CMMI+敏捷整合開發(fā)

內(nèi)容概要

　　當(dāng)前，許多通過能力成熟度模型集成 (cmmi)
已經(jīng)提高過程成熟度的企業(yè)還希望提高敏捷性。相應(yīng)的，許多利用敏捷方法取得成功的企業(yè)現(xiàn)在也希望能從更多的成熟過程中獲益。我們需要找到一個解決方案，將cmmi模型與敏捷方法集成在一起。將cmmi與敏捷開發(fā)集成后，就能夠為這些過程改進方法的結(jié)合使用提供更廣泛的指導(dǎo)?！禼mmi+敏捷整合開發(fā)更快改進性能的案例與實用技術(shù)》提供6個詳細的案例研究、以及與案例研究配套的重要且具有實際意義的經(jīng)驗教訓(xùn)、全面而深刻的見解和避免發(fā)生的錯誤。
　　結(jié)合作者自己幾十年豐富的過程改進經(jīng)驗，paul
mcmahon為大家解釋如何將敏捷方法與cmmi過程改進框架結(jié)合使用，才是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的最快速、最有效的方法。此外，作者還提供實際可行、經(jīng)過驗證的cmmi與agile集成的方法，其中包含許多創(chuàng)新方式將敏捷方法延伸到系統(tǒng)工程和項目管理領(lǐng)域。

作者簡介

　　PaulE．McMahon是PEMSystems公司(位于紐約賓漢姆頓)的負責(zé)人，為希望提高敏捷性和過程成熟度的大小型企業(yè)提供幫助。他曾在紐約州立大學(xué)賓漢姆頓大學(xué)從事軟件工程的教學(xué)，舉行過有關(guān)工程過程和管理的研討會，并發(fā)表了35篇以上的文章，包括在CrossTalk：The
Journal of Defense Software
Engineering上發(fā)表的多篇關(guān)于敏捷開發(fā)的文章。此外，Paul還編寫過一部有關(guān)協(xié)作開發(fā)的著作，即VirtualPro／ectManagement：Software
Solutions for Today and the Future(2000年由CRC Press出版發(fā)行)。

