真實(shí)的管理時(shí)刻

前言

績效問題總是讓管理者左右為難?！拔沂窃搶?shí)話告訴他我是怎么看待他的成績，還是該避免傷害他，抑或說一些打消他積極性的話呢?”事實(shí)上，無論怎樣做都存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不談?wù)摽冃栴}的結(jié)果往往是員工不求上進(jìn)；另一方面，與員工針鋒相對(duì)又容易引起他們情緒的抵觸。    最近與一位要好的朋友聊天時(shí)，朋友告訴我她正在竭力為一家名列《財(cái)富》雜志排行榜前50名的大公司建立一種融合的企業(yè)文化，因?yàn)檫@家公司收購了一家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)墓尽Ｋ粩嘞蛭抑v述兩家公司表現(xiàn)出來的具有破壞性的內(nèi)在動(dòng)力：他們有一種叫做“公開反饋”的慣例，喜歡如實(shí)告訴別人對(duì)彼此績效的看法，但是他們似乎很少要求別人解釋，而是找出證據(jù)，然后表達(dá)他們的“真相”。如果你有什么異議，他們會(huì)指責(zé)你不想面對(duì)事實(shí)。多少年來，我們一直在努力建立一種相互尊重和融洽的企業(yè)文化，但是他們常常把這個(gè)看成是相互“討好”，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)有不理想的工作績效出現(xiàn)。    如今，許多公司都想建立一種以價(jià)值為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。他們認(rèn)為像正直和誠實(shí)之類的價(jià)值不僅可以使公司避免一些麻煩，而且對(duì)建立創(chuàng)新高效的企業(yè)文化很重要，但經(jīng)驗(yàn)表明這些努力是不能成功的。我希望上述“文化融合”問題中的兩家公司都能將他們自己看成“以價(jià)值為基礎(chǔ)”，也許他們會(huì)指問彼此的價(jià)值是什么。讓他們對(duì)各自的文化和價(jià)值觀進(jìn)行討論，也許會(huì)使情況更糟，而不是更好。事實(shí)上雙方都會(huì)陷入一個(gè)既簡單又深刻的問題：我們?nèi)绾尾拍軐⒄嫦嘁砸环N有效的方式告訴對(duì)方?這就涉及到更多基本的管理方面的挑戰(zhàn)，上至董事會(huì)下至基層車間。    看著無數(shù)機(jī)構(gòu)為這一核心問題奮斗了這么長的時(shí)間，我相信管理關(guān)鍵時(shí)刻(Managerial Moment of Truth，MMOT)是一種文雅的方法，并且有著十分重要的意義，因?yàn)樗?   ·承認(rèn)當(dāng)前實(shí)際情況；    ·考察人們對(duì)“這種情況是如何形成”的看法；    ·為需要改變的地方創(chuàng)建一套計(jì)劃；    ·能建立一套反饋系統(tǒng)以跟蹤該計(jì)劃的進(jìn)展情況。    從表面上看，這些條件似乎很簡單，但是如果堅(jiān)持貫徹它們，其收益絕不能小看。    正如上面故事中講的那樣，要想就“什么是當(dāng)前的實(shí)際情況”達(dá)成一致并不是一件小事。在任何紛爭中，各方都很容易將自己看到的事實(shí)當(dāng)作真相，并且從來不去懷疑是否有其他能證明該真相的證據(jù)存在，也從來不去懷疑同一證據(jù)是否有其他合理的解釋。要想很好地實(shí)行每一步，真心誠意地求教別人很重要，而不能僅僅把你對(duì)某些事情絕對(duì)的看法強(qiáng)加給別人。人們不想就“當(dāng)前的實(shí)際情況”達(dá)成共識(shí)，原因包括當(dāng)前的情況中存在一些使人們尷尬、憤怒和擔(dān)憂的方面，所以承認(rèn)當(dāng)前實(shí)際情況需要人們敢于面對(duì)感情上的沖突。

