或方面來尋找原因。全局性的立場是這篇文章至今仍然有效的根本，不僅適用于通用汽車，也適用于全球各地的管理者，而同期的其他許多論文現(xiàn)在看來更像是過時的文獻記錄。?　　德魯克的整體觀點的另一層含義是他的視野不局限于今天的企業(yè)，還延伸到歷史上存在過的各種組織。在《公司的概念》一書中，他討論了教會、公務員、非營利組織、樂團等各種群體。一篇討論管理者需要哪些信息的論文引述了20世紀20年代、30年代和50年代的企業(yè)成功和失敗，這些都可以歸結為管理者對信息的掌握不足或運用失當。當他從過去的企業(yè)或非營利組織中借取教訓時，論證的邏輯過程總是極為自然和直接：因為這些現(xiàn)象是作為一個整體的組織所常見的，而沒人比他更擅長于描述它們。由此可以說明他的作品何以適用如此廣泛。??　　德魯克的第三項天賦是平衡掌握歸納和演繹論證。他可以運用一組數(shù)據(jù)推導出理論或原理，同時，在遇到問題時，他總能夠巧妙地找到適用的原理，他在兩方面都很擅長。這可能得益于他獨特的管理教育背景。正如麥爾維爾的小說《白鯨》中的人物伊什梅爾所說的那樣：“捕鯨船就是我的耶魯大學和哈佛大學。”通用汽車公司是德魯克的哈佛商學院和沃頓商學院。在當時的通用汽車公司副總裁唐納德?布朗的邀請下，德魯克從1943年開始花了兩年的時間在這家公司里開展工作，他陪同傳奇人物、董事長斯隆訪問經(jīng)銷商、視察工廠、供應商和召開經(jīng)理會議。只有少數(shù)幾位管理思想家（包括F?W?泰勒和大前研一）能夠像德魯克這樣在企業(yè)內部學習管理。他的論文也許呈現(xiàn)出優(yōu)美和博學，但它們首先是、并且主要是生存的智慧。他的學術從來不是象牙塔中的孤芳自賞，而是實踐的和經(jīng)受檢驗的。這些天賦結合起來令他的作品流傳久遠。?　　德魯克1909年生于奧地利維也納。當他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第一篇論文時已經(jīng)41歲，這篇文章的標題是“管理者必須承擔起管理的責任”。在第二次世界大戰(zhàn)結束5年后，大蕭條的記憶還沒有褪去，工會勢力如日中天，共產(chǎn)主義席卷半個歐洲，許多人認為資本主義及其代理人——企業(yè)經(jīng)理——只為一小撮人服務，而犧牲了大多數(shù)人的利益。德魯克卻立場鮮明地站了出來：“美國人民還沒有認識到管理人員是工業(yè)經(jīng)濟中必不可少的基本職能?！边@篇論文公開呼吁管理人員不要顧慮自己的特權形象，而應當從責任的角度、從領導者所承受的壓力來定義自己的職業(yè)。在當時，這樣的措辭顯得過分大膽，甚至“腦子有問題”。當時的企業(yè)管理者們還需要有人提醒他們記得自己的工作是做對企業(yè)——而不僅僅是對股東，更不是對自己——有利的事。還需要有人提醒管理者們，他們的員工“不是雇員，而是活生生的人”。管理者必須擔負起管理的責任。這當然不是一份輕松的工作。但是，因為有了德魯克的明晰、視野和實踐智慧，管理如今已經(jīng)不再被人們視為畏途。

內容概要

本書所選論文均是從德魯克在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的30多篇論文中精選出來的，半數(shù)曾獲管理學論文最高獎——麥肯錫獎，經(jīng)由《哈佛商業(yè)評論》的編輯南．斯通將其進行系統(tǒng)的編排。    全書分為兩大部分：第一部分為“經(jīng)理的責任”，集中討論管理的基本任務——保持企業(yè)長期健康發(fā)展；第二部分為“經(jīng)理的世界”，闡述了在知識經(jīng)濟社會中管理者所面臨的挑戰(zhàn)。    這兩大部分構成了現(xiàn)代管理學理論的完整圖景，既展現(xiàn)了它的過去，也預示著它的未來，堪稱德魯克管理學的精華讀本。

作者簡介

彼得·德魯克，1909年生于維也納，共出版了46本有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面的專著，大都被管理者奉為圭臬，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。他開創(chuàng)了“管理學”的概念，被尊稱為“大師中的大師”。

