海爾張瑞敏生意經(jīng)

前言

張瑞敏：作為思者的行人沒有人否認海爾是一個非常成功的企業(yè)，也沒有人否認海爾CEO張瑞敏是中國企業(yè)界教父級的人物。近30年來，張瑞敏在海爾實現(xiàn)的創(chuàng)新管理，如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，“吃休克魚”的擴張方式，“過站式”的物流管理，“斜坡球體論”的管理理論，“賽馬不相馬”的人才選拔機制，“人單合一”的發(fā)展模式，每個員工都面向市場的“市場鏈流程再造”等等，一次又一次地讓世人大開眼界。曾經(jīng)虧損147萬元，一度瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，迅速成長為擁有千億資產(chǎn)的跨國企業(yè)集團。這些成功讓張瑞敏獲得了諸多榮譽和獎項——1997年，張瑞敏獲得《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎”。1999年，英國《金融時報》評選“全球30位最具聲望的企業(yè)家”，張瑞敏入選，排名第26位。2002年，張瑞敏榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。2004年，在美國《財富》雜志評選的“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”中，張瑞敏入選，排名第6位。在入選的中國大陸企業(yè)家中，他的排名最靠前。2005年11月，在英國《金融時報》評選的“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”中，張瑞敏排名第26位，同時，他也是唯一一位上榜的中國企業(yè)家。盡管取得了如此巨大的成功，但在張瑞敏的領(lǐng)導下，海爾的創(chuàng)新管理仍然繼續(xù)前進，更多的創(chuàng)新措施正在實施和醞釀。很多年來，海爾一直是全世界企業(yè)界和管理學界熱心研究的一個范例企業(yè)，而張瑞敏也一直被專家學者視為東方管理的挖掘者和實踐者之一。奇怪的是，張瑞敏對自己30年來已然取得的巨大成就卻持一種保留的態(tài)度。對于他一手創(chuàng)新出來的海爾管理模式，他慣有的評價只有三個字——“還不行！”張瑞敏是山東人，孔子同鄉(xiāng)?？鬃右簧拇蟛糠謺r間都是在旅途之中，是一個每前進一步都要“三省吾身”，企圖否定和超越前一步的大哲與圣人。也許張瑞敏在冥冥中受到了這位千年圣人同鄉(xiāng)的熏陶，也習慣于在匆忙的公務(wù)旅途之中，孜孜不倦地學習著，思考著。他學習的內(nèi)容不僅包括中國傳統(tǒng)文化的經(jīng)典，如《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》、《論語》、《孫子兵法》，還包括世界各國的先進管理經(jīng)驗，比如“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”德魯克的著作《卓有成效的管理者》，還有《紐約時報》專欄記者托馬斯·弗里德曼的著作《世界是平的》，以及世界十大管理大師之一彼得·圣吉的著作《第五項修煉》，等等。他恪守孔子“思而不學則殆，學而不思則罔”的治學之道，又遵循《易經(jīng)》“窮則變、變則通、通則久”的靈活原則，同時，又不拒絕將先進的西方管理經(jīng)驗引入中國企業(yè)中來?？梢哉f，卓越的海爾管理模式，正是張瑞敏在長達30年的企業(yè)實踐旅途中，將傳統(tǒng)東方管理學與現(xiàn)在西方管理學融為一體，最后自然形成的結(jié)晶。思路決定道路。與其說張瑞敏是教父，不如說，張瑞敏和孔子一樣是一個思考的行人。思考的行人有一個特征：每向前走一步，都可能形成新的思考，每向前走一步，都有可能意味著對前一步的否定和革命。張瑞敏坦承，在經(jīng)營海爾的20多年時間里，他每一天都感覺自己在挑戰(zhàn)極限。他超越前人的學習態(tài)度以及超越自我的精神是很多企業(yè)家望塵莫及的。據(jù)說，早在大陸出版《世界是平的》之前，他的桌子上擺著該書的臺灣版；在《世界是平的》大陸版出版之后，他立即組織全體員工學習，并以這本書的理論作為依據(jù)，推出了“人單合一”的管理創(chuàng)新思想。與眾多思考著的企業(yè)家不同的是，比起理論研究，他更偏好于管理模式試驗和設(shè)計。在“市場鏈流程再造”經(jīng)過10年時間打造成功之后，許多世界著名大學和商學院將之作為案例，向全世界推廣，但張瑞敏卻表示，這個管理創(chuàng)新成果還需要經(jīng)過考驗。他似乎準備在這個成型的模式上再次進行革命。他的目標是：把全體海爾員工打造成為千千萬萬個張瑞敏，把海爾打造成為一個能夠“自驅(qū)動”和“自運轉(zhuǎn)”的“自組織”，也就是一個能夠應(yīng)對所有挑戰(zhàn)、所有危機的組織。思考的行人還有另外一個特征：永遠在質(zhì)疑和反對中前進?？鬃右簧嵟媪麟x，壯志未酬。與這位千年圣人相比，張瑞敏顯然要幸運得多。1998年，張瑞敏開始打造“市場鏈再造流程”。當時，很多人質(zhì)疑和反對，甚至在海爾企業(yè)內(nèi)部本部部長級的管理者也持反對態(tài)度。這種置疑和反對一直持續(xù)了5年之久，才證明張瑞敏掌握著“少數(shù)人的真理”。從某種意義上說，所謂創(chuàng)新，本就是“少數(shù)人的真理”。但“少數(shù)人的真理”卻讓海爾創(chuàng)造了一個嶄新的世界。本書試圖開啟和解讀這個世界。但請記住，這個世界的創(chuàng)造者是——張瑞敏。

