解脫

內(nèi)容概要

　　五年來，曾偉致力于從佛學(xué)思想中尋找管理思想源頭、在管理實踐中應(yīng)用佛學(xué)智慧，取得了顯著的效果。
　　書中主旨主要體現(xiàn)為兩點：
　　（１）將管理還原其本來面目，將管理的本質(zhì)展示出來，而不人為拔高管理，也不將管理神秘化。因而他提出管理既不是科學(xué)更不是藝術(shù)，管理就是管理，就是“抓反復(fù)，反復(fù)抓”，就是“重復(fù)”和“頻繁”，就是“約束”“限制”和“控制”，就是“戒”和“破無明”。
　?。ǎ玻┕芾淼木杈褪且幚砗萌伺c事的關(guān)系。首先，把人與事分開，提出“領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事”，“縱向管人，橫向管事”；其次，強調(diào)在管理中人與事須臾不可分離，通過管事來管人，最后達到“人事合一”的境界。

作者簡介

　　曾偉：
廣州歐博企業(yè)管理研究所所長，廣州歐博管理工程科技有限公司董事長，中山大學(xué)中外管理研究中心EMBA教授，著名企業(yè)管理變革專家，被譽為“中國式泰勒”。
　　著有《領(lǐng)導(dǎo)管人 流程管事》《領(lǐng)導(dǎo)管人
流程管事（Ⅱ）——把事管好又不得罪人的方法》《管理是項“笨功夫”——領(lǐng)導(dǎo)管人流程管事（Ш）》《流程管事用卡控制》《中小企業(yè)生存狀況調(diào)查報告》《決勝在控制》《工廠細節(jié)控制》《稽核控制》《生產(chǎn)運作控制》《品質(zhì)技術(shù)控制》《人力資源控制》《老板的革命》《企業(yè)的革命》《冬天里的革命》《企業(yè)人心再造》等圖書。

書籍目錄

第一章 無明為始——脫苦之道一：破無明
　一、管理從內(nèi)在的改變開始
　二、管理問題始于無明
　三、巧用三九控制法破無明
　四、用身體智慧能破無明
　五、開發(fā)自性破無明
第二章 無念為宗——脫苦之道二：斷妄念
　一、統(tǒng)一思想是打造高效團隊的基礎(chǔ)條件
　二、管住人的思想的標準是單純
　三、管住人的思想的三個重點
　四、少思想，多覺知
　五、如何提高我們的覺知力？
　六、如何彌補覺知力的不足？
　七、要覺知，就要多介入
　八、“每一個瞬間都有管理切入”的三重含義
第三章 了知無常——脫苦之道三：成一體
　一、觀心無常
　二、觀法無我
　三、互相進入，生滅一體
　四、進入的要點
　五、生滅一體的日計劃
　六、互相進入，改善品質(zhì)的成功案例
　七、頻繁堅持成模式
第四章 無住為本——脫苦之道四：心相通
　一、“空”就是“通”
　二、五蘊相通做管理
　三、識蘊相通為模式
　四、五蘊相通的路徑
第五章 身心不二——脫苦之道五：不取舍
　一、調(diào)動員工才能提升效率
　二、激勵要從事情入手
　三、激勵要將感受與事情捆綁起來
　四、激勵的三個要點
　五、要綁別人，先綁自己
第六章 善用其心——脫苦之道六：少用腦
　一、大腦思維的三大問題
　二、少用語言思維，多用動作思維
　三、多用一體思維，使人與問題合二為一
　四、多用當下思維，集中能量解決問題
　五、三種思維方式在管理實踐中的運用
　六、少用腦袋，多用心
第七章 無相為體——脫苦之道七：不著相
　一、無效勞動是企業(yè)的最大成本
　二、為什么企業(yè)的管理效率如此低下？
　三、企業(yè)管理如何才能找到實相？
　四、如何打破名相的障礙，切實做好企業(yè)管理？
　五、如何打破名相的障礙，使生產(chǎn)計劃有效執(zhí)行？
　六、如何使西方的管理方法在我們企業(yè)中變成實相？
　七、使企業(yè)管理實踐從名相回歸到實相的三個步驟
　八、使企業(yè)管理實踐從名相回歸實相的兩個訣竅
　九、使企業(yè)管理實踐從名相回歸到實相的三個要素
第八章 知苦斷集——脫苦之道八：勤斷集
　一、要人情，但不要人情化
　二、苦從集來，要懂得“斷集”
　三、“斷集”要“勤”
　四、解決問題的“道”
　五、管理變革要做到從器質(zhì)上轉(zhuǎn)身
　六、強化等無間緣和所緣緣，才能真正轉(zhuǎn)變
第九章 佛者覺也——脫苦之道九：常自覺
　一、自覺是一種管理的境界
　二、自覺是以始覺覺本覺
　三、自覺的關(guān)鍵——“能”“所”合一
　四、從“能”出發(fā)，自覺改善

