野蠻生長的秘密

前言

　　2008年10月24日，合俊玩具廠廠區(qū)外，成群的工人正在利用報紙、招聘信息欄等各種渠道找工作。這個場景只是東莞甚至是中國制造業(yè)工廠的一個典型鏡頭。合俊集團，全球最大的玩具代工商之一，港資上市公司，在玩具界舉足輕重。在世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三個品牌的制造商。10月15日，它旗下設在東莞樟木頭的兩家工廠，合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠同時宣布倒閉。當天，合俊股票也宣布停牌，停牌前每股股價為0.08港元?！　『峡〉归]原因的復雜性不言而喻，有全球金融危機沖擊、人民幣升值、勞動力成本增加、原材料成本上漲等外部因素，投資福建銀礦這一跨行業(yè)擴張所導致的資金鏈緊張則是一根導火索?，F(xiàn)金流緊張導致企業(yè)破產(chǎn)已經(jīng)不是新鮮的事情。目前流行一句話：現(xiàn)金流比媽媽還重要。拋開理論層面不說，現(xiàn)金流對于企業(yè)存活的重要性可見一斑?！　『峡≡诮鹑谖C中倒閉并不是個案。金融危機下各國都開始“節(jié)衣縮食”，紛紛減少訂單，削減投資，這樣，原來依賴外國資金和市場的企業(yè)，就沒有資金和市場了。南方以制造業(yè)和以外貿(mào)為生的私營企業(yè)自然是首當其沖，一系列困難隨之而來。　　另外，內(nèi)部經(jīng)營不善也是企業(yè)倒閉的主要原因。不經(jīng)歷風雨怎么見彩虹，沒有歷經(jīng)大風大浪的企業(yè)，就算發(fā)展起來了，以后也會留下的后遺癥。這在中國企業(yè)發(fā)展史上有太多先例了。金融危機正是給私營企業(yè)上的一堂危機課，它能鍛煉企業(yè)危機調(diào)控能力，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部及外部的各種不足，并且加以改善。

內(nèi)容概要

　　馬云曾說過，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大多數(shù)人死在明天晚上，看不到后天的太陽。管理沒有最終的答案，分析和總結(jié)失敗背后的根本原因，找到醫(yī)治企業(yè)各種疾患的錦囊妙計是每個管理者的終極命題。　　本書最大的特點是集中了優(yōu)秀企業(yè)家的成功經(jīng)驗，以豐富多彩的商戰(zhàn)實例為素材，融深刻的哲理和切實可行的操作方法于一體，總結(jié)出了私營企業(yè)做強做大的200條錦囊妙計?！　”儒\囊妙計更重要的是錦囊妙計背后的思維方式。從這個意義上講，本書傳遞的不僅是企業(yè)做強做大的方法，更是不斷創(chuàng)新、不斷探索的精神，置之死地而后生的智慧，勇于開拓的勇氣，以及自主自立的民族情感。這也正是一個私營企業(yè)做強做大不可缺少的精神內(nèi)涵。

作者簡介

　　付巍，畢業(yè)于武漢大學，后在長江商學院修習MBA?，F(xiàn)為陜西商貿(mào)學院副院長。同時擔任多家大型企業(yè)的顧問，對企業(yè)管理有自己獨特的見解及豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。作者堅持在實踐中驗證真知。以真知造福企業(yè)的理念。并付諸實踐。　　梁素娟，畢業(yè)于北京大學。長期游歷于大學校園、外企、民企?，F(xiàn)供職于圖書公司。作者立志開拓書業(yè)藍海。為眾多亟待揚帆出海的企業(yè)借得東風。近年來執(zhí)著于名企圖書策劃。讓更多企業(yè)的管理經(jīng)驗得以傳播。曾參與策劃、出版圖書50多種。