書籍目錄

第i部分 簡介
　第1章 簡介和cmmi/敏捷方法入門
　　1.1 簡介和cmmi入門
　　1.1.1 cmmi入門
　　1.1.2 短語“cmmi 符合性”在本書中的使用
　　1.2 敏捷方法入門
　　1.2.1 敏捷原則和實踐
　　1.2.2 書中使用的敏捷術(shù)語
　　1.3 案例研究的一般信息
　　1.4 本書中所使用術(shù)語的一般信息
第ii部分 幫助成熟組織提高敏捷性
　第2章 用于提高cmmi成熟組織敏捷性的技術(shù)
　　2.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　2.2 lacm案例研究背景
　　2.3 使用cmmi模型時從哪里開始才能提高敏捷性
　　2.4 使用cmmi模型時開始過程改進的錯誤情況
　　2.5 cmmi模型的常用方式以及不易理解的選項
　　2.6 根據(jù)實際的業(yè)務(wù)目標調(diào)整過程方案
　　2.7 將過程說明和培訓(xùn)與實際過程保持一致
　　2.8 提高敏捷性的兩個具體示例：精簡和精益
　　2.8.1 精簡多余過程以縮短響應(yīng)時間
　　2.8.2 精益同級評審過程
　　2.9 當(dāng)前為何越來越多的組織不精簡和精益他們的過程
　　2.10 了解cmmi模型的目的，幫助組織成功
　　2.11 使用cmmi模型時可以通過不同的選項進行評估
　　2.12 改進敏捷性的備選方法
　　2.13 總結(jié)：cmmi如何為敏捷方法提供幫助
　　2.14 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
　第3章 敏捷性與更高cmmi級別的實踐
　　3.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　3.2 有關(guān)更高cmmi級別實踐的背景
　　3.3 案例研究的背景
　　3.4 度量基本原則
　　3.5 案例研究中使用的度量
　　3.6 回顧
　　3.7 深層次挖掘備選的根本原因
　　3.8 與具體背景相關(guān)的度量
　　3.9 獲得正確的數(shù)據(jù)并給予重視
　　3.10 授權(quán)與高級別的cmmi實踐存在的關(guān)系
　　3.11 實施cmmi級別4和級別5實踐的最佳時間
　　3.12 cmmi、敏捷性與精益的關(guān)系
　　3.13 案例研究回顧：cmmi、敏捷性與精益如何相互幫助
　　3.14 案例研究中的詳情和對過程改進的深刻見解
　　3.15 案例研究回顧：實際發(fā)生的情況
　　3.16 深刻見解
　　3.17 更多有關(guān)cmmi級別4和級別5實踐真正目的的信息
　　3.18 lacm的連續(xù)過程改進
　　3.19 lacm為何會取得前所未有的成功
　　3.20 將大量資源浪費在doors上：一個關(guān)于實際工作管理和度量的故事
　　3.21 從財務(wù)方面看待工作管理和度量
　　3.22 cmmi度量和分析過程域與單一性的敏捷原則是否矛盾
　　3.23 lacm如何從cmmi角度處理度量和分析
　　3.24 總結(jié)
　　3.25 總結(jié)：cmmi 如何為敏捷方法提供幫助
　　3.26 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
第iii部分 幫助敏捷組織提高成熟度
　第4章 將過程成熟度引入敏捷組織——第i部分
　　4.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　4.2 bond 案例研究的背景
　　4.3 什么是差距分析以及為何它對敏捷組織至關(guān)緊要
　　4.4 對敏捷組織執(zhí)行差距分析的要點
　　4.5 敏捷組織中不符合cmmi的“潛在劣勢”示例
　　4.6 以項目化方式實施過程改進
　　4.7 用于敏捷組織的 twg 方法
　　4.8 重新回顧過程改進項目的目標和挑戰(zhàn)
　　4.9 備選實踐和定制的敏捷twg
　　4.10 返回同級評審示例
　　4.11 bond定制的twg技術(shù)和總結(jié)的經(jīng)驗
　　4.12 執(zhí)行敏捷twg所做的準備工作
　　4.13 過程打包
　　4.14 敏捷組織過程資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
　　4.15 bond使用的過程資產(chǎn)指導(dǎo)原則
