行動學(xué)習(xí)

內(nèi)容概要

　　中國企業(yè)如何實施行動學(xué)習(xí)　　行動學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展不可缺少的工具。想—想我們現(xiàn)在的培訓(xùn)效果如何，變革效果如何，就可以看到我們是多么需要像行動學(xué)習(xí)這樣把學(xué)與做緊密結(jié)合為一體的方法了?！　?yīng)用行動學(xué)習(xí)有三個切入點：一是用于經(jīng)理人員培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況；二是用于解決戰(zhàn)略與運營問題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實際問題；三是用于組織與文化建設(shè)，可以以此落實組織與文化變革戰(zhàn)略，增進(jìn)不同部門人員的相互理解，提高組織的核心競爭力。無論從哪個角度切入，其目標(biāo)、效果都是雙重的，既要發(fā)展人，又要解決問題?！　嵤┬袆訉W(xué)習(xí)的步驟　　◎由發(fā)起人發(fā)起行動學(xué)習(xí)項目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗收方式　　◎行動學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人（機(jī)構(gòu)）制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經(jīng)費　　◎嚴(yán)格按照計劃實施　　◎按計劃由發(fā)起人組織成果驗收　　行動學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵因素　　◎領(lǐng)導(dǎo)重視　　◎課題選擇　　◎資源投入　　◎有效組織

作者簡介

戴維·L·達(dá)特里奇(David L.Dotlich) 涉足學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、工商企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的組織變革計劃，具有20多年從事管理咨詢活動的經(jīng)歷。他曾在密歇根州和明尼蘇達(dá)州的商學(xué)院從事過教學(xué)工作，并且是下列公司在組織變革、管理培訓(xùn)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的高級管理顧問：強(qiáng)生公司、里維斯服裝公司、國民銀行、南方貝爾公司、斯普林特公司(Sprint)、耐克公司、利米特公司(Limited)、默克醫(yī)藥公司(Merck)、阿瑟·安達(dá)信公司、花旗銀行等。他是職業(yè)發(fā)展、生涯規(guī)劃等領(lǐng)域中公認(rèn)的心理學(xué)專家，在心理學(xué)方面的成果十分豐厚。他除了和詹姆斯·諾埃爾合作完成本書外，還與彼得·卡里歐(Peter Cario)合作撰寫了《行動訓(xùn)練》(約瑟-巴斯出版公司，1998)一書。 	  

書籍目錄

第1部分 行動+學(xué)習(xí)=變革  第1章 行動學(xué)習(xí)的框架  第2章 真實的行動學(xué)習(xí)故事：三類行動學(xué)習(xí)  第3章 為什么要變革？——應(yīng)對新商業(yè)社會的挑戰(zhàn)第2部分 將行動學(xué)習(xí)付諸實踐  第4章 領(lǐng)導(dǎo)力不是買來的——讓領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型真正到位  第5章 催生全球化領(lǐng)導(dǎo)人  第6章 打破職能部門和業(yè)務(wù)單位之間的壁壘  第7章 重畫業(yè)務(wù)  第8章 釋放創(chuàng)新思想，實施自主行動  第9章 要學(xué)會變革公司，就要學(xué)會變革人  第10章 融合技術(shù)和業(yè)務(wù)  第11章 清除客戶與公司之間的壁壘  第12章 走向未來相關(guān)資源

