以價值觀為本

前言

一個人的世界觀、人生觀、價值觀決定了他會成為什么樣的人。世界觀：對世界總的看法和根本態(tài)度（唯心、唯物）；人生觀：對人生總的看法和根本態(tài)度（索取、奉獻）；價值觀：關于與國家、社會、集體、個體的關系問題的基本看法和態(tài)度（誰先、誰后）。知識經(jīng)濟時代，員工都是有知識的人，對這些人的管理既是一個很難的問題，又是一個很簡單的問題。難點在于他們十分聰明，上有政策下有對策。容易的是他們不用別人管，只要他們認為這個組織是自己中意的企業(yè)，他們就會自己約束自己。把組織理解成“價值觀彼此認同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺”，這個平臺吸引來的應該是認同這里價值觀的人，是這個平臺的追隨者。追隨者主動，心甘情愿，會成為自動自發(fā)型的人。以人為本的不恰當使用，引發(fā)了大量的不和諧。和諧型企業(yè)是領導者努力達到的目標，但是如何實現(xiàn)卻是一個問題?！熬雍投煌?，小人同而不和”（論語）。以價值觀為本有助于實現(xiàn)“和而不同”。在一個組織中，一個人既要做領導者，還要做追隨者。以價值觀為本，能夠凝聚志同道合的人構建共享價值觀的團隊和組織，擺脫以人為本產生的困惑和問題，更有助于塑造追隨者，領導者具有領導力，追隨者具有追隨力?！耙詢r值觀為本”是我提出的“和諧領導力”中的第三個模塊：實現(xiàn)個人與組織的和諧。其他兩個模塊分別是：“陽光心態(tài)”，實現(xiàn)自己與自己的和諧；“情商與影響力”實現(xiàn)自己與別人的和諧。《以價值觀為本》第2版，在第1版的基礎上，增加了以下內容：一個人能夠成為什么樣的人是基本價值觀的產物。管理人時以價值觀為本，為了人時以人為本。企業(yè)以人為本不是養(yǎng)人，是用人。用能力和價值觀符合要求的人。以人為本不是享受福利、少出力的借口。以價值觀為本可以減少員工的逆反心態(tài)。如何做事業(yè)？把感興趣的一點做深、放大就是事業(yè)了。問自己這樣一個問題：我更需要企業(yè)還是企業(yè)更需要我？人受三類約束：價值觀、制度、法律。道是路，同時也是約束。離開道就沒有了路，也就走投無路了。人是結構化 組織中的一個節(jié)點，人只能在框架下自由。你能走多遠取決于與誰同行。不接受組織價值觀的人是安全隱患，所以要警惕價值觀不一致的人。消除溝通差距的辦法是雙方心里位勢一樣高，平等溝通。所有的工商理論都是盲人摸象，因此要博采眾長，自成一家。以價值觀為本可以塑造清醒、認同、敬業(yè)的自動自發(fā)型員工，可以打造基于價值觀的企業(yè)文化和執(zhí)行力。培養(yǎng)追隨力，學會管理上級，做個有效的追隨者?！兑詢r值觀為本》的第2版距離第1版已經(jīng)兩年多的時間了，本書思想的發(fā)展是從1999年開始的，那年我去美國沃頓商學院進修，接觸到了豪斯教授，受益于他的“value based leadership”思想的啟發(fā)，從此在國內開始研究。至今已經(jīng)跨越13年。本書以我負責從事的多個自然基金研究為基礎寫成，我們能夠品味“以價值觀為本”這一思想盛宴要感謝香港中文大學研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220 ]，更要感謝國家自然基金的大力支持：《以價值為本的領導理論與中國企業(yè)高層領導行為研究》［項目號79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型領導行為與下屬激勵：關于情緒智力的效用研究》[項目號70572012，（2006～2008年）]，國家自然科學基金重點項目、雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團化、科學化管理理論和方法研究》［項目批準號：50539130，（2009～2011年）］，《辱虐管理的后果及其應對—一項多層次的研究》［項目號：70972025，（2010～2012年）］，《復雜變化環(huán)境下企業(yè)組織管理整體系統(tǒng)及其學習變革的研究》［項目號：71121001］。作者感謝國家基金的大力支持，也感謝給我大力幫助的人：富萍萍、劉軍、宋繼文、羅伯特?豪斯（Robert House）、劉益、孔茗、關鑫、吳昱舟。吳維庫清華大學經(jīng)濟管理學院2012年2月

