取勝之道在于奇

前言

“本書封面取自于歐洲名畫《Pollice Verso》——拉丁語，直譯為‘伸出的大拇指’，在古羅馬角斗場上是觀眾對戰(zhàn)敗者的命運(yùn)作出裁決，大拇指向下，那是示意取勝的角斗士去處死被打敗的對手。這幅畫為法國19世紀(jì)畫家Jean—Leon Gerome(1803—1876)所作，現(xiàn)陳列在亞利桑那州鳳凰城藝術(shù)博物館。”    古羅馬的角斗士所承擔(dān)的角色，就如同現(xiàn)代舞臺上演員，但他們博取觀眾歡心靠的是戮殺和性命相搏。他們大多來自于戰(zhàn)俘和奴隸，在嚴(yán)格訓(xùn)練之后，就在角斗場上一對一或一群對一群、真刀真槍地廝殺，以娛樂觀眾。在那樣的對抗中，每一角斗士只有戰(zhàn)勝對方才有自己的生存，所以每一次戰(zhàn)斗都必須全力以赴，去打敗、殺死對手，不管他是自己的朋友、戰(zhàn)友，或者是有血緣關(guān)系的親人。任何一個疏忽都可能帶來自身的淘汰，那也意味著肉體生命的結(jié)束。可是，即便取得了勝利，也只是生命的暫時延續(xù)，因?yàn)橹笥忠偃ゲ珰?。既以廝殺為職業(yè)，也就得一次次地去與生死對抗，每次對抗存活率若以50％計算，那么一次次地戰(zhàn)斗得以存活的累積概率也就微乎其微了。也就是說，在此行業(yè)中而得以善終的機(jī)會是很低的，只有最優(yōu)秀的戰(zhàn)士，在反應(yīng)、速度、力量上都是出類拔萃，才是最后的幸存者。    在今天的時代，在全球化和信息技術(shù)的沖擊下，世界變平了，市場迅速地擴(kuò)大，企業(yè)所面對的，越來越是跨國、世界范圍的競爭，是與國際公司在國內(nèi)市場、在世界商場的角力。而且，競爭力也越來越依賴于知識產(chǎn)品的優(yōu)勢，即企業(yè)所專有的知識，包括科技、技術(shù)、專利、無形資產(chǎn)、品牌等。在第四篇中，我們對知識產(chǎn)品特征細(xì)作分析，邏輯地得出結(jié)論，在以知識產(chǎn)品主導(dǎo)的市場競爭，勝利往往是“一將功成萬骨枯”，結(jié)果也就是“贏家通吃”。那么，我們也就不要奇陘了，為什么很多行業(yè)都經(jīng)歷了從分散走向集中的過程，少數(shù)幾個，乃至于一個公司、技術(shù)或產(chǎn)品，在競爭中崛起，主宰一個國家地區(qū)、甚至整個世界的市場。    這樣的例子比比皆是。主導(dǎo)著個人電腦領(lǐng)域的是“IBM兼容”(IBM Compatible)制式，連那蘋果公司的MAC，曾經(jīng)是主要競爭對手，也已是IBM兼容了——從而“IBM兼容”這詞匯在走向消亡，而三家電腦公司HP、戴爾、宏基競擁有全球50％以上的產(chǎn)品市場。民航客機(jī)制造業(yè)的對手們，在發(fā)展過程中眾多公司或是被兼并，如美國的道格拉斯公司，或是被迫退出市場，如美國的Lockheed和Convair以及歐洲的Dornier。和Fokker。，到今天而留下的是兩巨頭，美國波音和歐洲空中客車，主宰大型民航客機(jī)市場。在資格考試行業(yè)更是如此，若要去母語是英語國家留學(xué)和進(jìn)修，就得考英語，所有人是參加托福(TOEFL)考試，除了極少數(shù)以雅思考試和Michigan考試替代，這種現(xiàn)象也存在于如GMAT、GRE、SAT、CFA等其他資格或?qū)I(yè)領(lǐng)域的考試，都是由某家民間公司壟斷或主宰市場。再看信用卡的消費(fèi)市場，三家最大公司，Visa，Master和American。Exptress，各自擁有44％，31％和20％的市場，其他眾多公司則是瓜分余下的5％市場。在電腦芯片制造，英特爾和AMD瓜分市場，各自擁有80％和12％的全球市場。在網(wǎng)絡(luò)搜索引擎，(300gle的市場占有率是85％。微軟公司在軟件領(lǐng)域的市場主導(dǎo)力更是驚人：在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，Intemet Explorer是57．8％的全球市場；在電腦的操作系統(tǒng)視窗是89．7％的全球市場；而MS Office則擁有80％的全球市場。