章節(jié)摘錄

　　3，改變?nèi)耸紫纫眉s束人 管理是改行為和習慣，就是改做事的方式。比如，原來工人拿到什么 做什么，想做什么就做什么；現(xiàn)在不行，不能讓他拿到什么就做什么，必 須按計劃做，不按計劃做，報酬就不能給。這就是改，就是要他按企業(yè)的 要求做。我們在企業(yè)里推日計劃就是這個原因。有人說，你不給日計劃我也照 樣做，給日計劃與不給日計劃的區(qū)別是什么？區(qū)別就在于有沒有約束：不 給日計劃，他就隨心所欲地做，由他自己決定做什么、怎么做；給日計劃，就由計劃部來指揮他。哪怕計劃部的計劃也是參考了車間的意見提出來的，或者是由車間確 認的，但是由計劃部做出來就多了一種約束。有沒有受約束會產(chǎn)生兩種截然不同的人，一種叫文明人，一種叫野蠻 人。受約束的人就是文明人，不受約束的人就是野蠻人。所有的文明都在解決一個問題，那就是讓人按照社會的要求去成長，否則，用我們土話講就是放羊了?，F(xiàn)在很多企業(yè)就是在放羊，不愿意去約束人。如果連基本的要求都不 給員工，由著員工自己來，那這個企業(yè)的管理就無從談起。所以，要改變員工做事的方式，從哪里開始？從受約束開始，由不受 約束到受約束。歐博的三九控制法第一個方法就叫約束出效率——限制選 擇法，就是不能由著員工自己隨心所欲地來，一定要限制他。有人說，現(xiàn)代的管理思想不是這樣，它是讓人發(fā)揮主觀能動性、積極 性。聽起來這種觀點很有道理，但是想想我們的成長過程，就會發(fā)現(xiàn)，單 純地這樣說顯然不太全面。我們自從生下來就開始受約束，包括怎么吃飯、怎么說話、怎么走路、怎么讀書，通過這些來自父母的約束、學(xué)校的約 束、社會的約束，我們逐漸成長。在人的成長過程中，沒有誰可以脫離現(xiàn) 實的約束生活在自己的世界里，想怎么樣就怎么樣。我們現(xiàn)在管孩子不也是這樣的嗎？天天督促他，約束他，怕的就是他 無法無天，不能成才。我們的成長如此，對孩子的教育如此，為什么就不能對員工施加約束 呢？對員工那么放任，其實就是不負責任。大家都不受約束，效率就會大打折扣?？吹饺诵械郎系募t燈亮了，你 跟交警說，我們商量一下，這個時候把紅綠燈關(guān)了，行不行？交警如果說 可以，那么你可以想象會發(fā)生什么：所有的車全堵在路口！所有人都隨心 所欲，紅燈亮了都不停，紅燈綠燈都通行，那不就全堵了嗎？這哪有效率 可言？我們之所以有效率就是因為紅燈停、綠燈行，紅燈一亮我們懂得停住，然后讓別人過去，然后別人的紅燈一亮，他就讓我們過去。效率是怎么產(chǎn)生的？效率來源于秩序，秩序來源于限制。發(fā)揮我們的主觀能動性，前提也得是有秩序。沒有秩序，每個人讓自 己的主觀能動性無限膨脹，亂套是必然的。培養(yǎng)一個有秩序的群體是我們企業(yè)必經(jīng)的一個階段。我們現(xiàn)在很多企 業(yè)根本還沒有經(jīng)歷過建立秩序的階段，還沒有到那個階段。企業(yè)是有生命周期的，國外的管理學(xué)家都把企業(yè)當成一個人一樣看待。