埃爾頓·梅奧

用戶評論 (總計6條)

•   這本書向我們展示的梅奧那曲折、不同尋常的一生。他的成功也許與大多數(shù)的成功者成功的方式不同。也許我們無法相仿，因為我們大多數(shù)人不具備梅奧的天賦和秉性。甚至我們也難以理解梅奧獨特的心路歷程。但是，本書向我們傳達了一個聲音，那就是每個人都可以走向一條屬于自己成功的道路，哪怕當(dāng)你選擇這條路時，幾乎沒有人看好你的未來。這就是上帝賦予每個人獨特的使命吧！另外這本書在敘述梅奧的一生時，還引述了當(dāng)時的社會背景、學(xué)術(shù)界熱點的話題、還有其他學(xué)者的生活片段，讓人讀過之后，會有從多層次需求的滿足。這又是本書的可讀之處。好書是經(jīng)得起時間磨礪的，相信本書會成為一本傳記題材的曠世之作。
•   梅奧的霍桑試驗，改變了人們對管理的認(rèn)識。人不再是單純的經(jīng)濟人，而是由情感需求的社會人。無論是企業(yè)主，還是普通管理者，都值得一看和深思，有益于自身的機構(gòu)、組織，乃至于社會。
•   將近一個月都沒送貨。服務(wù)太差了。
•   　　
  　　
  　　目錄
  　　
  　　1 背景簡介
  　　2 思想精要
  　　2.1 一、霍桑實驗
  　　2.2 二、人際關(guān)系學(xué)說的建立
  　　2.3 三、"社會人" 假設(shè)的特點
  　　3 實踐應(yīng)用
  　　4 參考文獻
  　　
  　　背景簡介
  　　　　喬治·埃爾頓·梅奧(1880—1949)，美國管理學(xué)家，原籍澳大利亞，早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院士。他出生在澳大利亞的阿得雷德，20歲時在澳大利亞阿福雷德大學(xué)取得邏輯學(xué)和哲學(xué)碩士學(xué)位，應(yīng)聘至昆士蘭大學(xué)講授邏輯學(xué)、倫理學(xué)和哲學(xué)。后赴蘇格蘭愛丁堡研究精神病理學(xué)，對精神上的不正?，F(xiàn)象進行分析，從而成為澳大利亞心理療法的創(chuàng)始人。
  　　
  　　　　1922年在洛克菲勒基金會的資助下，埃爾頓·梅奧移居美國，在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓管理學(xué)院任教。其間，埃爾頓·梅奧曾從心理學(xué)角度解釋產(chǎn)業(yè)工人的行為，認(rèn)為影響因素是多重的，沒有一個單獨的要素能夠起決定性作用，這成為他后來將組織歸納為社會系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。1923年，埃爾頓·梅奧在費城附近一家紡織廠就車間工作條件對工人的流動率、生產(chǎn)率的影響進行實驗研究。1926年，他進入哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院專事工業(yè)研究，以后一直在哈佛大學(xué)工作直到退休。
  　　
  　　　　盡管埃爾頓·梅奧從事過不同的職業(yè)，但使他聞名于世的還是他對霍桑實驗所做的貢獻。1927年冬，梅奧應(yīng)邀參加了開始于1924年但中途遇到困難的霍桑實驗，從1927年至1936年斷斷續(xù)續(xù)進行了為時9年的兩階段實驗研究。在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，埃爾頓·梅奧分別于1933年和1945年出版了《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》兩部名著?；羯嶒灲沂境龉I(yè)生產(chǎn)中的個體具有社會屬性，生產(chǎn)率不僅同物質(zhì)實體條件有關(guān)，而且同工人的心理、態(tài)度、動機，同群體中的人際關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)集體的關(guān)系密切相關(guān)?；羯嶒炓约鞍栴D·梅奧對霍桑實驗結(jié)果的分析對西方管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大而久遠的影響，使西方管理思想在經(jīng)歷過早期管理理論和古典管理理論(包括泰勒的科學(xué)管理理論，法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚組織理論)階段之后進入到行為科學(xué)管理理論階段。
  　　
  　　
  　　思想精要
  　　　　在人際關(guān)系學(xué)派以前，各種管理理論主要強調(diào)管理的科學(xué)性和嚴(yán)密性，輕視人的作用，把工人看做機器的附屬品。梅奧學(xué)派則注重人的因素，研究人的個體行為和群體行為，強調(diào)滿足職工的社會需求，而這些結(jié)論的重要依據(jù)來自于著名的霍桑實驗。
  　　
  　　一、霍桑實驗
  　　　　霍桑實驗是一項以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實驗。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時間內(nèi)，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學(xué)委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前后經(jīng)過了四個階段。