書籍目錄

緒言　揭示私營企業(yè)“十大經(jīng)典死因”1.淹死：國際化浪潮襲來，弄潮兒嗆水2.卡死：指定進口，不喜歡“自家孩子”3.脹死：盲目多元化，消化不良4.擠死：專業(yè)化之路越走越窄5.等死：現(xiàn)金流斷裂6.冤死：在輿論中沉淪7.老死：行業(yè)的滅頂之災殃及魚池8.被拖死：管理素質(zhì)跟不上擴張步伐9.凍死：倒在危機的嚴冬，等不到春天的太陽10.折騰死：提前給裁員打好預防針第一章　跟“三十六計”學多元化兵法11.圍魏救趙：李嘉誠把雞蛋分籃裝12.連環(huán)計：輪次收入模式成就迪斯尼帝國13.以逸待勞：喬布斯多元創(chuàng)新14.反客為主：錢伯斯40％的時間會見客戶15.偷梁換柱：英特爾革自己的命16.樹上開花：QQ四面出擊17.拋磚引玉：聚成相關(guān)多元化18.走為上：昝圣達不斷否定自我19.金蟬脫殼：邵逸夫一生數(shù)變20.無中生有：孫正義縱橫IT業(yè)第二章　十大“牛角尖”的專業(yè)化真經(jīng)21.汽車瘋子的夢想：讓吉利汽車跑遍全世界22.一切皆有可能：專一化道路打破發(fā)展瓶頸23.阿里巴巴：看似多元合作，只為專注電子商務24.新東方：英語培訓產(chǎn)業(yè)化25.“小王之道”：梁伯強專注于“夕陽產(chǎn)業(yè)”26.美的：不盲目多元化，自有主心骨27.全心全意做好每件事，星巴克咖啡香飄全球28.大西洋電纜，為目標癡狂29.通用電氣業(yè)務戰(zhàn)略：要么數(shù)一數(shù)二，要么整頓出售30.格力“工業(yè)精神”：專注如一，耐住寂寞第三章　差異化“桃源”住著世外神仙31.藍海創(chuàng)意面前，生意不平等32.美兆醫(yī)院，舊市場開辟的新疆界33.聚成“培訓超市”，顛覆行業(yè)規(guī)則的鲇魚34.當當與光合作用，創(chuàng)造“悅讀”新優(yōu)勢35.湖南衛(wèi)視跳出娛樂紅海，脫穎而出36.中電集團，傳統(tǒng)行業(yè)一攬長尾37.海爾集團市場細分四大講究38.全心服務實現(xiàn)差異化39.蒙牛乳業(yè)，兩種市場創(chuàng)新贏得差異化40.格蘭仕，技術(shù)創(chuàng)新贏得差異化第四章　做大還是做強實力說了算41.阿里巴巴：憑借新技術(shù)打敗舊霸主42.格蘭仕：靠整合資源做強做大43.颯拉服飾：產(chǎn)業(yè)鏈高效整合44.西洋集團：產(chǎn)業(yè)鏈自我循環(huán)45.盛大網(wǎng)絡：貿(mào)工技模式的成功46.美特斯·邦威：“虛擬經(jīng)營”之道47.企業(yè)辦學--企業(yè)做強的“后花園”48.聯(lián)想集團：中國企業(yè)走出去49.李嘉誠：穩(wěn)健中不失勇氣50.立源基金與本田摩托：在冷門處迅速做大第五章　觸動企業(yè)家神經(jīng)的“十大創(chuàng)富模式”51.逐日英雄瞄準太陽神的錢袋--皇明太陽能52.盛大，可以代表一種新的經(jīng)濟模式53.聚諸侯以令天子--網(wǎng)盛54.逆向打通價值鏈--龍的集團55.“牙科的星巴克”--佳美口腔56.將廣告搬進出租車內(nèi)--觸動傳媒57.導航舵手--阿拉丁58.用戶就是股東--價值中國網(wǎng)59.雅昌，藝術(shù)市場的風向標60.變廢為寶的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈--湖南經(jīng)仕第六章　價格戰(zhàn)不是“降價屠城”61.格蘭仕是“價格屠夫”還是“價值教父”62.海爾提高附加值的價格策略63.國美，直接低價出擊64.創(chuàng)維靠技術(shù)創(chuàng)新抵御價格戰(zhàn)65.蘋果“山寨機”策略66.長虹：價格戰(zhàn)就是實力戰(zhàn)67.金山病毒式營銷的“藍色革命”68.當當?shù)蛢r秘訣：靠“量”賺錢69.清華同方：步步搶先，步步為“贏”70.吉利：成本控制征戰(zhàn)全中國第七章　抓一手好牌不如打一張品牌71.兩條腿走路，貼牌創(chuàng)牌同時進行72.央視黃金段打品牌，居然之家逆市而為73.砸冰箱，砸空調(diào)，就打質(zhì)量這張牌74.先創(chuàng)品牌再創(chuàng)匯75.借別人的嘴樹立自己的品牌76.賑災英雄王老吉叫響網(wǎng)絡品牌77.超級女聲，唱響了一個產(chǎn)業(yè)鏈78.先見之明，周大虎全世界注冊“虎牌”商標79.動向以資本駕駛Kappa奔上快車道80.李寧：點亮奧運火炬，照亮民族品牌第八章　勤修內(nèi)功才能厚積薄發(fā)81.溝通是一切管理的濃縮82.聽不到不同意見就不決策83.智力最值錢，權(quán)力最不值錢84.企業(yè)發(fā)展也要以人為本85.紀律與溫情要兩手抓86.西方制度兼顧東方情理87.向杰克·韋爾奇學習改革官僚作風88.“走動管理”增強企業(yè)活力89.與時俱進，塑造全員變革心態(tài)90.企業(yè)變革的五大著力點第九章　私企三重門之“危機門”91.百度“競價門”，一個關(guān)于商業(yè)模式的問題92.分眾“垃圾短信門”，推脫和回避不是最終的辦法93.不觸民族情緒這根高壓線94.萬科“捐款門”，企業(yè)家應謹言慎行95.華碩“黃靜事件”，善待消費者不能在出事之后96.要有承擔危機的勇氣和坦然面對的態(tài)度97.