我還記得，在我讀博士的年代，市場上存在著多種文字處理軟件，除了MS Word外，還有WordPerfec、WordStar、XyWrite、pfs：Write等多種選擇——就看《個人電腦》(PC Magazine)1986年1月期刊對不同文字處理軟件產(chǎn)品的評估，共列出了57個不同種類產(chǎn)品，而今天微軟產(chǎn)品已成為大多數(shù)人的選擇。這樣一種趨勢，已經(jīng)在、或正在眾多行業(yè)中發(fā)生，如手機(jī)的操作平臺Android、網(wǎng)絡(luò)書店AmZon．com、淘寶網(wǎng)、HD的DVD制式……    曾經(jīng)幾何，許多產(chǎn)品的市場都是那么擁擠，可有很多公司分其中一杯羹，然而在競爭過程中，公司不斷地被淘汰出局，市場逐步走向集中甚至壟斷。這樣的趨勢，就如同中國春秋戰(zhàn)國的歷史，乃至最后由秦始皇實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。競爭若是表現(xiàn)為這種形式，那就一定是高度激烈甚至是殘酷的，也就類同于古羅馬角斗場上的搏殺，生存的概率極其微小，只是失敗并不等于是肉體生命的結(jié)束——因?yàn)槿祟惿鐣拿鞯倪M(jìn)步。    那么，在今天這樣的時代，中國經(jīng)濟(jì)要怎樣去發(fā)展，中國企業(yè)怎樣去競爭，中國人怎樣去面對挑戰(zhàn)？這些問題與這本書的每一個讀者都是相關(guān)的，也是我們在后面的篇章中所要討論的。書中的眾多思考來自于生活，是個人經(jīng)歷、生活體驗(yàn)與學(xué)術(shù)研究的結(jié)合，所提出的一些觀點(diǎn)都是與人云亦云的學(xué)說和理論不同，甚至可能是背道而馳。既然是來源于生活，那就把我的一些個人經(jīng)歷和感悟大致介紹一下。    我在中國大陸度過了自己的青少年時代。那時的中國，貧苦落后，物質(zhì)上極度匱乏。當(dāng)時我家住上海，在中國算是生活條件比較好的，可在計劃經(jīng)濟(jì)之下，幾乎所有生活必需品都是憑票供應(yīng)，每人每年三尺布票、半斤棉花票，每月25斤糧票、五兩油票、一斤肉票……在“文革”中，我作為上海知青，下放到江西農(nóng)村，在那里艱苦奮斗達(dá)九年。當(dāng)年的歷歷往事，回想起來至今仍令人心酸。    這是一個真實(shí)的故事。當(dāng)年我下放所在的麾石村，有一寡婦秀英，育有兩兒三女，大兒子水根，農(nóng)校畢業(yè)后回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)，患上了風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，在農(nóng)村缺醫(yī)少藥的條件下，病情逐漸惡化，后來連行走都困難了。我們注意到他臉色蒼白，慢慢地消瘦下去。他不能勞動，仍需吃喝，請土郎中看病還得花錢，這對農(nóng)家來說是沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)?？梢韵胂螅渤惺苤薮笮睦韷毫?。那天，他作出了最后決定，突然對寡婦母親說：媽，我想吃個雞——農(nóng)村家庭都養(yǎng)雞，但一般是要到過年過節(jié)或貴客到時才會殺雞。他母親當(dāng)時就生氣了：為了你這病，家里都已難以為生，你還想吃雞，吃了會死喔！——那是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民罵人的口頭禪。他沒吱聲。臨他弟弟長根下地干活前，他又關(guān)照道：上海知青小沈借了我們家的三寸布票，你要記得要回來。長根哪知道這是在安排后事呀，急著要走，隨口回道：是你借的，你自己去要回。他也沒有吭氣。那天傍晚我們收工后一起回村時，路過他家，他妹妹在蓮先進(jìn)家門口，緊接著就哭喊著跑了出來——水根已上吊自殺了。我們七手八腳地把尸體從房梁上放了下來，慘白枯瘦，肋骨條條，那簡直是個骷髏??！他全家號啕大哭。