　　4.16 不同組織具有不同的過程資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
　　4.17 敏捷twg的角色和責(zé)任
　　4.18 有效執(zhí)行敏捷twg的方法
　　4.19 將twg的工作與主管的脫機工作相分離
　　4.20 找到差距后采取什么措施
　　4.21 執(zhí)行敏捷twg時的常見問題解答
　　4.22 您需要dar過程嗎
　　4.23 您需要驗證自己開發(fā)的所有內(nèi)容嗎
　　4.24 您必須確保過程中的步驟都是正確順序嗎
　　4.25 您必須確保過程定義沒有重復(fù)嗎
　　4.26 可以用電子郵件或powerpoint幻燈片獲得需求嗎
　　4.27 是否必須用單一的“應(yīng)該語句”獲得需求
　　4.28 將非正式過程規(guī)范化
　　4.29 總結(jié)
　　4.30 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
　第5章 將過程成熟度引入敏捷組織——第ii部分
　　5.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　5.2 bond案例研究的背景
　　5.3 bond的項目管理
　　5.4 在bond中從角色和責(zé)任入手
　　5.5 從組織內(nèi)部培養(yǎng)項目主管
　　5.6 伸展點示例：向每個協(xié)議模板添加項目管理計劃
　　5.7 “什么”——確定計劃范圍
　　5.8 “誰”——管理資源和技能要求
　　5.9 常用的“非文檔化的超級電子數(shù)據(jù)表”資源管理過程
　　5.10 “何時”
　　5.11 生命周期——由您做主
　　5.12 “如何”——團隊會議、任務(wù)監(jiān)控和路線更正
　　5.13 高級管理層簡報：cmmi可以為敏捷方法提供幫助的一個領(lǐng)域
　　5.14 高級簡報不斷完善的示例：可有效利用時間的配套幻燈片
　　5.15 “多少”——不要強制團隊采取“不合規(guī)律的行動”
　　5.16 從bond規(guī)范化計劃總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn)
　　5.17 在bond中將計劃視為動態(tài)文檔
　　5.18 模板的力量
　　5.19 需要記錄會議紀要和活動事項嗎
　　5.20 讓利益相關(guān)方參與進來
　　5.21 讓利益相關(guān)方參與進來——有時候需要額外的幫助
　　5.22 在整個組織內(nèi)共享
　　5.22.1 “不向過程中添加任何內(nèi)容”的例外情況
　　5.22.2 例外情況示例1：對組織級的反饋
　　5.22.3 例外情況示例2：您了解自己的整個任務(wù)范圍嗎
　　5.23 適合敏捷組織的度量和分析過程
　　5.23.1 敏捷組織中的規(guī)模度量
　　5.23.2 度量信息庫必須采用什么格式
　　5.24 培訓(xùn)組織中的所有項目人員
　　5.25 敏捷組織中的技術(shù)解決方案
　　5.26 產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證
　　5.27 減少敏捷組織中執(zhí)行cmmi評估的風(fēng)險
　　5.28 達到cmmi目標之后存在喪失發(fā)展動力的風(fēng)險
　　5.29 我們實現(xiàn)了級別3，歡呼雀躍吧！一年后與ethan的會面
　　5.30 總結(jié)
　　5.31 總結(jié)：cmmi如何為敏捷方法提供幫助
第iv部分 cmmi幫助應(yīng)對敏捷方法誤用情況
　第6章 對定義過程和敏捷性的常見誤解
　　6.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　6.2 nano案例研究的背景和所面臨的問題
　　6.3 nano是如何取得成功后又陷入困境的
　　6.4 nano中敏捷性的有利方面
　　6.5 nano敏捷方法的失敗方面
　　6.6 nano中的復(fù)雜因素
　　6.7 nano為差距分析做準備
　　6.8 nano的差距分析結(jié)果
　　6.9 公共實踐的示例
　　6.10 一些人如何看待敏捷組織中的過程
　　6.11 過程誤解的示例
　　6.12 過程誤解的另一個示例
　　6.13 分配過程所有權(quán)的利和弊
　　6.14 向nano優(yōu)先提出的建議