匯源“并購案”，商業(yè)行為與國籍無關(guān)98.東航“返航門”，應吸取主動亮丑經(jīng)驗99.平安高管“年薪門”，應成為人心渙散時的強心劑100.娃哈哈的“偷稅門”第十章　私企三重門之“寒冬門”101.張瑞敏，農(nóng)村市場有春天102.李書福，冬天，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型好時機103.王永慶，冬天鍛煉基本功104.柳傳志，低價收購的好機會105.任建新，抓住危機中的機遇106.任正非，危機意識加資金儲備107.趙勇，靠樂觀堅忍度過兩次寒冬108.郭廣昌，復星過冬五大策略109.彭小峰，經(jīng)過危機歷練才能強大110.唐駿，以踏踏實實的心態(tài)做企業(yè)第十一章　私企三重門之“融資門”111.溫州正泰三次稀釋股權(quán)112.創(chuàng)業(yè)期靠人脈融資113.從做企業(yè)到做資本114.借資本市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突圍115.牢牢掌握控股權(quán)116.資本運作為整合資源不為“圈錢”117.強者愈強，上市的馬太效應118.商業(yè)地產(chǎn)證券化，開發(fā)商逐步走向成熟119.文化差異，海信并購科龍的敗局120.股份的人力市場，留住人才第十二章　營銷中的博弈論121.營銷博弈的關(guān)鍵不在商品122.酒吧博弈，成功不走尋常路123.正和博弈，市場競爭也可共贏124.重復博弈，營銷要講誠信125.信息博弈，營銷的基本功126.智豬博弈，借勢成功127.營銷心理學之一：利用互惠心理先合后得128.營銷心理學之二：找準對方的喜好再說話129.營銷心理學之三：利用服從權(quán)威意識做生意130.營銷心理學之四：用利益打動客戶第十三章　向教條宣戰(zhàn)：合理利用政治關(guān)系131.吉利的“準生證”132.為內(nèi)蒙古喝彩133.方舟集團，民招官，空降政府官員134.領(lǐng)導視察潛力無限135.美的，合理利用政治條件136.用友，向政府推銷服務137.馮侖的“色戒說”138.聯(lián)想和政府的關(guān)系139.讓達能成為全民公敵140.魯冠球：“萬向無小事”第十四章　千里放權(quán)一線牽141.美的：放權(quán)不是放任自流142.聯(lián)想：找準公司發(fā)動機，然后提供舞臺143.方太：放權(quán)兒子淡出女兒144.紅蜻蜒：家族企業(yè)如何產(chǎn)生距離美145.順馳：老總就應該只管戰(zhàn)略上的事146.阿里巴巴：不靠控股來控權(quán)147.北生藥業(yè)：做輕松的管理者148.王石的管理三原則149.思科：全員持有期股150.長江實業(yè)：任人唯賢不唯親第十五章　沒有執(zhí)行力，一切都是空談151.星巴克快速擴張152.富士康，速度優(yōu)勢成為核心競爭力153.戴爾，流程制勝154.手拿《國美手冊》就可以開店155.聯(lián)邦，“不計代價，使命必達”156.陳安之，“聽話照做”157.萬科，全方位保證流程和文件不走樣158.摩托羅拉的“自我承諾”：用目標決定方法159.三星，完美化解速度經(jīng)營與組織架構(gòu)的悖論160.臺塑，決策盡在“午餐會報”第十六章　私企沒啥不能沒文化161.海爾，每個人都是創(chuàng)新的動力162.寶潔，備忘錄只能用一頁163.三星：海納百川，為我所用164.諾基亞，與員工分享公司的管理165.美的，靜水流深，低調(diào)務實166.星巴克，溫情永存，顧客永駐167.沃爾瑪，今天的事情今天做168.微軟，狂熱的激情文化169.松下，造物先造人170.華為，艱苦奮斗是魂第十七章　念好“才經(jīng)”才能管好“財經(jīng)”171.給人才戴上“金手銬”172.為人才選好“座位”173.正泰集團的三大用人之道174.如何用好企業(yè)中的“二流人才”175.危機意識和壓力要傳遞到每一個人176.因事?lián)袢?-柳傳志用人的道與術(shù)177.新東方，拉動一個行業(yè)的收入178.賽馬不相馬的經(jīng)典演繹179.使用就是對人才的培養(yǎng)180.讓員工忠誠不是讓他做一個聽話的木偶第十八章　富過三代，破解家族企業(yè)的傳統(tǒng)詛咒181.選對接班人，注重職業(yè)化182.突破親情桎梏，用人選賢任能183.不要讓產(chǎn)權(quán)不明成為“定時炸彈”184.“杯酒釋兵權(quán)”的學問185.管理好薪酬，為企業(yè)增加競爭的動力186.明確定位，家族企業(yè)常青之道187.家長再大，還得依法辦事188.突破家族企業(yè)融資困境189.現(xiàn)代企業(yè)管理制度不是“緊箍咒”190.企業(yè)文化鑄就百年老店第十九章　十大標桿人物的經(jīng)商之道191.李嘉誠，“天地人”的哲學192.孫宏斌，吃龜苓膏，喝忘情水193.任正非，“杞人憂天”有何不可194.何享健，不變就是死路一條195.劉永好，新農(nóng)村建設領(lǐng)跑者196.俞敏洪，從絕望的大山砍希望的石頭197.史玉柱，營銷手段匯集的人氣轉(zhuǎn)化為財氣198.董明珠，要有主導和改變市場的能力199.尹明善，老驥伏櫪，志在千里200.盧文兵，打造中國的百年老店