那寡婦邊哭邊念：水根啊，你說想吃雞，我怎就沒明白你的意思呀……你關(guān)照長根去要回小沈借去的三寸布票，也就沒有想到你要走啊……我這寡婦為什么就這么命苦哪……    在農(nóng)村的日子里，我經(jīng)歷了農(nóng)民的辛苦，常年四季地干活，面朝紅土背朝天，勞動所得也僅能解決溫飽，可世世代代的人們都是這么地活著。在耳濡目染中，通過身體力行，我明白了“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”的道理。    ‘‘文革’’后恢復(fù)全國高考，我在1978年通過高考，進(jìn)入江西財經(jīng)大學(xué)學(xué)校，又在80年代初去北美求學(xué)。待我再次回到中國，已是十年以后，那時我已完成了博士學(xué)位并在美國一所大學(xué)任教。我所看到的中國，已面目全非，不禁讓我產(chǎn)生“洞中才數(shù)日，世上已千年”的感慨。    近年來，我因負(fù)責(zé)學(xué)校的中國項(xiàng)目，經(jīng)常回國，更是見證了中國的發(fā)展。耳聞目睹的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，對我感官和感情的沖擊都是極其強(qiáng)烈的。用馬克思和恩格斯的《共產(chǎn)黨宣言》中的一段話來形容我的感受：    資產(chǎn)階級在它的不到一百年的階級統(tǒng)治中所創(chuàng)造的生產(chǎn)力，比過去一切世代創(chuàng)造的全部生產(chǎn)力還要多，還要大。自然力的征服，機(jī)器的采用，化學(xué)在工業(yè)和農(nóng)業(yè)中的應(yīng)用，輪船的行駛，鐵路的通行，電報的使用，整個整個大陸的開墾，河川的通航，仿佛用法術(shù)從地下呼喚出來的大量人口，——過去哪一個世紀(jì)料想到在社會勞動里蘊(yùn)藏有這樣的生產(chǎn)力呢？    當(dāng)年，我第一次閱讀《共產(chǎn)黨宣言》時，為它生動的語言、磅礴的氣勢所折服，油然而生的是一種敬畏。但今天，如把上面開首那一句更改為：“中國在其不到三十年的經(jīng)濟(jì)改革中所創(chuàng)造的生產(chǎn)力……”就可恰如其分地描述當(dāng)代中國。同樣的人們、同樣的國土資源，在新的經(jīng)濟(jì)體制下為什么能夠進(jìn)發(fā)出如此巨大的物質(zhì)財富？在當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)體制下，在極度的貧困中，人們又怎能想象到人民群眾中蘊(yùn)藏著如此巨大的生產(chǎn)力呢？    在工業(yè)革命之前的歷史時期中，生產(chǎn)以個人為中心，以每一產(chǎn)成品為生產(chǎn)目標(biāo)，如木匠制作家具，完成了一張桌子的所有部件，再裝配成桌子，每張桌子的部件相吻合，但不同桌子的部件卻不能相配。-，而當(dāng)人類社會進(jìn)入工業(yè)革命時，就進(jìn)入了大機(jī)器的時代，那是批量化生產(chǎn)，產(chǎn)成品是標(biāo)準(zhǔn)和通用的零部件的組合。而家具零售商宜家更是把這一概念發(fā)揮到淋漓盡致，它實(shí)質(zhì)上不是賣家具，而是賣家具零部件，而把組合的工序轉(zhuǎn)移到買方，又把成本的減少轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的實(shí)惠，由此獲得了巨大商業(yè)成功。    當(dāng)生產(chǎn)過程以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、大量復(fù)制為基礎(chǔ)，就帶來了生產(chǎn)效率成千上萬倍的提高，從而人類進(jìn)入了一個前所未有的歷史時代，也首次感受到無法承受之重的物質(zhì)世界——人們的苦難和憂慮不是來自于物資的匱乏，而是生產(chǎn)太多了，多出的產(chǎn)品銷售不出去。    今天的人類進(jìn)入信息時代，在生產(chǎn)過程中知識產(chǎn)品成為越來越重要的生產(chǎn)要素。我們所說的知識產(chǎn)品，是指為某些人、某些公司專有的專門知識，它可以是完全抽象的，如可口可樂的秘密配方、受專利保護(hù)的化學(xué)配方、先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，也可以有物化的載體，如空中客車的A380飛機(jī)、英特爾的電腦芯片。