內容概要

　　本書創(chuàng)新性地提出組織中以人為本的實質是以組織的價值觀為本，把組織定義成價值觀彼此認同的人聚集并實現(xiàn)自我價值觀的平臺，員工用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同時也提升這個平臺。人本管理的實質是以價值觀為本加上管理的人性化。以價值觀為本的目的是塑造出清醒、認同和敬業(yè)的員工，實現(xiàn)個人同組織和諧，幫助領導者締造出秩序規(guī)范的理性組織，打造共贏的平臺。

作者簡介

吳維庫博士
清華大學經(jīng)濟管理學院戰(zhàn)略與政策系教授，博士生導師。
1994年起在清華大學經(jīng)濟管理學院任教。曾在美國賓西法尼亞大學沃頓商學院進修公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及領導學，在哈佛商學院和香港科技大學恒隆管理研究中心研修。
主要研究與教學領域是《戰(zhàn)略管理》和《企業(yè)領導學》，著有《企業(yè)競爭力提升戰(zhàn)略》、《領導學》等學術著作，以及暢銷書《陽光心態(tài)》、《情商與影響力》、《以價值觀為本：和諧組織綱領》，經(jīng)常受邀為企業(yè)及高校演講，其陽光心態(tài)學說及和諧領導力體系影響和激勵和了近百萬讀者。
吳老師的和諧領導力體系由三個模塊構成：
 ☉陽光心態(tài):實現(xiàn)自我與自我的和諧
 ☉情商與影響力:實現(xiàn)自我與他人的和諧
 ☉以價值觀為本：實現(xiàn)個人與組織的和諧