書籍目錄

代譯序 彼得·杜拉克：資本主義的預言家
前言 業(yè)已出現(xiàn)的未來
導言
第一部分  經(jīng)理的責任
第一章 事業(yè)理論
第二章 有效的決策
第三章 怎樣做人事決定
第四章 “小觀念”，作用大
第五章 創(chuàng)新的原則
第六章 有效的商業(yè)管理
第二部分  經(jīng)理的世界
第七章 經(jīng)理真正需要的信息
第八章 新型組織的到來
第九章 組織化的新社會
第十章 企業(yè)應當向非營利機構學習什么？
第十一章 新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)
第十二章 管理和世界工作
第十三章 后資本主義時代的經(jīng)理

章節(jié)摘錄

　　第一章　人生的管理　　我們生活的時代提供了前所未有的機遇，只要有抱負、有智慧，不論起點如何，你都可以攀登到本行業(yè)的頂峰?！　〉?，伴隨著機會而來的還有責任。今天的企業(yè)不再對員工的職業(yè)生涯負責，知識工作者必須擔當起自己人生的CEO。你只能依靠自己開拓職業(yè)發(fā)展的道路，在大約50年的工作生涯中你還要決定什么時候改變方向，如何保持身心投入和高水平的生產(chǎn)力。要做好這些，你必須對自己有充分的了解，不僅要知道自己的優(yōu)勢和缺陷，還要知道你是怎樣學習、如何與他人共事、你的價值觀和在哪些方面可以作出最大貢獻，只有發(fā)揮所長才能實現(xiàn)最大的成就。　　歷史上的偉人們——拿破侖、達·芬奇、莫扎特——都是人生管理的大師，個人生涯的管理在很大程度上是他們成功的原因。但是，他們只是極少數(shù)的例外，無論從天才還是從成就來看都超出了常人的限度。現(xiàn)在，即使是我們中間那些資質平庸的人也不得不開始學會對自己的人生進行管理。我們將不得不學會自我成長的管理，將自己安排到取能夠發(fā)揮所長的職位上面，在長達50年工作生涯中保持精神上的警覺。這意味著你必須了解如何和何時改變我們所做的工作?！　∥覀兊膬?yōu)勢是什么　　絕大多數(shù)人自信很了解自己的優(yōu)勢。但他們的認識往往是錯誤的。一般說來，人們對于自己弱點的認識相對清楚一些，但就是這方面也是迷誤多于清醒。成功有賴于發(fā)揮所長，你不可能靠發(fā)揮弱項來取得成功?！　≡跉v史上，有很長一段時間人們不需要了解自己的優(yōu)勢。一個人的出生已經(jīng)決定了他的地位和工作：農(nóng)民的子孫還是農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一位工匠?，F(xiàn)在，我們有了選擇有機會。只有了解自己的優(yōu)勢才能知道我們的方向?！　“l(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的唯一文法是進行反饋分析。在作出重要決定或采取重要行動之前，寫下你的預期。9～12個月之后將實際結果和你的預期進行對比。我運用這一方法已經(jīng)有15～20年了，每一次的結果都讓我感到驚訝。例如，反饋分析指出我對從事技術工作的人士有一種直覺性的理解，不論他們是工程師、會計師或市場調研人員，而并不真正理解多面手。　　反饋分析并不是什么新方法。它是在14世紀左右由一位不知名的德國神學家所發(fā)明的，大約150年后，約翰·卡爾文（宗教改革家）和圣依納爵（耶穌會創(chuàng)始人）各自獨立地運用到宗教活動中。事實上，這一方法所帶來的專注于績效和結果的精神也可以說明為什么他們所各自開創(chuàng)的卡爾文教派和耶穌會能夠在30年的時間里成為歐洲的主導宗教力量?！　∪绻軌蚍磸瓦\用，這項簡單的方法中可以在很短的時間里（也許2～3年）讓你了解自己的優(yōu)勢，對你來說，這是最重要的知識。