章節(jié)摘錄

　　改革開放的浪潮為企業(yè)帶來了煥然一新的春風，也帶來了更為慘烈的市場競爭。特別是在中國加入WTO以后，私營企業(yè)面臨著國際大軍的猛烈襲擊，都開始有了如臨大敵、草木皆兵的感覺?！　∈澜缡瞧降?。從現(xiàn)實來看，許多私企早已在風浪中倒下了。蘇泊爾、小護士、南孚等企業(yè)都在狼煙四起中被外資企業(yè)并購。國際“大鱷們”將競爭的深度、廣度和強度都提升到了一個新水平，這就要求私企的經(jīng)營管理、人才跟進、戰(zhàn)略思維邁上新臺階，單憑過去的經(jīng)驗，已是獨木難支了?！　≡谶@次國際化大潮襲來之時，很多令國人驕傲的民族品牌都紛紛嗆水，娃哈哈就差點被外國的海水淹死?！　⊥薰c達能的合作始于1996年，當時杭州娃哈哈、法國達能公司、香港百富勤公司共同組建合資公司，持股比例分別為49％、49％和2％。后來，亞洲金融風暴之后，香港百富勤將2％股權(quán)轉(zhuǎn)給達能，從而使達能獲得了51％的控股地位?！　≡诖撕蟮膸啄陼r間內(nèi)，娃哈哈集團在我國西部、革命老區(qū)和三峽庫區(qū)等地投資設立非合資公司，2006年總資產(chǎn)達56億元，利潤10.4億元。　　2007年4月3日，達能突然曝出消息：欲強行以40億元人民幣并購娃哈哈集團非合資公司51％股權(quán)。聽到這個消息之后，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后表示強烈不滿，認為自己與娃哈哈集團進入了達能的圈套。隨后，娃哈哈員工、經(jīng)銷商陸續(xù)發(fā)表聲明支援宗慶后，抵制達能的并購行為。2007年4月11日，達能在上海召開新聞發(fā)布會，稱已于4月9日正式向宗慶后發(fā)出通知函，對其提起訴訟。雙方合作陷入僵局。直到12月21日，雙方經(jīng)過將近8個月的紛爭，終于發(fā)表聯(lián)合聲明，同意結(jié)束對抗，回歸和談。　　“達娃”之爭是本土企業(yè)與外資最激烈的一次正面交鋒，甚至驚動了中法兩國高層，兩國頻繁通過外交途徑試圖化解此事。娃哈哈集團公司董事長宗慶后有些無可奈何，畢竟難同大鱷抗衡，只得扛起民族主義的大旗，抵擋“帝國主義”的入侵。娃哈哈被狠狠地嗆了一口水之后，總算抓住救命稻草重新上岸。

編輯推薦

　　今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大多數(shù)人死在明天晚上，看不到后天的太陽，馬云如是說?！　」芾頉]有最終的答案，分析和總結(jié)失敗背后的根本原因，找到醫(yī)治企業(yè)各種疾患的錦囊妙計是每個管理者的終極命題?！　〉彩莻ゴ蟮墓径加幸粋€共同的特點，那就是，時刻保持足夠的危機意識和足夠的謙虛學習的胸懷。

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