書籍目錄

總序 和諧領導力
第2版序言
第1版序言
第1章 以價值觀為本
以人為本的困惑
享受福利不出力是以人為本嗎
人情管理是以人為本嗎
淘汰不合格員工違反了以人為本嗎
以人為本是要求福利的理由嗎
以價值觀為本領導
在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖
韋爾奇的用人圖
中國經(jīng)典的用人智慧--“德”　 與“才”
你在組織中的哪個位置
以什么人為本
分類用人
四種利益相關者
卸磨殺驢對不對
以價值觀為本用人
如何實施價值觀型領導
實施方法
人的價值觀形成動機
實施效果
第2章 價值認同
打造共同的平臺
實現(xiàn)自我的平臺
凝聚力來自哪里
同事的能力撐起平臺
人本管理不是個人主義的保護傘
塑造與組織匹配的能力和價值觀
認同才能做好職業(yè)經(jīng)理人
認同減少逆反
員工要認同公司的核心價值觀
找到自己認同的組織
招聘認同的員工
祝福企業(yè)
競爭與留人
企業(yè)競爭的三個層次
留人措施的三種困惑
“人才留”而不是“留人才”
如何讓人才自動留下
認同產生追隨
做追隨者不做打工仔
主人翁心態(tài)
人人都在實現(xiàn)自我價值
約束定數(shù)原理
孫悟空的金箍哪里去了
約束定數(shù)
制度覆蓋不到的地方價值觀起作用
你能走多遠取決于與誰同行
優(yōu)秀組織的價值觀
個人如何適應組織的變化
第3章 認同的核心是價值觀
認識企業(yè)核心價值觀
核心價值觀
價值觀與核心價值觀
個人價值觀與組織價值觀
個人價值觀
組織價值觀
個人行為反映組織的價值觀
價值觀的形成與提煉
價值觀形成的路徑
價值觀提煉--西門子公司
價值觀培育--中油測井公司
價值觀演進--招商銀行
價值觀實施方式
價值觀實施三種路徑
制度塑造出價值觀
行為之綱
行為、動機、價值觀、結果之間的關系
因為認同而來
讓不同價值觀的人離開
大事成于微
如何消除溝通差距
第4章 認同文化的建立
企業(yè)文化的構成及其影響
企業(yè)基業(yè)長青的核心
領導者是大腦，員工是手腳
萬科的價值觀領導
如何適應企業(yè)文化
如何實現(xiàn)企業(yè)文化的認同
如何把價值觀傳遞給“80后”員工
認同文化締造團隊精神
華為公司的團隊締造
中油測井公司的國際團隊文化
領導者是價值觀的孵化器
郭臺銘的強勢企業(yè)文化
避免形成太監(jiān)文化
領導者對自己的經(jīng)營行為負責
傳播價值觀要身體力行
所有的工商管理理論都是盲人摸象
以價值觀為本
清醒、認同、敬業(yè)
建立核心競爭力和執(zhí)行力
人是結構化組織中的一個節(jié)點
剛柔并濟使團隊團而不散
團隊是員工價值實現(xiàn)的平臺
團隊的目標要一致
團隊成員
團隊領導者
價值觀不一致的危害
以價值觀為本的銷售管理案例
價值觀執(zhí)行-易訊科技
第5章 培養(yǎng)追隨力
追隨與追隨力
做事業(yè)的追隨者
做領導者之前先做追隨者
管理上級
領導者通過有效反饋塑造追隨者
優(yōu)秀追隨者的四個條件和17項素質
優(yōu)秀追隨者的四個條件
優(yōu)秀追隨者的17項素質
做個有效的追隨者
區(qū)分有效和無效追隨
平凡而不平庸
追隨者的五種追隨風格
有效追隨的九點建議
后記
參考文獻

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   北京市有一家企業(yè)，招聘大學畢業(yè)生來工作。在新員工入職時，應聘者的要求很低，只要能夠解決戶口、提供基本居住保障和基本生活費用，就愿意在企業(yè)長期工作，以報知遇之恩。但后來當最初提出的要求都得到了滿足，同時也在企業(yè)學到了一些本事以后，他們又另謀高就去了。企業(yè)的經(jīng)營者對此大為惱火，說現(xiàn)在的年輕人真是不講道義，然而又沒有辦法。 在其他場合對企業(yè)家的調查中，有企業(yè)家提問："以人為本同中國過去的工人是企業(yè)的主人有什么區(qū)別？還不如原來的工人是企業(yè)的主人直接。"還有的企業(yè)家這樣認為"以人為本就是以關系為本"、"以人為本就是以股東為本"。一家地處北京的電廠建立了很健全的人本管理制度，結果正常努力工作的員工得不到良好的待遇，而那些經(jīng)常休病假、犯錯誤的人卻得到了很好的關照。當處理犯錯誤的人時，這些人就會說沒有以人為本，不能光考慮效率不照顧人的情緒。 因此，人本管理還有許多令企業(yè)界困惑的地方。針對這些問題，我們提出一種新的觀點——以價值觀為本。 淘汰不合格員工違反了以人為本嗎員工和公司是相互依存的，公司應與員工一起成長。企業(yè)的生存與發(fā)展取決于它的競爭力，而競爭力的實現(xiàn)來自干人的活動。 什么樣的員工會被企業(yè)淘汰？淘汰應該發(fā)生在不適應公司發(fā)展需要的員工身上。對不合格員工的無情淘汰是否違背了公司堅持的"以人為本"理念？對于這個問題的解答，要看我們如何理解"以人為本"。實際上，以人為本與公司作為一個整體，代表群體利益與社會進行價值交換的概念并不矛盾。 企業(yè)經(jīng)營中"以人為本"的準確含義是：公司依靠符合要求的"人"，創(chuàng)造"別人"所需要的價值，從而換取依靠它的內部"人"所需的價值。一個不能滿足公司對創(chuàng)造價值需求的員工，損害的是與公司相關的每一個人的利益。沒有任何人愿意看到自己的利益因為別人的錯誤或不稱職而受到損害，因為這不符合社會的"公平"原則。 公司對于員工來講是交換的平臺："用你所有的，換你想要的。"企業(yè)淘汰不合格員工不僅僅是因為他的能力問題。當一個員工不認同企業(yè)的價值觀，與企業(yè)文化不吻合時，也將被淘汰出局。