　　6.15 在nano中制定opf和opd過程
　　6.16 nano中將cmmi框架用作過程路線圖
　　6.17 將cmmi框架用作路線圖的示例
　　6.18 處理nano中利益相關(guān)方的弱點
　　6.19 要隨著組織的發(fā)展壯大保持成功的敏捷文化，必須提供培訓(xùn)
　　6.20 您不能只靠重復(fù)其他組織的過程來獲取預(yù)期價值
　　6.21 將非正式過程規(guī)范化的另一個示例
　　6.21.1 向下傳達的度量
　　6.21.2 從敏捷角度看待度量
　　6.21.3 我們?yōu)楹螒?yīng)關(guān)注將非正式過程規(guī)范化
　　6.21.4 經(jīng)常被大型組織忽略的向下傳達的度量
　　6.22 關(guān)注nano的過程改進計劃中的風(fēng)險
　　6.23 nano過程改進計劃
　　6.24 由假設(shè)場景培訓(xùn)提供支持的基于優(yōu)先級的增量式部署
　　6.25 有關(guān)gp2.7的更多信息并闡明nano的角色和責(zé)任
　　6.26 nano角色和責(zé)任外出靜思會
　　6.27 “空白部分”任務(wù)
　　6.28 用于定義角色和責(zé)任的備選方法
　　6.29 在nano中使用的定制備選方法
　　6.30 使用敏捷方法和符合cmmi要求的方法處理計劃中的不確定性
　　6.31 cmmi項目計劃與敏捷計劃相一致
　　6.32 總結(jié)：cmmi如何為敏捷方法提供幫助
　　6.33 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
　第7章 將過程成熟度引入研發(fā)文化
　　7.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　7.2 gear案例研究的背景
　　7.3 gear中的常見模式
　　7.4 過程資產(chǎn)需求不明確的常見模式
　　7.5 標準與產(chǎn)品內(nèi)容模板
　　7.6 為“我的部門”中的工作人員記錄過程
　　7.7 建議使用利益相關(guān)方矩陣和產(chǎn)品模板
　　7.8 適用于敏捷組織的opf和opd
　　7.9 在gear中，“沒有人能堅持到底”
　　7.10 將“實施方法”指導(dǎo)單獨打包的另一好處
　　7.11 在gear中將工程與項目管理保持一致
　　7.12 在gear中“它取決于與會者”
　　7.13 記錄和培訓(xùn)的過程與實際過程相符嗎
　　7.14 需求變更審批應(yīng)與實際工作保持一致
　　7.15 提出旨在引出行為更改的問題
　　7.16 gear中的過程開發(fā)和部署優(yōu)化
　　7.16.1 優(yōu)化措施a：管理過程改進項目中的人員配備
　　7.16.2 優(yōu)化措施b：幫助過程記錄工作小組有效地開展工作
　　7.16.3 優(yōu)化措施c：用于過程開發(fā)和部署的“線程”方法
　　7.17 “線程”方法的利弊
　　7.18 過程定制
　　7.19 gear中定制方法的利弊
　　7.20 為gear提出的定制建議
　　7.21 敏捷過程定制指導(dǎo)原則：始終向上定制
　　7.22 向下定制——錯誤但仍被許多組織采用的方法
　　7.23 為何向上定制具有意義
　　7.24 向上定制的方法可以解決所有的定制問題嗎
　　7.25 標準的作用及其如何為定制提供幫助
　　7.26 gear中的過程符合性問題
　　7.27 從cmmi模型的角度看待過程符合性
　　7.28 產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證(ppqa)
　　7.29 gp 2.8監(jiān)督和控制過程
　　7.30 用于實現(xiàn)gp 2.8的選項
　　7.31 將組織保持在“平衡”狀態(tài)與文化的轉(zhuǎn)變
　　7.32 通過“入口”實現(xiàn)gp 2.8的選項
　　7.33 用于實施ppqa的“實施方法”選項
　　7.34 向gear提出的建議：首先應(yīng)定義原則
　　7.35 向gear提出的建議：其次是執(zhí)行符合性檢查
　　7.36 用于提高敏捷性的標準的力量
　　7.37 一個與標準誤用有關(guān)的真實故事
　　7.38 總結(jié)：cmmi如何為敏捷方法提供幫助
　　7.39 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