這一方法可以告訴你，現(xiàn)在的所作和所未作如何令你損失了本來可以從自己的優(yōu)勢中獲得的收益。它還可以告訴你在哪些方面并不十分勝任。最后，它還能告訴你在哪些方面沒有優(yōu)勢或沒有建樹的機會?！　≡谕瓿煞答伔治龊?，行動建議的第一項，同時也是最重要的一項，是專注于你的優(yōu)勢。將自己的精力投放到最能產(chǎn)生結果的方面。　　其次，努力提高你的優(yōu)勢。反饋分析將很快能夠揭示你在哪些方面有待于加強或需要學習新的技能。它還能反映你在知識方面的缺陷，這些缺陷大多是可以彌補的。數(shù)學家是天生的，但三角卻是人人都能學會的?！　〉谌?，找出正在導致盲點的知識偏見。很多人對本專業(yè)外其他領域的知識缺乏尊重，以為只要憑聰明就可以了。例如，許多第一流的工程師以不掌握任何有關人際關系的知識而自豪。他們認為，與工程知識相比，人際關系的知識雜亂不堪。而人力資源方面的專業(yè)人士則以完全不了解基本會計方法和定量方法為榮。但是，以無知為榮終究要付出代價。行動起來，補充發(fā)揮你的優(yōu)勢所需要的知識和技能?！　⊥瑯又匾氖茄a救你的壞習慣，所有的可能損害你的效能和成就的所做或所未做。反饋分析將很快揭露這些壞習慣。例如，計劃者可能會發(fā)現(xiàn)他的美好計劃失敗的原因是沒有得到很好地執(zhí)行。像很多聰明人一樣，他認為光憑觀念就足以移動大山。事實上，移動大山要靠推土機，觀念的用途只是指點推土機的方向。計劃者必須明白，計劃完成并不是大功告成。他還必須找到適合的人員，向他們解釋他的意圖。在計劃實施的過程中還必須隨時準備修正和改變。最后，他還必須決定何時停止這項計劃?！　》答伔治鲞€能幫助你發(fā)現(xiàn)禮儀方面的問題。禮儀是組織運行的潤滑劑。運行物體的接觸會產(chǎn)生摩擦，這是自然的規(guī)律，人類活動也不例外。禮儀——就像是說“請”或“謝謝”這樣的舉止，或記住某人的名字以及問候他的家庭等等——讓人們在工作中能夠和睦相處，而不論他們相互間是否喜歡。聰明人，尤其是聰明的年輕人對此往往認識不夠。如果反饋分析表明，工作優(yōu)秀的人每次碰到需要合作的任務就會失敗，那么問題很可能就出在禮儀上面?！　⑵谕c結果對比可以發(fā)現(xiàn)有哪些事情原來是不應當做的。你會發(fā)現(xiàn)在許多領域中你缺乏天分或技能，幾乎不可能有所成就，甚至連中游都做不到。在這些領域中，你不應當試圖尋找就業(yè)或完成工作的機會。不要在不勝任的領域中下工夫，指望有所提高。你花了很大的力氣也未必能夠從落后進步到中游，遠不如將氣力用在有希望從優(yōu)秀上升到卓越的努力中。不幸的是，絕大多數(shù)人——尤其是教育者和組織——仍然致力于將不合格提升為中游的工作。相反，我們應當把精力、資源和時間用來將合格的人才打造成明星。　　我的工作特點是什么？　　了解自己工作特點的人少得出奇。事實上，絕大多數(shù)人甚至不知道人們在完成工作的方法差別很大。有太多的人采用的辦法并不適合自己的特點，因此很難取得成效。對于知識工作者來說，了解自己的工作特點可能比了解自己的優(yōu)勢還要重要?！　∶總€人的工作特點都是獨一無二的，這是個性的一部分。不論個性是先天的還是后天的，它總是在一個人開始工作生涯之前早已固定下來的。因此，工作特點是一個給定值，就像此人擅長或不擅長的工作一樣是不會改變的。工作特點可能會有少許的調整，但絕對不會有根本的改變，即使少許的調整也是很不容易的。就像人們只能在自己所擅長的領域中取得成就一樣，他們也只能通過發(fā)揮自己最好的工作特點來實現(xiàn)這些成就。一個人的工作特點往往由少數(shù)幾項個性特質所決定。　　我是閱讀者還是傾聽者？　　首先要確定你是閱讀者還是傾聽者。很多人甚至不知道可以根據(jù)工作特點將人分為閱讀者和傾聽者（需要指出的是，兩者兼?zhèn)涞娜藥缀鯖]有）。