在今天這個時代，知識產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；痛罅繌?fù)制已達(dá)到了無以復(fù)加的境地。成功的知識產(chǎn)品所擁有的，是整個世界的市場——微軟的視窗、G00gle的搜索引擎、Pfizer的偉哥(Vi—agra)、暢銷書《世界是平的》、電影《泰坦尼克號》、蘋果的手機(jī)、LV的手提包等。在知識產(chǎn)品全球化的今天，它對我們社會結(jié)構(gòu)和生活方式的影響遠(yuǎn)超乎了我們意識到的存在。    我們再細(xì)想一下知識產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化和復(fù)制所帶來的結(jié)果吧。今天，多數(shù)公司的管理層都有MBA學(xué)位，都上了相近的管理課程——組織行為、財務(wù)、營銷學(xué)、商業(yè)策略學(xué)等，都在探討著相近的成功和失敗案例，也都在汲取著相近的知識，從而潛移默化地受影響，建立起類似的思維模式。那又會怎樣地影響商業(yè)世界的發(fā)展呢？    我們都聽說過麥克·波特(Michael Porter)，他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭策略》是全球性的暢銷書，是世界各國公司的CEO的必讀經(jīng)典教材。可如果大家都去讀同樣的書，又同樣地以此來指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果大家都明確地去尋求或是最便宜(成本領(lǐng)先)或是最好(差異化)的競爭優(yōu)勢，那又會如何影響到市場競爭的大局呢？又，如果大家都完全接受菲利普·科特勒(Philip Notler)的觀點(diǎn)，全力以赴地去創(chuàng)造“顧客渡讓價值”，那又會帶來什么樣的市場結(jié)果呢？    我們暫無法作出標(biāo)準(zhǔn)答案，但有一點(diǎn)是可以肯定的：競爭更加激烈。就像是羅馬帝國時期的戰(zhàn)爭，大家都以同樣的方陣，同樣的戰(zhàn)略，以硬對硬，殺得你死我活，那樣的對抗極為殘忍，往往是殺敵一千自傷八百，勝利者往往是險勝，且要付出沉重代價。    更為甚者，在這樣的情況下，一些原來行之有效的策略，或許也就威力不再了。我上策略管理課時，講薊這樣一個民間故事：    當(dāng)年軍閥韓復(fù)榘任山東省主席，聽說山東人都怕老婆，非常生氣——咱山東自古出英雄，怎么能怕家里的糟糠、黃臉婆呢？他召集了全體部下訓(xùn)話。只見韓主席在大會上大聲吆喝：“怕老婆的都站到右邊去?！币幌伦樱灰娔切┪奈涔賳T全部挪到了右邊，差點(diǎn)把他氣壞了。可再定睛一看，操場中間，還有一個瘦高個站在那里沒有動。韓大人心中一喜?！澳銥槭裁床贿^去？”但他口氣頗為嚴(yán)厲，那個部下嚇得屁滾尿流，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說：“報告長官，在下今早出門前，老婆再三關(guān)照我，人多的地方不要去?！?   這固然是個笑話。但從戰(zhàn)略的角度思考，那個下屬老婆的叮囑是正確的：“人多的地方不要去?！币?yàn)槿绻蠹叶紶幹?，競爭必然激烈，而競爭激化的結(jié)果，就必然是價格下降，利潤蒸發(fā)，機(jī)會也就不復(fù)存在了。中國很多企業(yè)都已獲得過慘痛教訓(xùn)，當(dāng)年電視機(jī)、摩托車、冷氣機(jī)等一些產(chǎn)品走俏的時候，許多公司蜂擁而上，都去生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)量過剩，很多公司損失慘重，有的還把老本都賠上了。    今天的人們，都在尋求成功的訣竅。每一種產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式的成功，都會吸引無數(shù)人場者。