　第8章 在cmmi過程成熟的組織中實施 “混合”的敏捷方法時面臨的挑戰(zhàn)
　　8.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　8.2 簡介
　　8.3 dart案例研究的背景
　　8.4 dart執(zhí)行的事后項目評估
　　8.5 更多的案例研究背景信息
　　8.6 敏捷方法中與任務(wù)管理有關(guān)的工作方式
　　8.7 dart項目所犯的錯誤
　　8.8 為什么al沒有為他面臨的合作挑戰(zhàn)做好準備
　　8.9 有關(guān)dart案例研究的更多信息
　　8.10 方法1：百分之十規(guī)則
　　8.11 方法2：范圍與合作管理
　　8.12 有關(guān)dart案例研究的更多信息
　　8.13 我如何做出每天哪些事項最重要的決策
　　8.14 有關(guān)敏捷項目中需要較多時間的“不太受關(guān)注”任務(wù)的更多信息
　　8.15 有關(guān)使用范圍說明文檔的重要性的更多信息
　　8.16 方法3：推挽式方法
　　8.17 cmmi如何幫助我們實施有效的混合敏捷方法
　　8.18 cmmi幫助敏捷團隊實現(xiàn)自我管理的示例
　　8.18.1 cmmi幫助敏捷團隊評估任務(wù)和責(zé)任
　　8.18.2 cmmi幫助敏捷團隊確定工作的優(yōu)先次序
　　8.18.3 cmmi幫助敏捷團隊管理范圍
　　8.18.4 cmmi幫助敏捷團隊評估進度
　　8.18.5 cmmi通過“敏捷培訓(xùn)場景”為敏捷團隊提供幫助
　　8.19 敏捷方法如何影響管理層
　　8.19.1 為什么我們會在dart項目中忽略這么多的實際進度評估
　　8.19.2 在組織向敏捷目標努力時高級管理層如何才能發(fā)揮重要作用
　　8.20 人員安全感對建立信任文化的重要性
　　8.21 總結(jié)：cmmi如何為“混合”的敏捷方法提供幫助
　　8.22 總結(jié)：“混合”的敏捷方法如何為cmmi提供幫助
第v部分 如何真正提高績效
　第9章 重復(fù)出現(xiàn)的特定弱點：找到弱點、分析它們?yōu)楹萎a(chǎn)生消極影響、克服并避免它們再次出現(xiàn)
　　9.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　9.2 動機與目標
　　9.3 所使用的方法與我用來幫助客戶的相同
　　9.4 確定我的高爾夫球運動(“原樣”)狀況
　　9.5 掌握新技能的階段
　　9.6 幾個簡單但關(guān)鍵的步驟
　　9.7 我在高爾夫球運動中重復(fù)遇到的特定弱點——揮桿
　　9.8 重復(fù)出現(xiàn)的特定弱點所帶來的經(jīng)驗教訓(xùn)
　　9.9 高爾夫球運動項目的弱點及其與企業(yè)的相似之處
　　9.10 敏捷方法
　　9.11 選擇特定檢查點
　　9.12 度量目標和調(diào)整方法
　　9.13 高爾夫球運動改進項目的另一個檢查點
　　9.14 重要區(qū)別：傳統(tǒng)cmmi與敏捷方法
　　9.15 針對這三個重復(fù)弱點的檢查點已經(jīng)足夠了嗎
　　9.16 分析
　　9.17 如何解決我揮桿力度不夠的問題
　　9.18 高爾夫球運動與高科技組織中的節(jié)奏問題
　　9.19 企業(yè)工作人員可以從高爾夫職業(yè)球員身上學(xué)到哪些技術(shù)
　　9.20 檢查點如何幫助我實現(xiàn)高爾夫球運動項目的目標及其他內(nèi)容
　　9.21 回顧cmmi級別4和級別5的實踐及它們與敏捷性的關(guān)系
　　9.22 總結(jié)：敏捷方法如何為cmmi提供幫助
　第10章 總結(jié)和結(jié)論
　　10.1 本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容
　　10.2 我們從本書的案例研究中學(xué)到哪些知識
　　10.3 我們從nano和gear中學(xué)到什么
　　10.4 關(guān)于度量我們已了解了哪些內(nèi)容
　　10.5 打破常規(guī)看問題(高爾夫球運動項目)我們學(xué)到哪些
　　10.6 可幫助實現(xiàn)真正而穩(wěn)定的業(yè)績的微小改變的價值
　　10.7 支持企業(yè)進行微調(diào)：定制與標準的兩個方面
　　10.8 結(jié)論
　　編 后 記
　　附錄a 《敏捷宣言》中蘊含的12條原則
　　附錄b 敏捷項目管理計劃(pmp)模板示例