內(nèi)容概要

真相在任何情況下都是一個(gè)復(fù)雜的話題。有人會(huì)直
接問：什么是真相?我們?cè)趺粗?我們真的在談?wù)撜嫦?或觀點(diǎn)嗎?告訴別人真相不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)嗎?他會(huì)接受嗎? 告訴人們真相會(huì)傷害他們嗎?
這就是在你還沒有學(xué)習(xí)MMOT前，布魯斯·伯達(dá)科恩編著的《真實(shí)的管 理時(shí)刻(彼得·圣吉作序推薦的管理行為模式)》想讓你弄清楚本書所講的
領(lǐng)域是什么的原因。 “真相”在《真實(shí)的管理時(shí)刻(彼得·圣吉作序推薦的管理行為模式) 》中是什么意思呢?我們?cè)鯓硬拍馨l(fā)現(xiàn)
真相并與之交流，進(jìn)而按照這些積極、高效、實(shí)際和有益的 方法付諸行動(dòng)呢?答案就在本書之中。

作者簡介

作者：（美國）布魯斯?伯達(dá)科恩（Bruce Bodaken） （美國）羅伯特?弗利茲（Robert Fritz） 譯者：戴建平  布魯斯?伯達(dá)科恩，美國加州藍(lán)盾公司主席兼CEO。藍(lán)盾公司是一家專門為企業(yè)、政府及個(gè)人提供保健服務(wù)的非贏利公司。除為藍(lán)盾公司服務(wù)以外，他還在其他領(lǐng)域或服務(wù)機(jī)構(gòu)任職，成為美國醫(yī)療保險(xiǎn)公司、加州大學(xué)、伯克萊保健服務(wù)管理項(xiàng)目等機(jī)構(gòu)董事會(huì)的成員。 羅伯特?弗利茲，20多年一直致力于結(jié)構(gòu)動(dòng)力領(lǐng)域的發(fā)展。他開始研究的是創(chuàng)新流程，然后轉(zhuǎn)向組織、商務(wù)和管理方面的研究。曾撰寫暢銷書《零阻力管理方法》?，F(xiàn)全球已有8萬多人參加了他的培訓(xùn)課程。另外作者在其他專家顧問的幫助下為企業(yè)提高績效方面帶來了革命性的改變。此外，他還是位作曲家和電影制片人 。

