永續(xù)經(jīng)營

前言

　　序言　　打造百年老店不是夢想　　公司的壽命可以更長！　　這是一本關于公司永續(xù)經(jīng)營與生存能力的書，不管什么樣的公司都有壽命一說，日本有句俗話叫“買賣長不過30年”，說的就是這個道理。巧的是，30年這個數(shù)字在相當多大企業(yè)的身上都得到了印證。上世紀七十年代開始創(chuàng)業(yè)，八十年代創(chuàng)造風光一時的時代品牌，九十年代成長鈍化逐漸陷入負增長，到了現(xiàn)在，只能艱難度日朝不保夕，這樣的例子并不在少數(shù)?！　∑髽I(yè)大限將至，受影響最大的要屬四十多歲的員工。當初選了小有名氣還在逐漸成長的企業(yè)就職，這時期的公司相當于人類十幾二十歲的階段，不過公司比人衰退速度快，當人還在干勁十足的40歲時，公司已經(jīng)30歲，到了公司時日無多的時候，才恍然大悟發(fā)現(xiàn)自己乘的是條泥船，再想要跳到別的船上的時候已經(jīng)35歲了，除了一小部分能力超群的人以外，一般都在人才市場無人問津。既然不能跳槽，也只好設法扭轉公司命運了?！　∧敲矗婺芨淖児緣勖鼏?？答案是肯定的，和人類的壽命不同，公司的壽命是可以延長的，所以趁公司還活著，只有著手培育可以成為未來支柱的產業(yè)，才能讓公司長壽。IBM原本是一家制造儀表的大生產廠商，二戰(zhàn)剛結束，他們第一時間將公司的支柱轉移到了當時最新發(fā)明的計算機產業(yè)上，通過這個舉措，讓IBM的公司壽命延長了不少。之后 1964年IBM大型主機面世，公司揚起了計算機事業(yè)的大旗，在以大企業(yè)為市場的大型主機行業(yè)，一直保持著一枝獨秀的絕對領先地位。這和其后1993年，IBM產生史無前例的8億業(yè)績赤字，瀕臨倒閉危機，正好時隔30年，依賴大型主機的公司再次走到壽命的極限。為了重振雄風，IBM從納貝斯克食品集團請來了當時的CEO（首席執(zhí)行官）路易斯?郭士納。郭士納大刀闊斧地調整了部門機構，公司業(yè)務重心也隨之轉移。IBM從制造銷售大型主機電腦的廠商，轉為以提供系統(tǒng)整合和咨詢顧問等服務為主要業(yè)務的企業(yè)。　　值得一提的是，IBM將擁有人氣品牌“Thinkpad”的個人電腦事業(yè)賣給了中國的電腦廠商聯(lián)想集團，這也是“提升服務事業(yè)”這一戰(zhàn)略思想延長的結果。在這個過程中，IBM擺脫了多年的虧損，開始穩(wěn)健贏利，壽命也得以延長。　　選對戰(zhàn)場就成功　　“公司的壽命=30年”其實針對的是公司業(yè)務的壽命。無論看來多么不可或缺的工作，在30年的時間里，隨著技術的完善，消費者觀念的改變，社會環(huán)境的日新月異，大多數(shù)工作都失去了當年的意義，就算是同一個工作，性質和內容也通常有了不少差異?！　〗纸堑男【起^、香煙店、化妝品店變成了便利店和超市，電影院被光盤租借店搶了生意，星期天購物中心全家大采購也被主題樂園取代??短短30年的時間里，社會已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，“業(yè)務的壽命”自身是無法改變的，像宿命一樣讓人無計可施。因此當業(yè)務壽限將至，公司搖搖欲墜時，沒法跳槽換工作的員工將面臨相當棘手的問題?！　