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：有時候組織做出草率的決定，竟然根據(jù)聽到的誤解選擇這些子過程，而不按照模型的要求基于業(yè)務(wù)需求選擇子過程。下面我給大家舉一個真實的例子。主管告訴我這些高級管理評審確實已經(jīng)實現(xiàn)了制度化，現(xiàn)在大家都知道將會發(fā)生什么事情。但是我通過參加他們的一些討論了解到，即使大多數(shù)項目進展順利，但仍有問題存在，而項目工程師通常也沒有較好的答案。例如，雖然總體上項目看似達到成本和進度指標，但某些子系統(tǒng)好像總是出現(xiàn)超出成本和進度的問題，而其他子系統(tǒng)實際上通常都是超負荷完成計劃。深入了解與這些子系統(tǒng)有關(guān)的部分基本因素會帶來許多啟示。例如，對比集成到投標中的計劃參數(shù)，如要重復(fù)使用的計劃代碼行與新開發(fā)的代碼行、預(yù)期的計劃偏差與實際記錄的數(shù)字、這些子系統(tǒng)中修復(fù)一個偏差的成本與計劃的估測成本。我的結(jié)論很簡單：即使組織在總體發(fā)展態(tài)勢良好，但仍存在薄弱環(huán)節(jié)。研究這些薄弱環(huán)節(jié)可能會幫助組織取得更大的成功，確定將未來的過程改進投資最好花費在什么地方才能獲得實際的回報，這是按計劃使用級別4和級別5的示例。請注意，此處將提供更多諸如采購案例的示例，人們通過提出更深層次的問題，很可能挖掘出一些非常具體的根本原因，然后可以據(jù)此采取措施以幫助解決實際問題，這對現(xiàn)行項目非常有用?；谖疫^去的觀察，問題很可能會涉及組織中不同的部門。很多時候，我觀察到組織選擇控制的子過程并無恰當(dāng)原因。換句話說，起初并沒有進行挖掘和分析，只是說說而已。因此，處于控制中的子過程和收集的數(shù)據(jù)與影響當(dāng)前項目的實際問題相差太遠，所以項目經(jīng)理無法使用這些數(shù)據(jù)制定對項目和公司有幫助的有效決策，結(jié)果就是我們從原因無法和解決步驟得不到該有的回報。經(jīng)驗表明，選擇這些子過程的一個最佳方式就是監(jiān)控現(xiàn)行項目的實際情況并及時采取措施。如果處理得當(dāng)，可以充分利用實際的機會并在項目需要時提供幫助。此外還須注意，對于選擇要密切監(jiān)控的子過程，通常很長一段時間內(nèi)都不需要監(jiān)控，只需足夠了解項目的情況并采取適當(dāng)?shù)募m正措施即可。

媒體關(guān)注與評論

“本書對于想知道如何以最佳方式實施CMMI的企業(yè)而言，將提供非常大的幫助。無論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，即使它們的出發(fā)點不是“敏捷性”，本書也非常適用?？傊?，本書包含的“金玉良言”將給軟件工程領(lǐng)域帶來無比寶貴的貢獻。”　　——Mike Konrad，軟件工程研究所CMMI總架構(gòu)師、CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement，Second Edition一書的合著者“本書將對有關(guān)敏捷交付和CMMI每許多誤解提出質(zhì)疑。Paul結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗，幫助在兩個完全不同、但為同一個目標——改進組織的IT生產(chǎn)力——而努力的領(lǐng)域建立聯(lián)系。本書真是應(yīng)運而生?！薄　　猄cott W. Ambler，IBM Rational首席敏捷和精益方法學(xué)家、Agile Modeling的作者以及Enterprise Unified Process的合著者

編輯推薦

《CMMI+敏捷整合開發(fā):更快改進性能的案例與實用技術(shù)》是由清華大學(xué)出版社出版的。

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