書籍目錄

序
 做一個(gè)MMOT真相的體驗(yàn)者吧
前言
 MMOT——說出管理中的真相
引入管理關(guān)鍵時(shí)刻
 ——對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理技能的總體了解
第一章 基本方法：掌握管理中講真話的基本形式
 ——什么是MMOT以及它的作用
 真正的關(guān)鍵時(shí)刻
 (一)第一步：承認(rèn)事實(shí)
 (二)第二步：分析情況是如何出現(xiàn)的
 (三)第三步：創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃
 (四)第四步：創(chuàng)建反饋系統(tǒng)
 (五)不僅僅是行為上的改變
第二章 如何認(rèn)識(shí)和改變績效模式
 ——兩種績效模式：不穩(wěn)定模式和高級(jí)模式
 一、問題的解決
 (一)完成工作的時(shí)間有限
 (二)人們不可能改變，即便可以，也要花費(fèi)太長的時(shí)間
 (三)根據(jù)目前的條件，我只能盡量按時(shí)完成工作
 二、真實(shí)而持久的改變
 (一)應(yīng)對(duì)沖突
 (二)“天要塌下來了”類型管理者
 (三)情感沖突
 (四)過去的經(jīng)驗(yàn)
 三、整體策略
 四、顧問關(guān)系
 五、績效模式
第三章 案例分析：MMOT在團(tuán)隊(duì)中的應(yīng)用
 ——在處理誤期等常見情況時(shí)，特雷絲使用了MMOT
 (一)第一步：承認(rèn)事實(shí)
 (二)第二步：分析情況是如何出現(xiàn)的
 (三)第三步：創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃
 (四)第三步(續(xù))
 (五)第四步：創(chuàng)建反饋系統(tǒng)
第四章 培養(yǎng)具體技能
 ——掌握MMOT所需的關(guān)鍵技能
 一、對(duì)整體結(jié)果的期望
 二、結(jié)構(gòu)張力的原理
 有關(guān)張力解決系統(tǒng)的一個(gè)術(shù)語
 三、能導(dǎo)致MMOT的情況
 (一)第一步技能：承認(rèn)事實(shí)
 (二)第二步：跟蹤思路，詳盡地?cái)⑹?br /> (三)第三步：創(chuàng)建一個(gè)計(jì)劃
 (四)第四步：反饋系統(tǒng)
 四、MMOT的結(jié)構(gòu)
第五章 積極的關(guān)鍵時(shí)刻
 ——肯定優(yōu)秀是建立高效企業(yè)的基本
 一、動(dòng)機(jī)
 二、公開承認(rèn)優(yōu)秀工作的作用
 三、程序
 (一)第一步：承認(rèn)事實(shí)
 (二)第二步：分析情況是如何出現(xiàn)的
 (三)第三步：創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃
 (四)第四步：創(chuàng)建反饋系統(tǒng)
第六章 案例分析：在一個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)中工作
 ——辛迪需要比爾實(shí)現(xiàn)他的承諾
第七章 提問的藝術(shù)：探索事實(shí)
 ——不同的問題產(chǎn)生的效果是不一樣的。
四種特別有用的提問方式
 一、信息型問題
 二、澄清型問題
 三、暗示型問題
 (一)第一步：暗示什么
 (二)第二步：提暗示型問題
 四、矛盾型問題
第八章 案例分析：屢教不改
 ——特里必須處理大衛(wèi)的頑疾
 (一)第一步：承認(rèn)事實(shí)
 (二)第二步：分析大衛(wèi)的管理思路
 (三)第三步：創(chuàng)建一個(gè)計(jì)劃
 (四)第四步：創(chuàng)建一個(gè)反饋系統(tǒng)
第九章 團(tuán)隊(duì)內(nèi)的真相
 ——團(tuán)隊(duì)是企業(yè)中最重要的一個(gè)單位。在創(chuàng)造突出的
 績效過程中，真相是一個(gè)關(guān)鍵因素
 一、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的MMOT
 二、團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)用MMOT
 三、高層管理團(tuán)隊(duì)與MMOT
 四、為了成功面對(duì)現(xiàn)實(shí)
 美國伍德馬克的故事
 五、講真話的團(tuán)隊(duì)
第十章 不相匹配情況的處理
 ——人事安排是管理工作中最艱難但又最重要的工作
 一、業(yè)績優(yōu)秀與態(tài)度差的不相匹配
 (一)抓住公司把柄
 (二)針對(duì)“壞小孩”的MMOT
 (三)承認(rèn)事實(shí)
 (四)需要相匹配的因素
 (五)混合情況
 二、當(dāng)四大因素不明確時(shí)
第十一章 戰(zhàn)略聯(lián)盟中MMOT的應(yīng)用
 ——真相可以改變現(xiàn)代企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系
 一、應(yīng)用實(shí)例
 二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的挑戰(zhàn)
第十二章 經(jīng)驗(yàn)之談
 ——一整套實(shí)用有效的經(jīng)驗(yàn)
 一、時(shí)間選擇
 二、直截了當(dāng)
 三、當(dāng)你處理的事實(shí)不準(zhǔn)確時(shí)
 四、擲球手、接球手和管理者
 五、核心能力和企業(yè)學(xué)習(xí)
 六、閃電式MMOT
 七、及時(shí)性和火燒臺(tái)
 八、限期
 九、服從和統(tǒng)一(融合)
 十、真誠地把設(shè)計(jì)和策略問題反映到?jīng)Q策者手里
 十一、做自己的MMOT
后序
致謝