內(nèi)容概要

　　張瑞敏是山東人，孔子同鄉(xiāng)。孔子一生的大部分時間都是在旅途之中，是一個每前進一步都要“三省吾身”，企圖否定和超越前一步的大哲與圣人。也許張瑞敏在冥冥中受到了這位千年圣人同鄉(xiāng)的熏陶，也習慣于在匆忙的公務(wù)旅途之中，孜孜不倦地學習著，思考著。他學>-j的內(nèi)容不僅包括中國傳統(tǒng)文化的經(jīng)典，如《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》、《論語》、《孫子兵法》，還包括世界各國的先進管理經(jīng)驗，比如“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”德魯克的著作《卓有成效的管理者》，還有《紐約時報》專欄記者托馬斯·弗里德曼的著作《世界是平的》，以及世界十大管理大師之一彼得·圣吉的著作《第五項修煉》。等等。他恪守孔子“思而不學則殆，學而不思則罔”的治學之道，又遵循《易經(jīng)》“窮則變、變則通、通負久”的靈活原則，。同時，又不拒絕將先進的西方管理經(jīng)驗引入中國企業(yè)中來?？梢哉f，卓越的海爾管理模式，正是張瑞敏在長達30年的企業(yè)實踐旅途中，將傳統(tǒng)東方管理學與現(xiàn)在西方管理學融為一體，最后自然形成的結(jié)晶。

作者簡介

張瑞敏，是山東人，孔子同鄉(xiāng)?？鬃右簧拇蟛糠謺r間都是在旅途之中，是一個每前進一步都要“三省吾身”，企圖否定和超越前一步的大哲與圣人。也許張瑞敏在冥冥中受到了這位千年圣人同鄉(xiāng)的熏陶，也習慣于在匆忙的公務(wù)旅途之中，孜孜不倦地學習著，思考著。他學習的內(nèi)容不僅包括中國傳統(tǒng)文化的經(jīng)典，如《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》、《論語》、《孫子兵法》，還包括世界各國的先進管理經(jīng)驗，比如“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”德魯克的著作《卓有成效的管理者》，還有《紐約時報》專欄記者托馬斯·弗里德曼的著作《世界是平的》，以及世界十大管理大師之一彼得·圣吉的著作《第五項修煉》。等等。他恪守孔子“思而不學則殆，學而不思則罔”的治學之道，又遵循《易經(jīng)》“窮則變、變則通、通負久”的靈活原則。同時，又不拒絕將先進的西方管理經(jīng)驗引入中國企業(yè)中來。可以說，卓越的海爾管理模式，正是張瑞敏在長達30年的企業(yè)實踐旅途中，將傳統(tǒng)東方管理學與現(xiàn)在西方管理學融為一體，最后自然形成的結(jié)晶。