后記

以人為本的社會學解釋是：點亮人性光輝，張揚人的個性，發(fā)揮人的潛能。但個性的張揚與潛能的發(fā)揮需要有一個平臺并且遵守一定的規(guī)則，不遵守規(guī)則過分的自由就是殘忍，一個組織中的人如果都自由自在地張揚個性，就如同沒有章法的烏合之眾，嘈雜混亂而難以獲得協(xié)調。一個人要借助一個平臺才能得以施展，那么如何尋找或者搭建這樣的平臺呢？    如果不能對以人為本更進一步的解釋，組織將會成為縱容個人主義的地方，會導致許多不和諧。更明確地說，組織內部存在不和諧，就是因為過度宣傳了以人為本，人人都過于關注自己的利益，總是向組織索取更多的關懷，“我是人，以人為本，所以要以我為本”，忽視了別人、別的部門和組織的整體利益，由此引發(fā)理念和利益的沖突。解決的路徑就是執(zhí)行以價值觀為本，那么所有人的行為都遵循同樣的理念體系和目標，必然能夠獲得和諧。    一個人之所以成為人，是因為其剛柔組合得當：最硬的部分是骨頭，最柔的部分是血液。骨頭要足夠硬，否則是軟骨病。血液要足夠柔，這樣才能夠在血管里流動。一個組織剛性的部分要足夠剛，柔性的部分要足夠柔，然后才會有剛柔并濟。價值觀是剛性的，在此基礎上制定的制度也是剛性的，如果組織的剛性不足，柔性有余，這個組織就得了軟骨病，在環(huán)境中就會失去競爭力而被對手擊敗。組織被摧毀了，組織中的成員也就失去了平臺。    以人為本使得組織過于感性，使得組織的柔性增加，過于柔情蜜意。纏纏綿綿，過于情緒化，哪里還有戰(zhàn)斗力？當組織生存都成了問題的時候，以人為本的最好實踐就是讓這個組織生存和發(fā)展，讓員工可以依靠這個組織養(yǎng)家糊口。市場競爭是殘酷的，所以要求組織增加理性，以價值觀為本可以增加組織的理性。    廣東中山疾病控制中心主任告訴我：“他們花重金引進國際先進的檢測設備，建立了嚴格的檢測流程和保密手段，超級精細的實驗室，出具的食品檢驗標準全世界62個國家互認。其制度是剛性的，任何人都不可能改變其檢測結果?！蔽艺f：“我不相信，搞定你這個最高領導者就行了。”他從容地說：“開始確實有人想搞定我來改變檢測結果，但是我也改變不了，完全是自動編碼和檢驗的，要想改變檢測結果需要搞定流程中的所有人，沒有人能夠做到這一點，而且打印的數(shù)據(jù)也沒法修改。找過我?guī)状我院?，因為徒勞也就沒有人再找我了。這樣我反而很輕松。珠海公安局的一個醉酒駕車的大案，因為其后臺太硬，公眾質疑法醫(yī)對其血液酒精檢測的公平性，是由我來檢驗的，結果真的就是醉酒駕車?！庇捎谄渲贫鹊膭傂宰銐颍淇诒涂尚哦纫哺?，其他城市的疾控中心請求兼并，聯(lián)合國愿意給予更多的投資，其他公安局把它作為法醫(yī)外包。中山疾控中心正處于擴張時期，這種擴張是基于核心能力——剛性的制度、一流的設備和實驗室、良好的品牌形象。    我們提出以價值觀為本。把組織理解成價值觀彼此認同的人聚集并且實現(xiàn)自我價值的平臺，把價值觀當做凝聚人的軸心，領導者依據(jù)價值觀對成員進行領導、激勵和約束。所以人是在受約束的前提下運行的。    以價值觀為本推崇職業(yè)化，而不是情緒化。    人一直是受約束的，小的時候受父母的約束，到了社會受道德和法律約束，在組織中又受到制度和價值觀的約束。