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   2.設(shè)想 在你追問這件事的過程中，你慢慢地會(huì)發(fā)現(xiàn)該員工做出的一些設(shè)想。是些什么設(shè)想？這些設(shè)想正確嗎？ 人們往往會(huì)根據(jù)他們的設(shè)想而不是事實(shí)采取行動(dòng)。如果你能知道當(dāng)初該員工的設(shè)想是什么，那么你就掌握了如何改變他的主要力量。人們的設(shè)想往往是不正確的，如果不正確，那么可以讓該員工下次看待事實(shí)時(shí)要細(xì)心點(diǎn)；如果他的設(shè)想在一般情況下正確，而在這種情況下不正確，那么你應(yīng)提醒他在研究事實(shí)時(shí)要多加細(xì)心，不要依賴過去的理念和經(jīng)驗(yàn)。 設(shè)想是我們沒去確認(rèn)而認(rèn)為某事是正確的。有時(shí)我們的設(shè)想有用，我們不需要再去檢驗(yàn)。但在大多數(shù)情況下，人們不能提高績效的關(guān)鍵因素就在于他們的設(shè)想。 一個(gè)國際制造公司的銷售經(jīng)理就曾經(jīng)遇到過這種情況。他在該公司里干了30多年，在這30多年里，他銷售的產(chǎn)品、他帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)和銷售管理的性質(zhì)都已改變，唯一沒有改變的是他對(duì)自己角色的定位。幫他獲得一次又一次勝利的方法已不再有用，他的團(tuán)隊(duì)成員不敢告訴他現(xiàn)實(shí)情況，他變得越來越沮喪和低效。然而有一天，他終于發(fā)現(xiàn)了他對(duì)自己工作和團(tuán)隊(duì)看法不對(duì)的地方，并且及時(shí)地改正過來。他一直認(rèn)為自己應(yīng)該施壓使員工完成一定的任務(wù)量，而事實(shí)上，他越施壓，員工們就越反抗。他多年的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于員工來說很有價(jià)值，但是他們對(duì)他的管理風(fēng)格避之不及，哪有心思去領(lǐng)會(huì)他的智慧。他認(rèn)為員工們不想知道他的經(jīng)驗(yàn)，所以他必須強(qiáng)制把它灌輸給他們。事實(shí)上，他們想向他學(xué)習(xí)，但卻羞于說出口。 當(dāng)他意識(shí)到了他的設(shè)想之后，他就能在現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)出他的團(tuán)隊(duì)是否想學(xué)習(xí)他的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)恰恰是--他們想。 他對(duì)自己的職位抱有另一種設(shè)想，他認(rèn)為自己是一群未加管教的年輕銷售員的監(jiān)督者。在他對(duì)自己過去的想法重新審視之后，發(fā)現(xiàn)銷售員們年輕，但不是不拘管教，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)，監(jiān)督并不能使他們變得更好，他們真正需要的是一個(gè)導(dǎo)師，而事實(shí)上他在這方面再合適不過了。一旦他知道了自己的設(shè)想是與事實(shí)相矛盾的，他改變了對(duì)自己工作的理解，并且變成了團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師。 在員工們的思考過程中，他們都有什么設(shè)想？這些設(shè)想正確嗎？我們?cè)趺粗肋@些設(shè)想？ 我們是否把事實(shí)當(dāng)成了一般情況處理，或者說我們是否研究了事實(shí)中的具體情況？許多人對(duì)這點(diǎn)不做特別的區(qū)分，他們將實(shí)際情況與個(gè)人概念、過去經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人偏好、印象等混為一談。 在我們對(duì)待設(shè)想時(shí)，事實(shí)是檢驗(yàn)設(shè)想是否正確的試金石。當(dāng)人們對(duì)實(shí)際情況不了解時(shí)，他們就做出各種設(shè)想。和理論、推斷、推測(cè)一樣，設(shè)想也是在人們不知道真實(shí)情況時(shí)給人一種邏輯感。既然我們的思考過程在這么大程度上受到我們事先的設(shè)想的影響，那么我們就非常有必要用事實(shí)來檢驗(yàn)他們了。 事實(shí)往往不是顯而易見的，有時(shí)我們需要不斷追查存在的因素，分析各種關(guān)系，越過現(xiàn)象看本質(zhì)。這是我們變得更高效、更有創(chuàng)造性和更靈活的基本原則之一。

