執(zhí)行

內(nèi)容概要

　　《執(zhí)行》（修訂版）的主題是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)……對(duì)于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)這三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。在書(shū)中，博西迪和查蘭告訴了我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的重要性，以及為什么企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的對(duì)話是如此重要。

作者簡(jiǎn)介

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO。霍尼韋爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991-1999年期間擔(dān)任聯(lián)合信號(hào)公司總裁兼CEO，1999年12月該公司與霍尼韋爾國(guó)際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開(kāi)公司，2001年再次接受聘請(qǐng)，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。　　博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長(zhǎng)，并取得了連續(xù)31個(gè)季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過(guò)13％的輝煌業(yè)績(jī)?！　〔┪鞯嫌?957年作業(yè)一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司，在為聯(lián)合信號(hào)公司荼之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過(guò)執(zhí)行和財(cái)務(wù)工作。他曾先后擔(dān)任過(guò)能用電氣信貸公司（也就是現(xiàn)在的能用電氣資本公司）的首席運(yùn)營(yíng)官（1979-1981年）、通用電氣服務(wù)和原料部門(mén)執(zhí)行副總裁及總裁（1981-1984年），以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官（1984-1991年7月）等職位。

書(shū)籍目錄

中文版序作者簡(jiǎn)介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行第1章 不為人知的鴻溝執(zhí)行漸趨成熟為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性第2章 執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別喬的煩惱施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝朗訊的失控EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己第4章 要素二：建立文化變革的框架運(yùn)營(yíng)型文化將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)執(zhí)行文化的社會(huì)軟件部分積極開(kāi)放的對(duì)話的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為第5章 要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用你在尋找什么樣的人才如何做到量才適用不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個(gè)核心流程第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系要素一: 將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)要素二: 為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道霍尼韋爾的人才評(píng)估要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起坦誠(chéng)的對(duì)話：實(shí)彈第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng)第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上提出的問(wèn)題跟進(jìn)第9章 運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系如何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算同步協(xié)調(diào)的重要性合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃?rùn)?quán)衡的藝術(shù)運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果會(huì)議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變符合實(shí)際的目標(biāo)結(jié)語(yǔ)：致新領(lǐng)導(dǎo)的信