人的約束實質上是個定數(shù)，可以分為兩類約束：行為約束和思想約束。所以提出約束定數(shù)原理。    組織實質上就是一個平臺，我們利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同時也在通過自己的貢獻提升這個平臺，如果自己對這個平臺不能做出貢獻，這個平臺也不會接納自己。    來到這個平臺有兩個條件：一是能力符合這里的要求，二是價值觀符合要求。把能力比喻成導彈的彈頭，把價值觀比喻成制導系統(tǒng)，如果制導系統(tǒng)出問題，彈頭不會打中目標。在戰(zhàn)爭年代是黨指揮槍，槍可以比做是能力，黨可以比做是指揮系統(tǒng)，是價值觀。如果價值觀出問題就是指揮系統(tǒng)出問題，槍就會產生問題，所以能力要受價值觀的指揮。    組織以人為本的實質是用能力和價值觀符合組織要求的人實現(xiàn)組織的目的，實現(xiàn)組織的價值，個人用組織這個平臺實現(xiàn)自我價值，是在給自己做事，所以會像老板一樣主動做事。    人才和平臺的關系是雙向選擇的關系，組織和個人相匹配的結合點是彼此認同。如果組織覺得留人難，那是人才和平臺不匹配，人才是自己留下來的，而不是被留下來的。“人才留”而不是“留人才”，匹配的人留下對企業(yè)有利，不匹配的人離開對企業(yè)是好事。    組織就是一部機器，機器由零件和部件構成。構成一部機器的每個零件和部件都是有價值的，即使是個螺絲釘也是重要的。航天飛機的一個螺釘脫落，也會導致航天飛機爆炸。組織由人和部門構成，每個人和部門都是有價值的，需要彼此認可對方的價值。雖然崗位不同、重要性不同、待遇不同，但都是有價值的。雖然工資待遇不同，但是相互認可、尊重這一點是等同的。    真正的領導與追隨是精神層面的高度一致，是價值觀的彼此認同。    以價值觀為本首先約束的是企業(yè)的領導者，要求領導者理念清楚，領導者價值觀穩(wěn)定才會有穩(wěn)定的制度，這個組織才會有穩(wěn)定的思想體系，員工才會有清晰的行為依據(jù)，才能夠把這個組織打造成利益相關人實現(xiàn)自我價值的平臺，達到雙贏和共贏。否則會導致人治而難以實現(xiàn)法治更談不上文治。    以價值觀為本倡導以下觀點：    ◆企業(yè)是價值觀認同的人聚集并且實現(xiàn)自我價值的平臺。    ◆強價值觀組織吸引的是“追隨者”。追隨者主動自愿地工作，打工仔被動無奈地勞動。    ◆在企業(yè)管理中，如果以人為本是依靠人，那么依靠的人應該是信奉企業(yè)的核心價值觀、能力又符合企業(yè)要求的人。以人為本是人性得到實現(xiàn)，那么能力和價值觀符合要求的人應該最滿意、最開心。    ◆約束定數(shù)原理。人在組織中受兩個約束：價值觀和制度。    ◆制度是約束行為的規(guī)范，價值觀是約束思想的規(guī)范。    ◆企業(yè)的價值觀是一套理念體系，包括愿景、宗旨、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、文化語句、企業(yè)作風，價值觀。這里的價值觀就是核心價值觀。    ◆組織的核心價值觀是有共性的。優(yōu)秀的組織要滿足四個價值觀：能生產為顧客帶來價值的商品、以公眾信賴的方式行事、成為雇員工作的好場所、為投資人帶來回報。    ◆文化陀螺。企業(yè)文化可以用一個旋轉的陀螺來描述，軸是核心價值觀，慣性盤是制度層、行為層和物質層。推動陀螺旋轉的動力是企業(yè)家精神。    ◆認同企業(yè)價值觀、能力又符合企業(yè)要求的人會如魚得水，不認同企業(yè)的核心價值觀能力又不符合企業(yè)要求的人，會感到痛苦，可能要離開企業(yè)。    ◆如果用能力是否符合要求、價值觀是否認同兩個維度把員工分成四類，要求員工自己清楚自己在這個圖中的定位。    ◆雙向解釋以人為本：領導者談以人為本，是要依靠人、信任人、尊重人；員工角度談以價值觀為本，是能力和價值觀符合這里的要求。    ◆有人滿意和有人不滿意都是以人為本。    ◆改造家族企業(yè)人情管理弊端的一個途徑就是實施以價值觀為本的領導。    ◆卸磨殺驢是沒有辦法的辦法，給驢的忠告是未雨綢繆，早為未來做好準備。    ◆“人才留”而不是“留人才”。    ◆增加認同減少逆反心有利于自己在組織中的生存與發(fā)展。    ◆價值觀的實施方式有三種：強制灌輸式、制度驅動式、榜樣激勵式。    ◆領導者的核心功能是塑造價值觀。    ◆避免形成太監(jiān)文化。    ◆強勢文化改造弱勢文化。    ◆價值觀對人的約束超越制度的約束，在制度鞭長莫及的地方，價值觀起作用。    ◆基于價值觀對人的控制途徑：行為上放松、思想上控制，組織上放松，個人上控制。實現(xiàn)價值觀領導的組織，其理想的境界可以實現(xiàn)沒有管理的管理，員工自我管理，“無為而治”治“無”不治“有”。    本書用簡潔，便于理解、記憶的語言描述了復雜的概念：制度就是約束行為的規(guī)范，價值觀就是約束思想的規(guī)范，愿景就是意愿要達到的境界畫面。    進了我的門就是我的人，判斷標準有兩個：能力和價值觀。    中學生是毛坯，大學生是半成品，組織的成員是零件。離開大學的人(包括專科、大學、碩士、博士)只是半成品，還需要組織再加工成零件，變成成品，才能夠安裝在機器上。    本書可以有不同的名字：    ◆價值認同    ◆以價值觀為本    ◆如何打造基于價值觀的企業(yè)文化    ◆如何打遣強價值觀型組織    ◆如何打遣基于文化的核心競爭力    ◆基于價值觀的領導    ◆如何塑造認同    ◆依據(jù)價值觀認同提升執(zhí)行力、建立執(zhí)行文化

媒體關注與評論

為了迎接新世紀的挑戰(zhàn)，應當在企業(yè)中大力提倡文化管理，即以價值觀為基礎的管理?！伤嘉ｋm然企業(yè)管理者們會對各種論述企管的工具和書籍發(fā)生興趣，但是真正能夠讓管理工具發(fā)揮作用的卻是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的價值觀就如同一個人的靈魂，人如果沒有了靈魂就如同行尸走肉。——張瑞敏企業(yè)文化建設的核心是價值觀的認同?！鴤髦?/pre>


編輯推薦
《以價值觀為本(第2版)》是近10年的教學、研究，與企業(yè)界溝通的基礎上完成，以問題分析和案例討論作為主要寫作特征。





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