后記

人要回到舊的習(xí)慣很容易，而要學(xué)著走一條新的道路卻很難。我們對(duì)一件事的初衷往往很好，但另一方面我們又為其他事情所累。我們新年初決心雖然很忠懇，而且計(jì)劃完好，但到了2月份這種決心就變成了頭腦中的回憶了。人們常常說要改變一個(gè)人的習(xí)慣很難，那么要改變一個(gè)組織的習(xí)慣就更難了。新事物瞬息萬變來得快走也走得快，我們個(gè)人的座右銘也是一個(gè)追著另一個(gè)跑，新的理論或理念也是輪番上臺(tái)：“追求卓越”、“質(zhì)量”、“業(yè)務(wù)流程重組”、“六西格瑪”、“平衡計(jì)分卡”等等，一個(gè)接一個(gè)。新的理論或理念帶來了新的術(shù)語，趕走了舊的術(shù)語，每一次人們?cè)谛睦戆迪脒@一次改變?cè)摃?huì)持續(xù)下去吧，但是它還是偷偷地溜走了。    然而改變本身并不像它看上去那么神秘，它也不是總會(huì)溜走的，發(fā)自內(nèi)心的改變是可以長久并定型的。只要看看因特網(wǎng)、計(jì)算機(jī)化、文字處理、電子郵件、黑莓系列產(chǎn)品、數(shù)字錄像機(jī)和遠(yuǎn)程會(huì)議等，我們就可以理解改變是多么的容易讓人接受，多么迅速地融入到我們的生活中。在剛過去的20年里，發(fā)生的改變已對(duì)我們的商務(wù)活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、談判等方式形成了巨大的革命。我們每一個(gè)人都清楚，我們現(xiàn)在所處的世界比歷史任何一個(gè)階段改變得都快，但是只有極少數(shù)的企業(yè)真正地理解和適應(yīng)了這種全球化潮流。各企業(yè)都重復(fù)著傳統(tǒng)和普遍慣例，這是企業(yè)的一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)，但是如果一個(gè)企業(yè)一直都這樣，那么這也是企業(yè)一個(gè)致命的弱點(diǎn)。理解時(shí)代并在需要時(shí)使自己適應(yīng)它，已成為一個(gè)企業(yè)必要的能力，這往往意味著改變一定是在我們還沒準(zhǔn)備好以前就發(fā)生了的。    我們的思維方式或指導(dǎo)思想是我們理解事實(shí)將會(huì)怎樣改變以及決定我們?cè)撛鯓幼龅年P(guān)鍵因素之一。我們常常只看到眼前的世界，還以為外面的世界跟這也差不多，這是人之常情。但幸運(yùn)的是我們同時(shí)還能超越感官的限制，知道外面的世界更大。個(gè)體與整體的相互作用是企業(yè)的精髓，事實(shí)上我們不是單獨(dú)地工作，盡管人們常常感到孤獨(dú)，這種想法常使人們把自己看成是企業(yè)里相互競(jìng)爭的個(gè)體之一，而不是把自己看成是形成比單個(gè)個(gè)體簡單相加更強(qiáng)大的統(tǒng)一整體的不可或缺的關(guān)鍵元素之一。    如果我們相互之間不能直接如實(shí)地講真話，那么企業(yè)將會(huì)分裂成單獨(dú)的部分，以至于連管理者也不得不為自己和自己的團(tuán)隊(duì)多多著想。這就會(huì)形成一個(gè)怪圈，圈內(nèi)的人會(huì)不自覺地琢磨該不該講真話或哪些真話該講哪些真話不該講。    MMOT提供的講真話的方法是提高績效的一種直接手段，但是從更大的意義上講，它播下了可以改變現(xiàn)代企業(yè)前景的種子。一個(gè)能做到對(duì)當(dāng)前事實(shí)真正理解的企業(yè)，必須有能力做到整個(gè)企業(yè)都講真話。一個(gè)能迅速且準(zhǔn)確地捕捉事實(shí)的企業(yè)是一個(gè)具有明顯競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，而判斷當(dāng)前形勢(shì)及其變化的關(guān)鍵與講真話是密不可分的。

編輯推薦

《真實(shí)的管理時(shí)刻:彼得?圣吉作序推薦的管理行為模式(第2版)》講述了就目前的情況來看，許多的公司要么是簡單粗暴的直接指出員工的問題而且不容反駁，要么就是過分認(rèn)為正直和誠實(shí)之類的價(jià)值可以建立創(chuàng)新高效的企業(yè)文化，但從事實(shí)來看，都是不成功的。在《真實(shí)的管理時(shí)刻:彼得?圣吉作序推薦的管理行為模式(第2版)》中提供了一種很好的管理方法，它使管理者能在一開始就認(rèn)清事實(shí)，并且有效地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，它還能幫助企業(yè)培養(yǎng)一種不斷提高、持續(xù)學(xué)習(xí)以及個(gè)人和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不斷增加的文化。建立這種企業(yè)文化不是件容易的事，我們不僅需要方法還需要個(gè)人的決心；我們需要能使自己超越個(gè)人信息和觀點(diǎn)去探索事實(shí)的工具；我們需要有獲得真相的渴望；我們需要成為探索事實(shí)的實(shí)踐者?！墩鎸?shí)的管理時(shí)刻:彼得?圣吉作序推薦的管理行為模式(第2版)》所闡述的管理關(guān)鍵時(shí)刻（MMOT）就是這樣一種文雅的方法，我們要做的只是在一個(gè)企業(yè)中將這些與具體措施落實(shí)到位。

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