當(dāng)模仿者風(fēng)起云涌，當(dāng)模仿產(chǎn)品鋪天蓋地，那么原來的成功也就難以延續(xù)了。如，摩托羅拉公司在2004年時首先推出Razr型號手機(jī)，新穎的造型即刻獲得市場青睞，超薄型手機(jī)風(fēng)靡世界，然而當(dāng)超薄型手機(jī)成為趨勢，當(dāng)其他競爭對手，特別是蘋果，開發(fā)出更新穎、功能更完全的手機(jī)時，摩托羅拉手機(jī)也就失去了魅力。當(dāng)年，麥克·戴爾建立了戴爾公司，通過網(wǎng)絡(luò)直銷把電腦賣到了全世界。可是，他的成功也帶來了這一商業(yè)模式的普及，從而使戴爾公司也越來越失去了競爭優(yōu)勢。    從而，絕對不能去簡單地模仿別人的成功之道，不應(yīng)該隨波逐流，或依樣畫葫蘆，去模仿別人成功的商業(yè)模式，以此為取勝之道。想一下吧，某種商業(yè)模式如果證明是有效，而且又容易模仿，那么追尋者蜂擁而來，大家都這么做，那模式的有效性是否還會存在。反過來說，別人若是沒有這么做，因?yàn)殡y以模仿，那為什么又能成為你我的上策呢？    而且，我們也不要過于迷信專家大師，不要過度寄希望于他們的指點(diǎn)迷津。大師越是有名，反而越要警惕。想想吧，大師果真如此出名，所提出的觀點(diǎn)又都是真知灼見，那就一定已是批發(fā)多次了。而大家若都信奉，又多去這么做，那么即便本來是高招，在執(zhí)行中的價值也就有限了。    說個季德勝蛇藥的真實(shí)故事吧。季先生是江蘇宿遷縣人，那蛇藥是他家六世祖?zhèn)髅胤?，救治了無數(shù)被蛇咬傷甚至是瀕死的病人。在20世紀(jì)50年代初，他把那個秘方無償?shù)鼐璜I(xiàn)給了社會，在社會中引起了很大的反響。我們可對他的俠義之舉再細(xì)作分析，他捐出了秘方，從某種意義上說，并沒有失去什么，因?yàn)樗艟璩龇慨a(chǎn)，自己的資產(chǎn)就少了那么多，捐了錢，自己的存折總額也少了那么多，可捐出了秘方后，他仍可繼續(xù)配置蛇藥。但從另一角度說，他捐出的又是最寶貴的家產(chǎn)。知識產(chǎn)品的價值在稀缺性，當(dāng)他獨(dú)家擁有蛇藥秘方時，他可以待價而沽，所能賣出的價錢可以與所能挽救的生命等同——可生命是無價的；可當(dāng)秘方公開后，大家都能制作了，那時蛇藥的價值——等于蛇藥配方中所有草藥成本總和。要點(diǎn)是，價值在稀缺性，成功在比別人先走一步。    在今天的時代，信息以光速傳遞，知識也是以前所未有的速度在普及。知識開闊了人們眼界，但知識的累積也制約了他們的思考。在全球化的發(fā)展中，人們的思考也更加趨同，更傾向于在同一的思維模式中找出路。其結(jié)果是，在商業(yè)經(jīng)營中的一些概念，如理念、技術(shù)、策略、商業(yè)模式等，曾經(jīng)帶來巨大成功，但在實(shí)踐中卻又很快地過時。    在今天的全球世界中，最重要的是要有觀念上的創(chuàng)新，要在思維上突破框框。在今天高度競爭的商場上，取勝之道在于奇。我這本書的重點(diǎn)，就在于提出啟示性的觀念，就在于以有別于主流教科書的分析方式，來討論各種商業(yè)理念和策略，希望由此給予讀者們新的啟示。

內(nèi)容概要

　　商業(yè)競爭，如同古羅馬斗場上的角斗士，只有最優(yōu)秀的戰(zhàn)士，在反應(yīng)、速度、力量上都出類拔萃，才是最后的幸存者。

作者簡介

　　劉賢方，工商管理博士，紐約理工大學(xué)管理學(xué)院（NYIT）終身教授，曾任NYIT商學(xué)院院長，現(xiàn)任NYIT國際商業(yè)研究中心執(zhí)行長、管理學(xué)院主管全球項(xiàng)目執(zhí)行副院長。教授包括《國際商業(yè)》、《行銷學(xué)》、《商業(yè)策略學(xué)》等課程。曾供職于世界銀行、協(xié)和大學(xué)商學(xué)院、賓州大學(xué)商學(xué)院等。博士論文研究跨國公司投資，獲國際商業(yè)學(xué)會（AIB）1993年最佳博士論文獎，亦為中國大陸及海外學(xué)者迄今唯一獲此殊榮者，對商業(yè)策略、營銷學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、中國經(jīng)濟(jì)、跨文化管理等方面都有很深的研究。