章節(jié)摘錄

　　已經(jīng)很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力 向一位來(lái)訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來(lái)想去，他 始終想不出問(wèn)題到底出在哪里。 “太令人沮喪了，”他說(shuō)道，“一年前，我從各部門(mén)抽調(diào)人員，組成了 一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們舉行了兩次會(huì)議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī) 章制度。麥肯錫公司也來(lái)幫助我們。每個(gè)人都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺(jué)得 這將是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，而且市場(chǎng)前景也不錯(cuò)。 “我們的團(tuán)隊(duì)是這個(gè)行業(yè)中最出色的，沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)。我分配了階段性 目標(biāo)，并向每個(gè)人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個(gè)人都知道自 己的任務(wù)所在，我們的激勵(lì)系統(tǒng)非常清晰，每個(gè)人也都了解詳細(xì)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 。工作的時(shí)候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們?cè)趺磿?huì)失 敗呢？ “一年過(guò)去了，我們的各項(xiàng)目標(biāo)均沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這太讓我失望了。在過(guò)去 的九個(gè)月里，我被迫四次降低了收益估計(jì)。華爾街也不相信我們了。估計(jì)董 事會(huì)也已經(jīng)對(duì)我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會(huì) 糟糕到什么程度。坦白地說(shuō)，我估計(jì)董事會(huì)很可能會(huì)解雇我?！?幾個(gè)星期以后，董事會(huì)果然把他解雇了。 這是一個(gè)真實(shí)的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個(gè)不為人知的鴻溝，而這也是 當(dāng)今公司所面臨的最大問(wèn)題。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行談話的時(shí)候，我們?cè)?jīng)聽(tīng) 到過(guò)許多類(lèi)似的故事，媒體上此類(lèi)的報(bào)道也幾乎每天都有，Aetna、AT&T、 英國(guó)航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯達(dá)、朗訊科技、摩 托羅拉、施樂(lè)公司，等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒(méi)有取 得預(yù)期的成功。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過(guò)人的員工；它們 都有著美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且它們都聘請(qǐng)了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。然、而最終 ，它們以及其他許多公司，都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而一旦它們公布這一結(jié)果 ，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場(chǎng)價(jià)值一瀉千里。經(jīng) 理和員工都士氣低落。過(guò)不了多久，董事會(huì)就開(kāi)始被迫解雇CEO們——情況 就是如此。 我們上面列出的這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谏先沃醵急患挠枇撕芨叩南Ｍ?——因?yàn)樗麄兯坪醵加兄己玫馁Y歷。但沒(méi)過(guò)多久，他們大都因?yàn)闆](méi)有兌現(xiàn) 自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，《財(cái)富》500強(qiáng)的前200名公司中就 有40家的CEO被迫離開(kāi)——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當(dāng)美國(guó)最強(qiáng) 有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，那一定是出了什么問(wèn)題。這 一趨勢(shì)一直持續(xù)到2001年，而且很可能會(huì)到2002年。 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東， 甚至客戶們也都會(huì)跟著遭殃。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是CEO們的問(wèn) 題——當(dāng)然，他或她將是最直接的責(zé)任承擔(dān)者。 那么問(wèn)題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無(wú)論經(jīng)濟(jì) 形勢(shì)如何，商家們之間的競(jìng)爭(zhēng)都是越來(lái)越激烈，變革的速度也比從前更快， 投資者們變得越來(lái)越不能容忍——雖然他們不會(huì)直接干涉董事會(huì)的任免決定 。然而這些因素本身并不能解釋我們的問(wèn)題，因?yàn)檫€有很多面臨同樣環(huán)境的 公司卻取得了最終的勝利——比如說(shuō)通用電氣、沃爾瑪、愛(ài)默生、西南航空 公司和高露潔等。 當(dāng)公司沒(méi)有兌現(xiàn)自己承諾的時(shí)候，人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于CE0的戰(zhàn)略 錯(cuò)誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因 在于它們沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒(méi)有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者 是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面 臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。 康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)非常宏偉的戰(zhàn)略， 而且他差一點(diǎn)就把這個(gè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他最先看到了所謂的Wintel體系 （Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合）的市場(chǎng)潛力，并深信它將能夠?yàn)?從掌上電腦到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴(kuò)展到為所有企業(yè)客戶提供計(jì)算 機(jī)服務(wù)。為了大舉進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)，他先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司 （Tandem）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）。此后，法伊弗開(kāi)始以一種令人目不暇 接的速度實(shí)施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公 室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于IBM）計(jì)算機(jī)公司。在這種戰(zhàn)略思想 的指導(dǎo)下，到1998年的時(shí)候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。 　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　“一位偉大的實(shí)踐者和一名出色的理論家共同講述的關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的商業(yè)故事?！薄　　芸恕ろf爾奇　　“如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經(jīng)是一名CEO，并希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書(shū)，并將其中的原理應(yīng)用到實(shí)際的工作當(dāng)中去?！薄　　~克爾·戴爾戴爾計(jì)算機(jī)公司總裁兼CEO　　“本書(shū)包含的極富實(shí)踐意義的見(jiàn)解和建議值得所有公司的管理者們借鑒。執(zhí)行是關(guān)鍵,本書(shū)清楚地向您解釋了執(zhí)行的意義，并詳細(xì)討論了執(zhí)行是如何將企業(yè)的三個(gè)核心流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)——整合到一起的。”　　——L.R.雷蒙德?？松凸究偛眉鍯EO　　“如果不能被付諸實(shí)施的話，再周密的計(jì)劃也是一錢(qián)不值。這也正是本書(shū)討論的核心內(nèi)容。本書(shū)為那些希望將計(jì)劃付諸實(shí)施的管理者們提供了非常實(shí)際的建議，值得一讀?！薄　　瓲柗颉だ瓲柹瓘?qiáng)生公司總裁兼CEO　　“對(duì)于企業(yè)來(lái)講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。愿《執(zhí)行》能幫助我們更好地‘執(zhí)行’！”　　——楊元慶聯(lián)想集團(tuán)董事局主席　　“這里提供了一種關(guān)于如何將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的徹底而系統(tǒng)的方法。對(duì)于那些尋求提高組織效率和效力的人來(lái)說(shuō)，這是一本值得一讀的書(shū)?！薄　　猂osalieL.Tung（董林雪英）世界管理科學(xué)學(xué)會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)，加拿大色雷蒙商學(xué)院教授　　“毫無(wú)疑問(wèn)，《執(zhí)行》這本書(shū)應(yīng)當(dāng)成為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在今后一段時(shí)間里最為重要的讀物。該書(shū)不僅告訴我們執(zhí)行的重要性，更強(qiáng)調(diào)如何開(kāi)始向執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)才能過(guò)渡，這些是值得每一位首席執(zhí)行官、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真學(xué)習(xí)與實(shí)踐的?！薄　　隄蓪幟绹?guó)六西格瑪國(guó)際學(xué)院院長(zhǎng)

編輯推薦

　　《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著《執(zhí)行》（修訂版）自發(fā)行以來(lái)第12種外文版本的問(wèn)世?！　H在美國(guó)，《執(zhí)行》的銷(xiāo)量就高達(dá)300000本之多，受到了廣泛地贊譽(yù)?！　∶小都~約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》和《商業(yè)周刊》的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜。

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