  　　
  　　　　階段一，車間照明實驗——“照明實驗”
  　　
  　　　　照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。這項實驗前后共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得并不成功，其結(jié)果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。
  　　
  　　　　階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”
  　　
  　　　　1927年梅奧接受了邀請，并組織了一批哈佛大學(xué)的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。
  　　
  　　　　“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結(jié)果進行歸納，排除了四種假設(shè)：(1)在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加。最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高”的結(jié)論。
  　　
  　　　　階段三，大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”
  　　
  　　　　既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產(chǎn)率有密切的關(guān)系，那么就應(yīng)該了解職工對現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內(nèi)，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
  　　
  　　　　在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔(dān)心。
  　　
  　　　　根據(jù)這些分析，研究人員認(rèn)識到，工人由于關(guān)心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應(yīng)該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓(xùn)練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談?wù)?，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關(guān)心他們，這樣能夠促進人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。
  　　
  　　　　階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”
  　　
  　　　　這是一項關(guān)于工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當(dāng)中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。
  　　
  　　　　實驗者為了系統(tǒng)地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)工作。
  　　
  　　　　實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結(jié)果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時間分析，每個工人應(yīng)該完成標(biāo)準(zhǔn)的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。
  　　
  　　　　研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發(fā)現(xiàn)工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關(guān)問題常常發(fā)生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。
  　　
  　　　　研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式組織(群體)，它的職能，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物。至于它形成的原因，并不完全取決于經(jīng)濟的發(fā)展，主要是與更大的社會組織相聯(lián)系。
  　　
  　　二、人際關(guān)系學(xué)說的建立
  　　　　霍桑實驗的結(jié)果由梅奧于1933年正式發(fā)表，書名是《工業(yè)文明中的人的問題》，這標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的建立。
  　　
  　　　　在霍桑實驗的總結(jié)中，梅奧特別指出以下幾點：
  　　