書籍目錄

引言：取勝之道在于奇
第一講 商略反思篇
　1.西方策略與中國謀略
　2.從陰謀論看全球化的刀光劍影
　3.從房價窺視主要矛盾
第二講 價值創(chuàng)造篇
　1.顧客價值創(chuàng)造決定一切
　2.百思買“體驗(yàn)”面對中國現(xiàn)實(shí)
　3.公司CEO是否值這么多
第三講 自我完善篇
　1.天生我才必有用
　2.如何去把握“機(jī)遇”
　3.以“面子”建設(shè)企業(yè)文化
　4.全球競爭中的中華民族
第四講 創(chuàng)新思考篇
　1.企業(yè)經(jīng)營=墨守成規(guī)十創(chuàng)新
　2.在那一將功成萬骨枯的行業(yè)
　3.從知識產(chǎn)品特征談教育改革
　4.財富創(chuàng)造的秘密
第五講 雙刃劍篇
　1.從藥品價格差別所體現(xiàn)的
　2.大眾型VS稀缺性
　3.集權(quán)體制VS分散管理
第六講 公司組織篇
　1.官僚體制與官僚主義之辨
　2.美國貿(mào)易失衡的更深刻教訓(xùn)
　3.信任，但要核查
　4.潑出去的水是收不回的
第七講 危機(jī)意識篇
　1.從生存環(huán)境談競爭意識
　2.主宰人類的最佳逆境原則
第八講 文化經(jīng)濟(jì)篇
　1.從羅馬帝國到跨國公司
　2.從中東文化看經(jīng)濟(jì)發(fā)展
　3.生意“運(yùn)籌”于酒桌上
　4.經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的文化主導(dǎo)力
第九講 策略篇
　1.差異化和成本領(lǐng)先的較量
　2.從麥肯錫到IBM的起死回生
　3.你若是競爭中的弱者
第十講 競爭優(yōu)勢篇
　1.女怕嫁錯郎，男怕入錯行
　2.生子當(dāng)為二販子
　3.從AOL盛衰談價值創(chuàng)造
　4.納德利離“家”真相
第十一講 品牌與定位篇
　1.趨風(fēng)附雅為的是啥
　2.定位就是不能統(tǒng)籌兼顧
　3.從摩托羅拉超薄手機(jī)談品牌
　4.星巴克的成功憑什么

章節(jié)摘錄

1．西方策略與中國謀略    古人有“人鮑魚之肆，久而不聞其臭；人芝蘭之室，久而不聞其香”的說法，這也適用于對文化的認(rèn)識。由于我們長期地生活在某個文化中，也就習(xí)慣成自然，喪失了文化的敏感性，而無法對自己的文化有一深刻的了解。    比如說，我在國內(nèi)時，就常聽朋友哀嘆“做人忒累”。那時我會戲謔地說：“是啊，我也曾經(jīng)覺得做人忒累，但到了國外后才知道原來是做‘中國人’忒累?！彪m是開玩笑，所說的卻是真話。    中國人是一個強(qiáng)調(diào)集體性的群體。比如，大家都著意于為自己所在的群團(tuán)所接受，為此就會刻意地去調(diào)整改變自己。那么，舉止行為也就不是“情發(fā)于中而形于外”，而是為了去附和自己周邊的人，是為了與某些特定場合保持一致性，在生活中也無時無刻不在揣摩別人的想法，顧忌著別人會怎么看自己、怎么評論自己，從而把大量的精力投入于平衡方方面面的關(guān)系，結(jié)果往往是想說的不敢說、該做的事沒有做，后來又是后悔?？傊?，中國人往往是在為別人活。    生活在這樣的文化中，我們不僅刻意地于自我調(diào)整以因地制宜，而且為了使自己能在某一特定社會位置更為“如魚得水”，注重于人脈關(guān)系、社會網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，也在實(shí)踐中總結(jié)、建立起技能、手法和潛規(guī)則。只有善于經(jīng)營才更有希望脫穎而出，成為社會的精英。    我是得益于生活經(jīng)歷，才會對我們的社會有一些獨(dú)特的觀察。我成長于中國大陸，受中國文化長期熏陶，后出國，在北美求學(xué)、工作、生活了二十多年。因?yàn)閺氖聡H教育工作，近年又經(jīng)?；貒?。又因?yàn)殚L期地生活在跨文化環(huán)境中，所學(xué)專業(yè)又是國際商業(yè)，就注重于中西文化的比較，對兩者的差異有較深切的了解，才會有意識地將這種認(rèn)識運(yùn)用于對企業(yè)管理的研究。    