執(zhí)行

內(nèi)容概要

　　《執(zhí)行》（修訂版）的主題是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)……對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的重要性，以及為什么企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營的對話是如此重要。

作者簡介

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991-1999年期間擔(dān)任聯(lián)合信號公司總裁兼CEO，1999年12月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位?！　〔┪鞯弦虬崖?lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績?！　〔┪鞯嫌?957年作業(yè)一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司，在為聯(lián)合信號公司荼之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財(cái)務(wù)工作。他曾先后擔(dān)任過能用電氣信貸公司（也就是現(xiàn)在的能用電氣資本公司）的首席運(yùn)營官（1979-1981年）、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁（1981-1984年），以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官（1984-1991年7月）等職位。

書籍目錄

中文版序作者簡介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行第1章 不為人知的鴻溝執(zhí)行漸趨成熟為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性第2章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別喬的煩惱施樂公司的執(zhí)行鴻溝朗訊的失控EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己第4章 要素二：建立文化變革的框架運(yùn)營型文化將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來執(zhí)行文化的社會軟件部分積極開放的對話的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為第5章 要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用你在尋找什么樣的人才如何做到量才適用不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個核心流程第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系要素一: 將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來要素二: 為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道霍尼韋爾的人才評估要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起坦誠的對話：實(shí)彈第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營結(jié)合起來方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃過程中的注意事項(xiàng)第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評估在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題跟進(jìn)第9章 運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算同步協(xié)調(diào)的重要性合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在制定運(yùn)營計(jì)劃權(quán)衡的藝術(shù)運(yùn)營流程的結(jié)果會議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變符合實(shí)際的目標(biāo)結(jié)語：致新領(lǐng)導(dǎo)的信

章節(jié)摘錄

　　已經(jīng)很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力 向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他 始終想不出問題到底出在哪里。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了 一個團(tuán)隊(duì)。我們舉行了兩次會議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī) 章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺得 這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。 “我們的團(tuán)隊(duì)是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點(diǎn)。我分配了階段性 目標(biāo)，并向每個人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自 己的任務(wù)所在，我們的激勵系統(tǒng)非常清晰，每個人也都了解詳細(xì)的獎懲標(biāo)準(zhǔn) 。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失 敗呢？ “一年過去了，我們的各項(xiàng)目標(biāo)均沒有實(shí)現(xiàn)，這太讓我失望了。在過去 的九個月里，我被迫四次降低了收益估計(jì)。華爾街也不相信我們了。估計(jì)董 事會也已經(jīng)對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會 糟糕到什么程度。坦白地說，我估計(jì)董事會很可能會解雇我?！?幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。 這是一個真實(shí)的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個不為人知的鴻溝，而這也是 當(dāng)今公司所面臨的最大問題。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行談話的時候，我們曾經(jīng)聽 到過許多類似的故事，媒體上此類的報(bào)道也幾乎每天都有，Aetna、AT&T、 英國航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯達(dá)、朗訊科技、摩 托羅拉、施樂公司，等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取 得預(yù)期的成功。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工；它們 都有著美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。然、而最終 ，它們以及其他許多公司，都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而一旦它們公布這一結(jié)果 ，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價(jià)值一瀉千里。經(jīng) 理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們——情況 就是如此。 我們上面列出的這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者們在上任之初都被寄予了很高的希望 ——因?yàn)樗麄兯坪醵加兄己玫馁Y歷。但沒過多久，他們大都因?yàn)闆]有兌現(xiàn) 自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，《財(cái)富》500強(qiáng)的前200名公司中就 有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當(dāng)美國最強(qiáng) 有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時候，那一定是出了什么問題。這 一趨勢一直持續(xù)到2001年，而且很可能會到2002年。 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東， 甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是CEO們的問 題——當(dāng)然，他或她將是最直接的責(zé)任承擔(dān)者。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無論經(jīng)濟(jì) 形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快， 投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定 。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因?yàn)檫€有很多面臨同樣環(huán)境的 公司卻取得了最終的勝利——比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空 公司和高露潔等。 當(dāng)公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時候，人們通常會把責(zé)任歸咎于CE0的戰(zhàn)略 錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因 在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者 是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面 臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計(jì)。 康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾經(jīng)有過一個非常宏偉的戰(zhàn)略， 而且他差一點(diǎn)就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他最先看到了所謂的Wintel體系 （Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合）的市場潛力，并深信它將能夠?yàn)?從掌上電腦到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴(kuò)展到為所有企業(yè)客戶提供計(jì)算 機(jī)服務(wù)。為了大舉進(jìn)入服務(wù)市場，他先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司 （Tandem）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇 接的速度實(shí)施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公 室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于IBM）計(jì)算機(jī)公司。在這種戰(zhàn)略思想 的指導(dǎo)下，到1998年的時候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。 　　……

媒體關(guān)注與評論

　　“一位偉大的實(shí)踐者和一名出色的理論家共同講述的關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的商業(yè)故事?！薄　　芸恕ろf爾奇　　“如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經(jīng)是一名CEO，并希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，并將其中的原理應(yīng)用到實(shí)際的工作當(dāng)中去?！薄　　~克爾·戴爾戴爾計(jì)算機(jī)公司總裁兼CEO　　“本書包含的極富實(shí)踐意義的見解和建議值得所有公司的管理者們借鑒。執(zhí)行是關(guān)鍵,本書清楚地向您解釋了執(zhí)行的意義，并詳細(xì)討論了執(zhí)行是如何將企業(yè)的三個核心流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營——整合到一起的?！薄　　狶.R.雷蒙德?？松凸究偛眉鍯EO　　“如果不能被付諸實(shí)施的話，再周密的計(jì)劃也是一錢不值。這也正是本書討論的核心內(nèi)容。本書為那些希望將計(jì)劃付諸實(shí)施的管理者們提供了非常實(shí)際的建議，值得一讀?！薄　　瓲柗颉だ瓲柹瓘?qiáng)生公司總裁兼CEO　　“對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。愿《執(zhí)行》能幫助我們更好地‘執(zhí)行’！”　　——楊元慶聯(lián)想集團(tuán)董事局主席　　“這里提供了一種關(guān)于如何將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的徹底而系統(tǒng)的方法。對于那些尋求提高組織效率和效力的人來說，這是一本值得一讀的書。”　　——RosalieL.Tung（董林雪英）世界管理科學(xué)學(xué)會執(zhí)行會長，加拿大色雷蒙商學(xué)院教授　　“毫無疑問，《執(zhí)行》這本書應(yīng)當(dāng)成為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在今后一段時間里最為重要的讀物。該書不僅告訴我們執(zhí)行的重要性，更強(qiáng)調(diào)如何開始向執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)才能過渡，這些是值得每一位首席執(zhí)行官、高級領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真學(xué)習(xí)與實(shí)踐的?！薄　　隄蓪幟绹鞲瘳攪H學(xué)院院長

編輯推薦

　　《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著《執(zhí)行》（修訂版）自發(fā)行以來第12種外文版本的問世?！　H在美國，《執(zhí)行》的銷量就高達(dá)300000本之多，受到了廣泛地贊譽(yù)?！　∶小都~約時報(bào)》、《華爾街日報(bào)》和《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。

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