≡诮?jīng)營的領域中，“公司的生存能力”被稱為“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略聽起來是一個深奧的詞，那么，到底什么樣的東西才能稱之為戰(zhàn)略呢？我們回到剛才那個泥船的比喻。對乘坐在泥船上的公司來說，首要戰(zhàn)略就是“登上陸地”。泥船在海上，早晚會融化掉，拼命加固船底，在融化前拼命捕魚，最終結果還是沉船。早早脫離泥船登上陸地，才會徹底擺脫沉船的危險。　　用“從泥船登陸”這個比喻可能比較牽強，不過具備這樣的思維方式是必要的。它說明了“選擇有利戰(zhàn)場”的重要性，選擇有利戰(zhàn)場是戰(zhàn)略的第一基本點。長壽的公司會選擇像陸地這樣沒有危險的有利地點進行戰(zhàn)斗，而不會選擇像大海那樣對自己不利的場所?！　?-11便利店著名的“優(yōu)勢（Dominant）戰(zhàn)略”，就是憑借選擇在自家店鋪能密集鋪設的地區(qū)集中開店的方式，成為了日本第一便利連鎖店，它遲遲不在屬于大都市圈的名古屋開設店鋪，是因為名古屋一直是OK便利店（Circle K）的地盤。7-11便利店在日本的其他地域還有充分的開店余地，沒必要偏在名古屋這個“不利的戰(zhàn)場”決一死戰(zhàn)。　　夏普是一家制造顯像管電視機的家電廠商，后來他們決定“不在松下和索尼的強勢范圍戰(zhàn)斗”，把戰(zhàn)場轉移到了液晶電視領域。這也是回避顯像管世界這一“不利戰(zhàn)場”的戰(zhàn)略性判斷的典型例子?！　×私庾约核幍奈恢茫簿褪欠治鍪袌?，重新定義，尋找適合自己戰(zhàn)斗的場所，即選擇優(yōu)勢戰(zhàn)場的能力是戰(zhàn)略的第一基本點。發(fā)覺自己身處泥船慌張失措也無濟于事，認真估算自身的戰(zhàn)斗力后，將泥船轉向有利位置的能力才能稱之為“戰(zhàn)略力”。只要具備這種能力就可以打破“買賣長不過30年”的說法，正如本書的副標題一樣，打造百年老店也是大有可能的?！　牧_馬人的戰(zhàn)爭中學“集中力”　　戰(zhàn)略這個概念在滲透經(jīng)營領域之前，是戰(zhàn)爭領域的專有名詞。紀元前的戰(zhàn)爭就有這樣的例子。　　在羅馬人創(chuàng)建大羅馬帝國前，腓尼基人是地中海的霸主。腓尼基人擁有領先的造船能力和船只駕駛技術，海軍實力在地中海遙遙領先，不過紀元前所謂海軍的武器無非就是弓箭刀槍而已，雙方船只免不了相互碰撞短兵相接，而羅馬人造船能力很弱，和敵船正面交鋒毫無勝算，看來不管怎么做都沒法打敗腓尼基人的船了?！　〔贿^，羅馬人在陸戰(zhàn)中有絕對的優(yōu)勢，一旦在陸上作戰(zhàn)，身經(jīng)百戰(zhàn)的羅馬劍士們一定能將敵人一掃而光，所以古羅馬的戰(zhàn)略家們改變了戰(zhàn)斗的戰(zhàn)場。羅馬海軍首先著重訓練了船只操縱技術中的“讓戰(zhàn)船轉小圈”的技能，這就是所謂的“集中”，它也屬于戰(zhàn)略的另一個基本點。就算水平再差，如果集中某一點上反復訓練的話，短時間內無論如何也能把這項能力提高到一定的水平。當其后在地中海上與腓尼基人的戰(zhàn)船對峙時，他們鉆進腓尼基船間的縫隙，放棄正面攻擊，采取了側面突擊?！　≡趥让孢M攻的實戰(zhàn)中，羅馬船拋出帶鉤的板子，把自己的船和腓尼基船連在一起，全副武裝的羅馬劍士們跳進了腓尼基人的船里，船的甲板變成了陸地，對劍士們來說這是絕佳的戰(zhàn)地。