書籍目錄

前言張瑞敏：作為思者的行人第一章 領(lǐng)導經(jīng)：管理者要是坐下，部下就躺下了1.管理就是樹立榜樣2.管事先管人，管人帶作風3.管理的關(guān)鍵不在于知而在于行4.管理者必須進行問題管理，而不是危機管理5.特殊論就是給問題放行6.終端的問題就是領(lǐng)導的問題7.如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間8.沒思路的領(lǐng)導不想互動，沒控制力的領(lǐng)導不敢互動9.干部的目標：做超級領(lǐng)導10.高層管理不等于高高在上，市場是每個人的上級11.用人要疑，疑人要用第二章 創(chuàng)新經(jīng)：經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位1.火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速2.觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬3.創(chuàng)新的目標是創(chuàng)造有價值的訂單4.創(chuàng)新的本質(zhì)是破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值訂單的枷鎖5.創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地模仿和借鑒6.創(chuàng)新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上7.不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器8.企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細胞——SBU9.海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)10.沒有思路就沒有出路第三章 市場經(jīng)：先畫靶子再打槍1.企業(yè)開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品2.找到市場，才能找到市場中競爭的方向3.創(chuàng)與闖：既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁4.零增長不等于零需求5.只有淡季的思想，沒有淡季的市場6.全球化競爭：沒有機遇利潤，只有雙贏利潤7.什么是“先畫靶子再打槍”？8.變者生存第四章 客戶經(jīng)：用戶的簽字才是有效的簽字1.企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力2.要有訂單，要有“有價值的訂單”3.客戶的要求不等于客戶的需求4.-個刨新：B2X訂單模式5.“人單合一”：B2X的細化與升級6.又一個創(chuàng)新：人碼、訂單碼和物碼的“三碼合一”7.第N次創(chuàng)新：CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，一對一營銷模式8.要效果，不要借口9.用戶的鈔票是企業(yè)的選票，用戶的口碑是企業(yè)的金杯10.用戶的簽字才是有效的簽字第五章 質(zhì)量經(jīng)：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品1.46％的意向購買率是怎樣煉成的？2.有缺陷的產(chǎn)品就是廢品3.說得到不如做得到4.“質(zhì)量否決”：一種質(zhì)量保證機制5.質(zhì)量，質(zhì)量，以及質(zhì)量——海爾的“大質(zhì)量”觀6.一口水的代價——極端苛刻的售后服務(wù)質(zhì)量管理7.科技改變質(zhì)量8.質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽不打折9.下一道工序就是用戶第六章 人才經(jīng)：經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人1.所有問題都是人的問題2.每個1％的問題都可以轉(zhuǎn)化為100％的責任3.把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單4.人人都是人才5.賽馬不相馬6.“10／10淘汰”和“三工轉(zhuǎn)換”：殘酷并人性化的海爾法則7.每-個員工的國際化，保證海爾集團的國際化8.員工是增值的還是負債的資產(chǎn)，決定企業(yè)的競爭力9.海爾的“斜坡球體論”第七章 物流經(jīng)：把企業(yè)做成一條流動的河1.物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間2.“過站式”物流管理模式3.海爾奇觀：36天和不到10天4.三個零：零庫存、零距離、零運營資本5.河的源頭是創(chuàng)新的SBU，終點是用戶的滿意度第八章 品牌經(jīng)：真誠到永遠1.“真”字訣：-個公開的秘密武器2.三心換一心3.質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界4.如果不是品牌，那就什么也不是5.變的是策略，不變的是真誠6.扁平世界更需要品牌7.東方亮了，再亮西方8.全球化背景下的“真誠到永遠”結(jié)語 海爾啟示錄：真誠是一個奇跡