而知道自己屬于哪一種類型的人則更少了。我們可以舉出一些例子來說明缺乏這一知識的危害。　　當艾森豪威爾將軍擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他成了媒體的寵兒。他的新聞發(fā)布會以其獨特的風格而著稱——艾森豪威爾將軍對所有的問題胸有成竹，他能夠三言兩語就說清戰(zhàn)場的形勢或盟軍的政策，語氣得體，辭藻華麗。10年后，艾森豪威爾成了美國總統(tǒng)，還是當年的那批記者，他們的態(tài)度卻從崇拜轉變?yōu)楣_的鄙視。他們抱怨說，他從來抓不住重點，總是離題萬里。他們還經(jīng)常指責他將美麗的英語糟蹋到慘不忍睹的地步，詞不達意，語法混亂?！　★@然，艾森豪威爾不知道，他是一位閱讀者，而不是傾聽者。當他擔任著歐洲盟軍最高司令官職務時，他的助手負責在新聞發(fā)布會前至少半小時將所有的媒體的問題以書面形式呈報給他。這樣一來，艾森豪威爾當然成竹在胸。而當他擔任總統(tǒng)時，前面兩任總統(tǒng)羅斯福和杜魯門都是傾聽者，并且他們也知道自己屬于傾聽者，喜歡召開不打腹稿的記者招待會。也許艾森豪威爾不希望打破前任的成規(guī)，于是只能忍受想象不到的種種問題的折磨。艾森豪威爾還不算是最倒霉的?！　啄旰螅值恰ぜs翰遜的總統(tǒng)生涯幾乎就毀在他對自己類型的錯誤判斷上，他不知道自己實際上是傾聽者。他的前任肯尼迪是一位閱讀者，身邊聚集了一批寫作能力出色的助手為他服務，他要求這些人務必在討論前提交書面報告。約翰遜保留了這一傳統(tǒng)，助手繼續(xù)提供書面報告。問題在于，看來他從來沒能理解提交給他的那些報告。但是，約翰遜無疑是一位出色的參議員，這是因為在國會中，最重要的能力是傾聽?！　A聽者幾乎沒有機會轉變?yōu)閮?yōu)秀的閱讀者，反之亦然。那些努力轉變?yōu)殚喿x者的人士將會像約翰遜一樣以失敗而告終，艾森豪威爾則是另一方面的教訓。這樣的努力注定不會成功?！　∥沂窃鯓訉W習的？　　了解自己工作特點的第二步是弄清自己的學習方式。許多一流作家——丘吉爾就是其中的一個——在學校里成績很差。在他們的回憶中，學校生活實在難以忍受。而他們的同學即使不那么喜歡學校生活，最多也只是感到無聊罷了。其中的原因就在于作家不能通過傾聽和閱讀來學習，他們的學習是寫作。而學校恰恰不允許他們這樣學習，因此他們當然得不到高分?！　〔还茉谀膫€地方，學校的創(chuàng)建者往往帶有這樣的認識：世界上只有一種正確的學習方法，這一方法適用于任何人。但是，對于學習方法與此不同的學生來說，學校的教育方式無異于折磨。實際上，有效的學習方法要超過10種。　　有些人，比如丘吉爾，通過寫作來學習。還有的人則通過大量的筆記來學習。貝多芬留下了大量的筆記，但他說自己在作曲時從來不需要看這些東西，既然這樣，他為什么還要如此勤奮地記錄呢？據(jù)說他的回答是：“如果不馬上記下來，我轉眼就會忘記?？墒?，只要拿筆記下來，我就再也不會忘掉，也用不著再回過頭來翻閱?！边@樣的人需要在“干”中學。還有的人在談話的過程中學習?！　∥艺J識一位首席執(zhí)行官，他將中小型家族企業(yè)轉變成產(chǎn)業(yè)中的領導企業(yè)之一。他是一位依靠談話來學習的人。每周一次，他會將所有的高級管理層請進自己的辦公室，同他們進行2～3小時的談話。在會上，他提出一些政策問題，每個問題分析三種不同的立場。他幾乎從不要求下屬作出評論和提問，他所需要的只是一些聽眾來聽他講話。這就是他的學習方法。盡管這是一個有些極端的例子，但通過談話來學習本身就是一種常見的做法。成功的出庭律師和許多醫(yī)學診斷專家（包括我本人）都是這些?！　≡陉P于個人的知識中，學習方法是最容易了解的。每次當我問道，“你知道自己的學習方法嗎”？絕大多數(shù)人知道答案。但是，當我接下去問：“你有沒有運用這一知識？”