這樣一來，羅馬陸軍不費吹灰之力就占領了敵船，腓尼基人不得不投降，羅馬人繳獲了敵人的船只，也最終贏得了地中海的海域統(tǒng)治權。羅馬人巧妙地把弱勢的海戰(zhàn)轉換成了對自己有利的陸戰(zhàn)。　　如果說第一基本點是“選擇有利戰(zhàn)場”的話，那么第二個基本點就是“集中力量”。避免正面挑戰(zhàn)強大的海軍，集中訓練轉小圈的能力就是羅馬軍隊的戰(zhàn)略。以前面提到的企業(yè)為例，避免全國范圍，以地方為單位集中力量提高地域性優(yōu)勢的7-11便利店，集中研發(fā)并生產投資液晶技術的夏普都是憑借集中戰(zhàn)略成功的典型。　　你是“泥船上的老大”嗎？　　現(xiàn)在我有一個問題想問問讀者，作為企業(yè)的經(jīng)營者、經(jīng)理等高層領導者來說，最重要的技能是什么呢？市面上有不少講如何提高管理技能的書刊?！疤釂柲芰Α?、“口才能力”、“溝通能力”、“語言能力”、“掌握部下心理的能力”、“活用上司的能力”等等，內容千變萬化。具備上述的能力固然重要，但對于35歲以上的高層領導者，這些還遠遠不夠，最重要的是“讓公司本身能夠生存下來的戰(zhàn)略能力”。如果公司這條船選錯了戰(zhàn)場沉沒了的話，不管自己具備多少了不起的能力，都沒有了用武之地。我管那些公司自身成了沉船，仍拼命磨練語言能力，玩命琢磨怎么管理部下的人叫“泥船上的老大”，就算職場就業(yè)機會很多，到了難以跳槽的年齡，不具備“維系公司壽命的能力”的話，也毫無意義。不管在泥船上多神通廣大，船一旦開始下沉也束手無策了?！　　皯?zhàn)略”這個概念在經(jīng)營學中也十分復雜，年復一年成千上萬關于戰(zhàn)略的論文發(fā)表于世。縱觀世界領域，國家的競爭力在變化，市場在變化，技術在變化，資源價格和利潤在變化，所以，要想挽救公司的壽命不可忽視的要素隨時隨地都在變化。比如近年紅遍管理學界的“長尾現(xiàn)象”的概念在兩年前誰也不知道，我會在后文做詳細介紹，不過從事網(wǎng)絡相關業(yè)務的公司，戰(zhàn)略中要是忽視了這個要素將無法運轉。對于商務人士來說，理解戰(zhàn)略固然重要，但在這瞬息萬變的世界中一味埋頭苦讀戰(zhàn)略理論也只能算“閉門造車”?！　∥覈L試采用與通常教材不同的形式，把簡單易懂的內容作為切入點，讓讀者能輕松地學懂看似艱深晦澀的經(jīng)營戰(zhàn)略。不需要抱著書本從頭到尾苦讀，有空的時候隨便看看，最好還能博讀者一笑?！　〕鲇谶@個初衷，我把戰(zhàn)略理論分成8個類別，盡量多加入一些實際的例子。其中比較棘手的是怎么選擇反面例子，不管是哪家公司，看到自己被作為反面事例，一定都不高興。而海外公司的故事，倒閉很久的公司的故事，對于讀者來說，又很難產生共鳴。所以我原則上把事例限定在“優(yōu)良大企業(yè)的失敗事例”上，以及那些改變戰(zhàn)略還有發(fā)展前景，再保持原地不動則有倒閉危險的公司，本書中列舉了很多這種公司的反面事例?！　‖F(xiàn)在日本的經(jīng)濟處于恢復期中能歇口氣的階段。數(shù)年前，就拿2002年來說，雖然擔心“很多的船就要沉沒”，到了現(xiàn)在這些船依然在海面航行著。但并不應該就此高枕無憂，現(xiàn)在到了應該思考戰(zhàn)略的時候，了解自己所處的船要行駛到什么地方，選擇保證30年、50年甚至100年壽命的戰(zhàn)場都是商務人士應該思考的問題，而這本書將會給你最有力的啟發(fā)。