章節(jié)摘錄

【張瑞敏語錄】中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實際上管理者行事一定要根據(jù)自己的目標來辦，怎么有效怎么辦，讓下面的人摸清你的思路和意圖。【管理追蹤】20世紀80年代，海爾聲名鵲起，許多媒體爭相到海爾采訪。一個來到青島的記者曾經(jīng)隨機詢問過一個出租司機，問他對張瑞敏的評價，出租司機說：“他是社會小哥(即社會混混)?！庇浾哒f：“看來你和張總、海爾有深仇大恨了？”出租司機說：“我只是在海爾車間吸了一支煙，就被張瑞敏炒了?！痹瓉恚@個出租司機曾經(jīng)是海爾的員工，因為違反工作紀律，在車間里抽煙，才被開除出廠，做了出租汽車司機。這樣的事情，在如今高速發(fā)展的中國可能已經(jīng)不少見了。但是，在剛剛改革開放初期的中國，一個工人因為在車間里抽了一支煙就被開除，而且還是國有企業(yè)發(fā)生這種事，確實是一件新鮮事。后來，這件事被廣泛報道，成為了海爾工作作風的標簽式事件。上文曾經(jīng)提到，海爾工廠的生產(chǎn)車間比酒店還干凈，沒有一張紙屑，沒一個人扎堆聊天。事實上，這些事件，反映出了一個事實：這樣的環(huán)境標準，這樣的工作作風要求，是世界一流企業(yè)的標準。海爾的退出、激勵、約束、淘汰機制是非常嚴格的，特別是海爾的淘汰機制，嚴格得近乎于殘酷。這種機制，簡單地說，就是不允許犯錯誤，不給你犯錯誤和改正錯誤的機會。對這種不近人情的要求，張瑞敏的解釋是：給你犯錯誤的機會，就等于允許我們給顧客造成損失。當年，許多像那個出租司機一樣的人，對張瑞敏建立的嚴格管理機制感到無法忍受。即便到了現(xiàn)在，也有不少員工抱怨張瑞敏的管理機制。在海爾的員工工作手冊里，有這么幾條規(guī)定：員工必須使用指定的刷卡設(shè)施并在指定的場地進行刷卡，員工每天上下班必須刷卡?？记诳ㄓ涗泦T工的出勤情況，必須由員工本人親自刷卡，不能替打，如發(fā)現(xiàn)替刷卡現(xiàn)象，本人及代替者當天做曠工論處。員工外出辦公必須填寫出門證，并有部門領(lǐng)導審批，無出門證和事后補出門證者一律視為脫崗，并按規(guī)定進行處理。人員外出必須在外出去向牌上填寫自己的去向。其實，幾乎每個企業(yè)都有類似這樣的規(guī)定。但是，又有多少個企業(yè)能夠在工作中真正地嚴格執(zhí)行呢？張瑞敏曾經(jīng)說過：“管人先管事，管事帶作風?！倍诤柕墓芾韺?，還流行著這樣的一句話：“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行?！敝匾曨愃圃谲囬g抽煙這樣的“小事”，是海爾的一個特點。張瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，實際上是“大事”。1997年6月19日，《海爾人》記者發(fā)現(xiàn)，有個女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖。清潔工解釋的原因是：“不加鎖，紙就被人拿跑了！”于是，這個記者發(fā)表了一篇題為《誰來“砸開”這把“鎖”》的文章。文章中除了批評員工素質(zhì)低之外，還闡述了這樣一個觀點：海爾的管理者頭腦中有一把“鎖”：放棄了最艱苦的工作——教育員工、提高員工素質(zhì)，而沒有把教育人當作“長期作戰(zhàn)”的戰(zhàn)略來部署。這位記者希望，管理者能從頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”。這篇文章，最后導致了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論?？梢哉f，像這樣近于傳說的事例，舉不勝舉。