  　　　　第一，與工人談話有助于他們解除不必要的心理負(fù)擔(dān)和調(diào)整自己對于個人問題的態(tài)度及情緒，從而使他們清楚、明白地提出自己的問題。
  　　
  　　　　第二，訪談有助于工人們與周圍的人相處得更容易，更和諧。
  　　
  　　　　第三，訪談還會提高工人與經(jīng)理人員更好地合作的愿望和能力，這就有助于形成工人對工作群體和對工廠的雙重歸屬感。
  　　
  　　　　第四，與職工交談是培養(yǎng)訓(xùn)練管理人員的重要方法。這有助于上情下達。管理人員首先必須善于幫助和啟發(fā)他人表達自己的思想和情感，而不只是高談闊論、教訓(xùn)別人、以自己為中心。這種經(jīng)驗是當(dāng)前學(xué)校教育無法提供的。管理者傾聽別人的意見比展露自己的知識要重要得多，這是成熟、判斷力和智慧的標(biāo)志。
  　　
  　　　　第五，與職工交談是獲取信息的重要源泉，對于經(jīng)理來說具有巨大的客觀價值。經(jīng)理人員有三重任務(wù)：將科學(xué)和技術(shù)應(yīng)用于物質(zhì)資料的生產(chǎn)；使生產(chǎn)經(jīng)營活動系統(tǒng)化；組織協(xié)作。有些經(jīng)理人員認(rèn)為與職工交談所聽到的是一些人的瑣事和主觀意見，沒有什么價值，這說明他們心目中的管理指的是上述前兩方面的內(nèi)容，根本沒有認(rèn)識到自己忽視了第三方面的任務(wù)，他們對信息視而不見，聽而不聞。毫無疑問，這種疏忽和由此造成的盲目行動，必然會影響到組織的效率。
  　　
  　　　　在這里，梅奧提出了人際關(guān)系的重要性，這是一個經(jīng)理人員是否成熟的一個重要標(biāo)志，也是一個組織是否有效的一個重要標(biāo)志。他指出經(jīng)理人員應(yīng)該將他的下屬看為一個社會群體中的社會人，而不應(yīng)該看成一個群氓的個人。
  　　
  　　　　通過霍桑實驗人們終于發(fā)現(xiàn)人群中的一些內(nèi)部規(guī)律，為解決當(dāng)時資本主義的社會問題提供了一條較好的思路。
  　　
  　　　　霍桑實驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：
  　　
  　　　　(1)人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。每一個人都有自己的特點，個體的觀點和個性都會影響個人對上級命令的反應(yīng)和工作的表現(xiàn)。因此，應(yīng)該把職工當(dāng)做不同的個體來看待，當(dāng)做社會人來對待，而不應(yīng)將其視做無差別的機器或機器的一部分。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。
  　　
  　　　　(2)企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。
  　　
  　　　　非正式群體就是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團體。譬如在一家企業(yè)里，在同一車間的同事之間，或者在興趣相同的人們之間，或者因職務(wù)關(guān)系接觸較多的人們之間，有各種各樣的來往，從而會形成各種各樣的群體，這是很自然的事。這些人的往來，不是按照正常的隸屬關(guān)系進行的，這是非正式群體的重要特征。
  　　
  　　　　梅奧認(rèn)為任何一個機構(gòu)里，在正式的法定關(guān)系掩蓋下都存在著大量非正式群體構(gòu)成的更為復(fù)雜的社會關(guān)系體系。非正式組織對于生產(chǎn)效率，工作滿意度都具有強大的影響。無論正式的還是非正式的組織系統(tǒng)，對于一個團體的活動都是不可或缺的。
  　　
  　　　　非正式組織是與正式組織相對而言的。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別，在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范，而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范，如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。
  　　
  　　　　梅奧根據(jù)霍桑實驗的材料指出，非正式組織的存在盡管帶來種種弊端，但也可以為雇員和組織帶來許多好處。
  　　
  　　　　其中最重要的事實是這些混雜在正式組織中的非正式組織構(gòu)成一個有效能的總體組織系統(tǒng)。梅奧認(rèn)為在瞬息萬變的情況下，官方正式的計劃與對策，缺乏靈活性，因而不可能隨機制宜地解決紛至沓來的具體問題。恰恰是這些可以靈活應(yīng)變的非正式組織能夠滿足這些需要。
  　　
  　　　　非正式組織的另一種效用是減輕管理工作的負(fù)擔(dān)。非正式組織的配合導(dǎo)致管理者放手委托并實行分權(quán)。一般來說，非正式團體對管理人員的支持，很可能導(dǎo)致更融洽的協(xié)調(diào)配合和更高的生產(chǎn)效率，從而有助于工作任務(wù)的圓滿完成。
  　　
  　　　　梅奧認(rèn)為非正式組織還具有一種為管理人員拾遺補闕、取長補短的作用。如果管理者不擅長制定計劃，就會有人以非正式的方式在計劃工作中幫助他，從而即使在這方面有弱點的管理人員也能制定出詳實的計劃。
  　　
  　　　　那么，對于管理者來說，怎樣才是對待非正式組織的正確態(tài)度呢?