內容概要

　　《永續(xù)經(jīng)營》針對日本商界“買賣不過30年”的“怪圈”，通過分析伊藤洋華堂、松下電器、豐田汽車、7-11、寶馬、亞馬遜等世界知名企業(yè)的成敗案例，提出了8種延續(xù)企業(yè)壽命、打造百年老店的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，旨在幫助企業(yè)選擇優(yōu)勢戰(zhàn)場、集中優(yōu)勢兵力，提高生存能力，延續(xù)企業(yè)壽命。尤其對于日本連鎖店行業(yè)如何在中國市場取得成功，給出了獨到的、區(qū)別于國內主流商業(yè)研究的觀點，對中國企業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者有很大借鑒意義。

作者簡介

　　鈴木貴博，日本百年咨詢顧問（consulting）公司董事長?！　∶绹詴嫀?，東京大學工學院物理工學科畢業(yè)。1986年進入波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group），任職長達13年。曾參與多項對跨國企業(yè)、高科技新興企業(yè)的咨詢工作?！　?003年創(chuàng)立百年咨詢顧問公司，為企業(yè)提供成長和持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)跨越“壽命”壁壘?！　〈碜饔小豆镜慕M織可以改變嗎》、《逆轉戰(zhàn)略Willcom將“弱”變“強”的意志經(jīng)營》、《IT不可說的9個秘密》等商業(yè)暢銷書。