我們大部分企業(yè)都處在未成年期，所以不要談什么空洞的東西，先從學(xué) 會約束開始。4，管理模式要與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng) 歐博的滾動排查、前推后拉、生管組合拳、計劃模式、稽核模式等都 是從實踐中總結(jié)出來的，是幾百個案例的升華，是上萬名管理人員參與、歷時十年、耗資幾千萬研究出來的，所以，它有很強的實操性、針對性、有效性。有些在大企業(yè)干過的高管來到中小企業(yè)后，喜歡從理論的角度和大企 業(yè)的背景來看待歐博的做法，認為很土、很笨、很麻煩，認為沒有必要那 么死板地做管理，于是把歐博導(dǎo)入的做法又改了回去，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績下滑。有個企業(yè)就發(fā)生過這樣的事。歐博千辛萬苦地將管理模式建立起來了，我們走后，老板又從外面請了個老總過來。這個老總對歐博的東西不以 為然，日計劃不愿做，稽核不愿做……將我們這個模式東砍一刀，西砍一 刀，結(jié)果企業(yè)稀里嘩啦地毀掉了——20多天下來，業(yè)績從我們在時的’ 7000萬（我們是將他們的業(yè)績從3000多萬沖到這個數(shù)目的），一下子掉到了 2000多萬。為什么這個老總這么牛氣呢？原來他以前所在的企業(yè)是業(yè)內(nèi)老大，他 認為那家企業(yè)不是這樣做管理的，所以不能這樣做。他不知道，企業(yè)規(guī)模 決定管理模式。管理模式跟規(guī)模直接相關(guān)，而不是跟行業(yè)相關(guān)。他以前的企業(yè)規(guī)模大，用那種管理模式很好，但不意味著用到現(xiàn)在的 企業(yè)依舊很好?，F(xiàn)在的企業(yè)小多了，還套用以前的模式，因而導(dǎo)致如此惡 一劣的后果，這恐怕連他自己也沒有想到。很多上規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)完成了對人的最基本的訓(xùn)練和改變，它們的模 式往往是在一群訓(xùn)練有素的人的基礎(chǔ)上進行的。在這樣的企業(yè)里，往往我 們的高層管理者拿出一個大致的思路，中基層的人就能把它細化和執(zhí)行到 位。而中小企業(yè)卻沒有那么幸運。這是一支連統(tǒng)一步調(diào)和服從指揮都還沒 有做到就要上陣殺敵的隊伍。對于他們而言，確立目標和思路固然重要，但最重要的卻是在執(zhí)行的過程中非常細化地分配工作和頻繁反復(fù)地檢查，因為這是讓這群散兵游勇能夠打仗的前提，否則，隊伍都散掉了，還怎么 去打仗。也就是說，達成目標和訓(xùn)練隊伍在中小企業(yè)里得同步完成。中小企業(yè) 的管理模式就得與這個特點相適應(yīng)。海爾不也是先通過OEC（日事日畢、日 清日高）的基礎(chǔ)管理，才有今天的成績，以及人單合一、市場鏈等管理模式 的嗎？P6-P8

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