業(yè)務(wù)與娛樂(BUSi：ness VS Pleasure)    十多年前，我在美國中西部的一所大學(xué)的商學(xué)院任教。當(dāng)時國際教育合作在中國剛剛興起，我就帶了學(xué)校的校長布克訪問了中國。因?yàn)槲叶啻蔚叵蛩榻B中國，引起了他的興趣，才有了此次訪問，以探索中美教育合作的可能性。    我通過朋友的幫助，安排了整個行程。我們的第一站是北京，走訪了教育部和一些高校，然后飛往上海，在那里我們拜訪的單位之一是上海社會科學(xué)院。    到上海后的第二天上午9時，我們?nèi)缂s來到上海社科院，接待方早已在等候。負(fù)責(zé)接待的有一位姓左的副院長、外事辦主任和研究生處處長，他們很熱情地接待了我們。那位副院長的英語頗為流利，因?yàn)樗缒炅魧W(xué)美國，畢業(yè)于匹茲堡大學(xué)，可他也仍然有著中國傳統(tǒng)學(xué)者的氣質(zhì)。    布克校長是個美國人，德國移民的后裔，性格直率，工作上雷厲風(fēng)行，尤其注重效率。雙方見面后稍作寒暄就切人了主題，探討起教育合作的可能。中國的MBA教育剛剛起步，我們的設(shè)想是通過校際合作在中國推出MBA項(xiàng)目，模式是課堂授課與遠(yuǎn)程教學(xué)相結(jié)合，雙方共同承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，完成學(xué)業(yè)后授予美國大學(xué)的學(xué)位。這在中國是很具有吸引力的。    當(dāng)時，遠(yuǎn)程教學(xué)在中國尚屬新生事物。社科院方面對此表示出了疑慮，可布克校長是一個很好的推銷員，能清晰地表述自己的想法，也雄辯而有說服力?？梢愿杏X到，隨著討論的深入，對方的態(tài)度逐步地發(fā)生了變化，表現(xiàn)出越來越多的熱忱，既提出問題，也附以建設(shè)性設(shè)想。不知不覺中早已過了原定的會談時間，可討論還在熱烈進(jìn)行中。    在中場休息的片刻，左副院長微笑著說：“我們已準(zhǔn)備了午餐，不知能否一起吃個便餐？”——可是，以中國人的習(xí)俗，說的是“便餐”，不見得就真是簡單隨便的午餐。    我心中竊喜，倒不是因?yàn)橛忻赓M(fèi)餐可以享受，而是因?yàn)榇嗽辉谟媱澲?，那么這一建議本身就遞送了一個重要訊息：顯然主人對我們的合作建議很有興趣，所以才愿意進(jìn)一步聯(lián)絡(luò)感情、加深關(guān)系。中國社會重視應(yīng)酬文化，人們習(xí)慣于通過應(yīng)酬來增加雙方的了解和信任感。    當(dāng)時布克校長卻是這樣回答的：“感謝您的盛情好客。但非常遺憾，我們已經(jīng)另有安排了。”    上午的會談就那么地結(jié)束了。我們走出社科院的大樓，叫了一輛出租車，在外灘周圍轉(zhuǎn)了一圈，走馬觀花地游覽了早年的十里洋場，然后就回到了下榻的華亭喜來登酒店。吃了個簡餐，就各自回了房間——也就是說，我們根本沒有其他活動安排。    那么，布克校長為什么要拒絕這一午餐邀請呢？細(xì)細(xì)分析起來，這其實(shí)體現(xiàn)了美國人的思維方式。布克注重工作效率，他多半是這么考慮的：這是一個雙贏的合作，我們舉行了頗有成效的討論，已獲得共識，也就達(dá)到了目的，剩下的就是進(jìn)一步的行動。若是再繼續(xù)在那里應(yīng)酬，也就是在浪費(fèi)彼此的時間了。    美國有這樣一句俗語：“決不要把生意和娛樂攪和在一起”(Never mix business with pleasure)?？墒牵伎诵ｉL忽視了：他是在中國，在中國就要把生意和娛樂攪和在一起，才能做成生意。P3-5

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　　在今天這樣的時代，中國經(jīng)濟(jì)要怎樣去發(fā)展，中國企業(yè)要怎樣去競爭，中國人怎樣去面對挑戰(zhàn)？　　——取勝之道在于奇

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