回答往往是沒有?？蛇@恰恰是取得成就的關鍵，換言之，不能恰當?shù)剡\用這一知識的結果將是一事無成。　　我是閱讀者還是傾聽者？我是怎樣學習的？這些只是最基本的問題。還有許多像這樣的問題需要了解。為了更有效地管理人生，你還要知道自己與人相處的能力。我是一個孤獨者嗎？如果你善于與人相處，你還必須問自己，在哪些關系中我表現(xiàn)出這樣的能力？　　有些人善于做下屬。美國將軍巴頓就是這樣，他是二戰(zhàn)中涌現(xiàn)出來的偉大的美國將領，也是美國最杰出的部隊指揮官?？墒?，在一次討論是否應當將他晉升為獨當一面的司令官時，當時的美國參謀長聯(lián)席會議主席馬歇爾將軍——美國歷史上最成功的人事主管——說道：“巴頓是美國陸軍培養(yǎng)出來的最出色的部屬軍官，但讓他做總司令卻是一個最差的人選?！薄　∮行┤嗽趫F隊中工作最有成效。有些人一個人工作效果最好。有些人最擅長當教練和導師，有些人則當不了導師?！　∵€有一個關鍵的問題是，我適合做決策者還是顧問？許多人在顧問的崗位上發(fā)揮出色，但卻無法承受決策的壓力和負擔。而另一些人則恰好相反，他們需要身邊有顧問強迫他們思考，這樣他們才能做出決策，然后快速、勇敢和果斷地實施決策?！　×硪环矫?，這也可以解釋為什么在許多組織中當?shù)诙柸宋锉惶岚蔚揭惶柭毼缓髤s陷于失敗。強力的決策者往往將他們所信任的人安排在第二號職位上做顧問——而這些人在他們的崗位上也的確表現(xiàn)出色。但是，一旦到了最高的職位，過去表現(xiàn)出色的二號人物們卻干不下去了。他們知道什么是正確的決策，但無法承擔起真正執(zhí)行的責任?！　∵€有一些值得注意的問題，包括：我在壓力下還能有效工作嗎？我是否依賴于高度結構化和可預測的工作環(huán)境？我適合在大型組織還是在小型組織里工作？每個人都有適合自己的工作環(huán)境，同時也不可能適合于所有的環(huán)境。我親眼看到許多在大型組織中極為成功的人士到了小型組織卻舉步維艱。相反的情形也是一樣。　　重復一下我的結論：不要試圖改變自己——這是注定不會成功的。應當努力發(fā)揮自己的長處，不要分心從事做不到或不可能做好的事務。　　我的價值觀是什么？　　為了管理好自己的人生，你總有一天要嚴肅地面對自己，我的價值觀是什么？這不是一個道德問題。在道德方面，每個人的原則都是一樣的，檢驗方法也很簡單。我稱之為“鏡子測驗”?！　≡?0世紀早期，列強間最受尊敬的外交官是德國駐倫敦大使。大家都認為他會成就一番事業(yè)，當上外交部長，甚至是首相。然而在1906年他卻突然辭職了，起因是他不愿意主持一場外交使團為愛德華七世舉辦的晚宴。這位國王是臭名昭著的花花公子，他清楚地說明了自己想要一場什么樣的晚宴。據(jù)說這位大使是這樣說的：“我可不想第二天一早起來剃須時在鏡子里看見一張皮條客的臉?！薄　∵@就是鏡子測驗。道德就是問你自己在鏡子中想看到什么樣的人？在一個組織或情境下合乎道德的行為，在另一個組織和情境下也應當是合乎道德的。但是，道德只是價值觀的一部分，對于組織尤其如此?！　≡谝粋€價值觀無法接受、不可協(xié)調的組織中工作會讓人精疲力竭，工作也不會有成效。

編輯推薦

　　致力于戰(zhàn)略思考的學者、經(jīng)理人及政府官員的思維地圖?！　　督?jīng)典德魯克》曾獲管理學最高獎——麥肯錫獎，全書構成一套完整的現(xiàn)代管理體系，《哈佛商業(yè)評論》鼎力推薦?！　￠喿x的廣度，改變生命的內涵；閱讀的深度，決定思想的高低?！　　∽鑫覒撟龅氖?，而不是我想做的?！　r間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什么也無法管理。　　——彼得·德魯克

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