張瑞敏常說：“管人先管事，管事帶作風。”所謂的“管事”，其實也就是管理日常工作中的點點滴滴。哪怕是一根煙，一卷衛(wèi)生紙，也是一件“事”。正因如此，海爾的管理才會不流于形式，而成為促使員工不斷進步、企業(yè)不斷發(fā)展的催化劑?！竟芾碚n堂】1989年12月28日，在獲得“輕工部部級管理專家”證書時，張瑞敏發(fā)表了一次講話。他強調(diào)，企業(yè)家應(yīng)該具備一種對一件事一抓到底的韌勁。中國企業(yè)的問題往往是——在作出決策之后，在向下傳達過程中表現(xiàn)為衰減或偏差，很多事情還沒到位，還沒開始干，你可能就以為已經(jīng)完成了。企業(yè)往往是因為小問題不及時處理，越積越多，最后才形成積重難返的局面。在張瑞敏看來，小問題不及時處理，就一定會發(fā)展成為大問題。因此，他特別強調(diào)“管理無小事”，林林總總的小事，各級領(lǐng)導都必須從頭到尾抓，一個細節(jié)也不放過。海爾企業(yè)不知有幾萬人在工作，但是，海爾的各級老總，經(jīng)常在各個商場里的海爾專柜上具體過問某些事的情況；而作為最高領(lǐng)導，張瑞敏也經(jīng)常親自到基層去抓某一件小事。他說：“每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來?！比绻軌蛲ㄟ^一件小事帶動一批事，那么，大問題不就會出現(xiàn)。這是海爾的一個管理模式。也許還算得上是一個具有中國特色的管理模式。中國是一個人情社會。企業(yè)的領(lǐng)導，尤其是國有企業(yè)的領(lǐng)導，最頭疼的一件事情就是進行績效管理。因為，每一個績效管理都會牽扯到復雜的人情。在中國，事情往往是“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。企業(yè)也是如此。企業(yè)一大，員工一多，效益反而容易往下走。在中國這樣一種特殊的人情社會里，組織中的個體目標往往與組織本身的目標相背離。個體講待遇，組織講奉獻；個體求穩(wěn)定，組織求發(fā)展；個體講情感，組織講效益……因此，在很多情況下，人情必須向績效讓步。天下人都知道，解決問題的方法只有一個：放棄某些員工的個體目標，以保證企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。你必須犧牲員工們在車間里抽煙的自由，犧牲員工們在衛(wèi)生間里隨便拿紙的自由，犧牲員工們在客戶家里喝水的自由……

編輯推薦

《海爾:張瑞敏生意經(jīng)》編輯推薦：中國企業(yè)進軍世界500強提升讀本深入剖析張瑞敏經(jīng)營管理之道，全面解讀海爾從瀕臨倒斃到走向世界的品牌之謎。今天出的問題絕對不是今天才發(fā)現(xiàn)的問題。冰凍三尺，非一日之寒。思路決定出路。所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。解決無效管理，先要在思想觀念上樹立以幾何級數(shù)去提高工作效果的信心。信息化時代的企業(yè)要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)。海爾的理念是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，不斷打破昨天的思維定式，去爭取更大的成功!做文章、做人做到極致即“本然”，做企業(yè)、做產(chǎn)品又何嘗不是如此!真誠的動力就是應(yīng)該來自于為用戶創(chuàng)造新的需求?，F(xiàn)代物流就是企業(yè)的管理革命。海爾的發(fā)展靠的是用戶忠誠度。

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