書籍目錄

序 言打造百年老店不是夢想公司的壽命可以更長！　選對戰(zhàn)場就成功　從羅馬人的戰(zhàn)爭中學“集中力”　你是“泥船上的老大”嗎？　第1章為什么伊藤洋華堂不行了——從外部環(huán)境入手的基礎戰(zhàn)略論伊藤洋華堂在走大榮集團（DAIEI）的老路 優(yōu)秀棋手容易掉進的陷阱 “夕陽產業(yè)中精英人才”的悲劇華堂“優(yōu)秀結構”的秘密 國民差距拉大導致GMS衰退　去店面時感覺不方便的地方 下工夫的努力和轉變戰(zhàn)場的努力 意料之外的“洋華堂集團的優(yōu)良企業(yè)” Seven銀行和華堂的區(qū)別 “戰(zhàn)場的轉換”掌握事業(yè)的壽命第2章 為什么松下不再模仿了———關于同質化和差異化的思考消耗戰(zhàn)發(fā)展下去會怎樣？ 結果的差異比戰(zhàn)斗力的差異更大 頂級企業(yè)的王道是“同質化戰(zhàn)略” 可口可樂獲得絕對勝利的理由 會出現(xiàn)“無計可施”的絕望境地嗎？ 當松下產品的市場占有率均為 %的時候 流通革命孕育而生的索尼的連續(xù)沖擊 大廠商之間差異化戰(zhàn)爭的時代 同質化和差異化如何選擇 第3章職業(yè)摔跤選手小川直也為什么敗給賽車寶貝垠凌——用Only One戰(zhàn)略取勝納不進既存范疇的“Only One”熱衷“Hustle”娛樂摔跤節(jié)目的人們 理解了Only One戰(zhàn)略的小川直也 為什么QB House沒有對手？ 戰(zhàn)略的理想境界就是“沒有競爭” 最大的敵人是“內心的傻瓜墻” 推出Only One的加法和減法 “銷售競爭對手的商品”這種讓人不痛快的做法新手開創(chuàng)新事業(yè) 成就索尼游戲機的教父 第4章為什么外資系金融人士選購寶馬———成就高端市場商務美國富翁和歐洲富翁的區(qū)別 前提是家里先得有傭人 “率先進入高端市場”的豐田戰(zhàn)略富裕階層自身不知道高端市場 比起高級店鋪，質量上乘的“洋服の青山”套裝更受歡迎千萬別去“暴發(fā)戶愛去的店” 日本人知道BMW和銳志之間的差別嗎？ 富裕階層出身的高級銷售員　成就高端市場事業(yè)的三個條件　綠色車廂中態(tài)度惡劣的乘客　不需要黏糊糊的服務　“能早點回去”想法的重要性 針對高端客戶提供“有針對性的功能服務”　第5章為什么星巴克能趕走美國罐裝咖啡——掌控低端市場金字塔底端市場的魅力　使 BOP層自立的商業(yè)模式 年收入 萬日元的法國人和意大利人　在低端市場提高占有率的啤酒公司　在低端市場成功的新興企業(yè)　憑借“觸手可及的奢侈”急速增長的星巴克　拿鐵咖啡讓我感覺幸?！?yōu)勢戰(zhàn)略帶來滾滾財源　新的激戰(zhàn)區(qū)：100日元的生鮮便利店　有失才有得　沃爾瑪?shù)纳唐窞槭裁幢阋恕≡谌毡镜膽?zhàn)役才剛剛開始　第6章為什么羅森和全家便利店能在中國的 連鎖店業(yè)勝出——在中國成功的關鍵上海越來越多的21世紀摩天大廈 急速增長的中國高端市場　大學老師開設的便利店　要想在中國取勝，要培養(yǎng)中層管理骨干　用臺灣的管理職位鍛煉上海的店長　日本淪為貿易赤字國的日子　松下轉換戰(zhàn)場到“V商品”　憑借汽車和鋼鐵延續(xù)日本優(yōu)勢　就這樣創(chuàng)建“和中國競爭的最佳戰(zhàn)場”　第7章為什么亞馬遜能用長尾理論保持常勝不敗——Web2賺錢的商業(yè)模式帕雷托法則開始瓦解！　孕育長尾理論的原動力“Web2” 在亞馬遜網(wǎng)站讀者打包購買的理由　企業(yè)賺錢的衡量尺度　零售業(yè)賺錢的條件　打折也能賺出純利潤　戴爾商業(yè)模式成就讓人垂涎的業(yè)績　如果從亞馬遜業(yè)績中把長尾部分的效益分離出來的話？ 亞馬遜又偷偷地笑了　第8章為什么 Windows會存在漏洞——大膽選擇不完全戰(zhàn)略汽車和洗衣機經(jīng)常出故障的年代　“零缺陷”會讓日本的制造業(yè)衰敗 前提為“致命錯誤”的計算機　將不完整品迅速推向市場的理由　國際級生產廠家敗北的理由　和完美型相比，Best effort更有優(yōu)勢　系統(tǒng)相互依存引發(fā)的大問題　選擇“疏結合”的歐盟各國　“過大組織結構=日本”的悲劇 “企業(yè)和網(wǎng)絡”的三個要點 在不完善企業(yè)實施“應具備的經(jīng)營”　尾聲

媒體關注與評論

　　“公司經(jīng)營好比人的一生，加速社會繁榮的腳步是企業(yè)的使命，而且必須使繁榮與幸福一代一代地傳下去。”　　——松下幸之助（松下公司創(chuàng)始人）

編輯推薦

　　1.日本百年咨詢公司董事長、資深企業(yè)顧問25年潛心研究的企業(yè)“長壽”指南?！　?.揭示日本企業(yè)取勝中國市場的秘訣，有較強的針對性和對中國讀者的吸引力?！　?.案例豐富，可讀性強?！　”緯I給有志于打造百年老店的企業(yè)家和經(jīng)理人　　亞洲版《基業(yè)長青》　　日本百年咨詢公司董事長25年潛心研究的企業(yè)“長壽”指南　　揭示日本企業(yè)取勝中國市場的秘訣　　風靡日本、中國臺灣的商業(yè)管理暢銷書，中譯本隆重推出

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