  　　
  　　　　一是要正視和重視非正式組織的存在。管理當(dāng)局不能忽視和否認(rèn)正式組織中存在的非正式組織，因為非正式組織的存在是一種客觀現(xiàn)象，又是一種普遍現(xiàn)象。因此，管理當(dāng)局對于正式組織中存在的各種非正式組織，只能重視和正視它的存在，而不能忽視和否認(rèn)它的存在。
  　　
  　　　　二是應(yīng)對非正式組織及其成員的行為加以正確的引導(dǎo)，使之有利于正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如果管理人員懂得了工作中的社會力量，他在設(shè)計自己的正式組織及在進行計劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程中就能做得更為巧妙些。
  　　
  　　　　另外，如果管理人員在其總的工作中考慮進了社會因素，那么他就能修正其組織設(shè)計?；蛘咚苍S還會采用能考慮其群體中的社會行為的任務(wù)小組或其他的一些形式；也可能當(dāng)他在考慮變革已分配好的職責(zé)時，他會注意去熟悉新的社會關(guān)系中的各種阻力和推動力。
  　　
  　　　　(3)新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其土氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。梅奧和蒙特斯伯格所建立的人際關(guān)系學(xué)說，提出了與當(dāng)時流行的泰勒科學(xué)管理思想不同的一些新觀點。
  　　
  　　　　科學(xué)管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要取決于作業(yè)方法、工作條件和工資制度。因此，只要采用恰當(dāng)?shù)墓べY制度、改善工作條件、制定科學(xué)的作業(yè)方法，就可以提高工人的勞動生產(chǎn)率。梅奧認(rèn)為，生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的士氣，而工人的士氣則取決于他們感受到各種需要的滿足程度。在這些需要中，金錢與物質(zhì)方面的需要只占很少的一部分，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的社會需要。因此，要提高生產(chǎn)率，就要提高職工的士氣，而提高職工士氣就要努力提高職工的滿足程度。所以，新型的管理人員應(yīng)該認(rèn)真地分析職工的需要，以便采取相應(yīng)的措施。這樣才能適時、充分地激勵工人，達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。
  　　
  　　三、"社會人" 假設(shè)的特點
  　　　　人際關(guān)系學(xué)說的獨特之處是對人的本性的基本論點，簡單地說，他們認(rèn)為職工是“社會人”。這種假設(shè)認(rèn)為人不但有經(jīng)濟方面和物質(zhì)方面的需求需要得到滿足，更重要的是人有社會方面和心理方面的需求需要得到滿足。正是基于對人的本性的這種認(rèn)識，人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，要調(diào)動職工的積極性，就應(yīng)該使職工的社會和心理方面的需求得到滿足。人際關(guān)系學(xué)說的這種認(rèn)識正好與泰羅的“科學(xué)管理理論”對人的本性的基本認(rèn)識相反。因此，基于“社會人”假設(shè)建立起來的人際關(guān)系學(xué)說正好是從與科學(xué)管理理論相反的角度研究如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率的問題。所以說，人際關(guān)系學(xué)說的提出，完全地改變了管理理論發(fā)展的進程。
  　　
  　　　　對于社會人，梅奧認(rèn)為：①對于社會人來說，重要的是人與人之間的合作，而不是人們在無組織的人群中互相競爭。②所有的個人主要是為保護自己在集團中的地位而不是為自我的利益而行動。③從霍桑實驗的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，人的思想和行動更多的是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的。
  　　
  　　　　“社會人”假設(shè)有如下三個特點：
  　　
  　　　　(1)特點之一是，在勞動中同其他人進行交往，緊密地結(jié)合在一起。經(jīng)營管理者忽視人際關(guān)系的調(diào)整，必然造成生產(chǎn)中的重大問題。
  　　
  　　　　(2)一個工人進入工廠以后與同班組其他人的關(guān)系如何，在很大程度上決定這個工人的工作表現(xiàn)，并直接地影響其才能的正常發(fā)揮。
  　　
  　　　　(3)經(jīng)營管理人員一旦拋棄認(rèn)為工人群眾是群氓的錯誤假設(shè)，重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系的不斷調(diào)整，就能獲得驚人的效果。
  　　
  　　實踐應(yīng)用
  　　　　霍桑實驗及其結(jié)論隨著時間的推移，其影響也逐步擴大。一些大學(xué)也開始設(shè)立相應(yīng)的課程，人際關(guān)系學(xué)說及其觀點逐步地進入了企業(yè)。1949年該學(xué)科被定名為行為科學(xué)以后，福特基金會成立了科學(xué)部，次年建立行為科學(xué)高級研究中心，并在1953年撥款委托哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)等高等學(xué)府從事行為科學(xué)的研究。然后，洛克菲勒基金會、卡耐基基金會也相繼撥款支持行為科學(xué)的研究。1956年美國出版了第一期《行為科學(xué)》雜志。
  　　
  　　　　自此以后，許多的管理學(xué)家、社會學(xué)家和心理學(xué)家從行為的特點、行為和環(huán)境、行為的過程以及行為的原因等多種的角度開展對人的行為的研究，形成了一系列的理論，使行為科學(xué)成為現(xiàn)代西方管理理論的一個重要流派。理論的研究和發(fā)展反過來促進了企業(yè)管理人員重視人的因素，強調(diào)人力資源的開發(fā)，注意改善企業(yè)的人際關(guān)系，注意使組織的需要和成員的需要協(xié)調(diào)一致，等等。
  　　
•   總結(jié)得好好，我正在復(fù)習(xí)，對我?guī)椭艽螅x謝。
•   有用！非常感謝

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