章節(jié)摘錄

書摘    行動學(xué)習(xí)不是更好，而是與眾不同。更好意味著我們碰巧發(fā)現(xiàn)了某些有魔力的規(guī)則，但事實并非如此。行動學(xué)習(xí)與其他單一的方法不同，它是綜合性的——它給參與者的是一種認(rèn)知的、情感的和以業(yè)務(wù)為中心的經(jīng)歷。如果你想重塑某個人——如果你需要去改變一個人看待世界的方式，以及他在這個世界上的行為方式——你必須改變整個這個人。其他的方法涉及的只是整體的一部分。行動學(xué)習(xí)可能從其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)域借鑒某些方法和工具，但是它從多方向、在多層次上來影響人們的方式是獨一無二的。它提供了一種使轉(zhuǎn)變成為可能的環(huán)境。    為了幫助你了解參與者在行動學(xué)習(xí)過程中的收獲，讓我們看一看參與者在一次小組活動中提出的設(shè)想。行動學(xué)習(xí)小組建議為信用卡公司和花旗銀行營業(yè)部的所有客戶建立一個單一的800電話，由復(fù)雜的計算機(jī)系統(tǒng)支持。這一想法是：在前端，呼叫者被計算機(jī)引導(dǎo)到最能滿足其需要的銀行業(yè)務(wù)代表那里。這樣做不僅能節(jié)省客戶的時間，也能為銀行方面節(jié)省資金、提高效率。他們的建議中還有一個機(jī)動的后端概念。當(dāng)一名呼叫者被引導(dǎo)給一個信用卡公司的業(yè)務(wù)代表時，該業(yè)務(wù)代表可能了解到呼叫者剛剛從一個地區(qū)搬遷到另一個地區(qū)。于是這個業(yè)務(wù)代表就可依據(jù)建議中提到的計算機(jī)／電話系統(tǒng)的支持，立即詢問他是否對抵押貸款感興趣；如果是的話，就很容易把這位客戶介紹給其他業(yè)務(wù)單位的代表。    如果沒有行動學(xué)習(xí)，即使是跨職能工作小組也很難提出這樣的概念。對于不同業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員來說，為空白領(lǐng)域的客戶服務(wù)就像是給兩個小孩一個玩具，他們一定會打起來。但在花旗銀行，經(jīng)理人員能夠超越這個思維定式，他們掌握了新型領(lǐng)導(dǎo)人所具備的全局思維方式。    職能部門經(jīng)理是怎樣被重塑的    當(dāng)我們提及行動學(xué)習(xí)能夠使領(lǐng)導(dǎo)人擺脫職能部門或業(yè)務(wù)單位的消極影響時，我們常常會遇到懷疑的目光。人們能夠接受用其他方式來實現(xiàn)重塑領(lǐng)導(dǎo)人，但是行動學(xué)習(xí)這種方式經(jīng)常造成疑惑。我們都清楚人是如何被塑造的——多年來只與一種類型的人一起工作，自然會產(chǎn)生根深蒂固的偏見和誤解。許多人已經(jīng)看到，那些跨職能小組減少這些偏見和誤解的努力都失敗了。這些跨職能小組確實把不同職能的人組織在一起，但是這種小組缺乏改造小組成員的力量。比較典型的是他們獲得了認(rèn)知方面的經(jīng)驗，缺少情感方面的內(nèi)容，而這對催化人們對其他職能部門感受的變化是十分必要的(在跨職能工作小組中，即使有情感因素的出現(xiàn)，也通常是偶然發(fā)生的，不是整個過程內(nèi)在的一部分)。    行動學(xué)習(xí)擁有認(rèn)知和情感兩個組成部分。為了向你展示它們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)一致，讓我們看看布賴恩在參與行動學(xué)習(xí)過程中的真實經(jīng)歷。    布賴恩是美國技術(shù)公司的財務(wù)經(jīng)理。自從17年前拿到M趾學(xué)位之后，他一直從事財務(wù)工作。作為行動學(xué)習(xí)計劃的一部分，他被安排在一個由采購、網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)、市場營銷和人力資源管理等部門的人所組成的行動學(xué)習(xí)小組中。他們這個小組被要求去調(diào)查政府規(guī)制對公司的影響，并就此問題的解決提出一系列行動建議。很快就有人提出一個建議并迅速得到小組其他成員的認(rèn)可。這個建議是，為了長遠(yuǎn)的市場機(jī)會，降低在本地市場的占有率。然而，布賴恩起初非常抵制這個設(shè)想。因為有財務(wù)工作的背景，他立即對該建議進(jìn)行了成本分析，看到了該建議存在著虧損的可能性。布賴恩帶頭反對為公司提出這種建議。    這其中的爭論和討論對布賴恩很有幫助。這是他第一次真正有機(jī)會進(jìn)行深度對話，并與其他職能部門的人建立信任。他了解到其他人大汁的重點以及他他們的經(jīng)驗，但他仍然堅持自己的職業(yè)觀點。他所學(xué)的知識告訴他，這替代方案具有很大風(fēng)險，對公司來說甚至是極其危險的。    作為行動學(xué)習(xí)過程的一部分，360度反饋給參與者提供了從個人思想到小組行為的各個方面的真知灼見。盡管布賴恩收到了一些關(guān)于他的財務(wù)敏感性的贊揚，他同時也收到了一些有關(guān)他頑固不化、固執(zhí)己見的批評。就像其他小組成員說的那樣：“布賴恩，你是一個好人，也是一個聰明人，但對于別人的建議，你通?？此e誤的一方面，而不是看它正確的一面?！?   這對布賴恩有很大觸動，但他并沒有改變他的想法。他認(rèn)為，他們的問題在于，他們沒有財務(wù)知識的背景；他所知道的許多可能導(dǎo)致錯誤的事情，他們不知道。       然而，行動學(xué)習(xí)小組還必須盡快就建議達(dá)成一致。布賴恩和其他人意識到，行動學(xué)習(xí)并不僅僅是一個“學(xué)習(xí)體驗”。公司期待著他們采取行動，他們的職業(yè)生涯也受他們的行動效果的影響。事實上，行動學(xué)習(xí)中的一個要求是，行動學(xué)習(xí)小組將依據(jù)每個成員的表現(xiàn)來對其進(jìn)行評估，任何人都會知道自己是否達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)。這種“外部的”激勵給布賴恩一定的壓力。此外，他還主動給自己增加了一些壓力。他認(rèn)為，能被公司挑選出來參加行動學(xué)習(xí)本身就是對自己的一種肯定，他希望能夠做得更好。他還受到小組中各類人員的激勵，他發(fā)現(xiàn)這些人都非常聰明能干。    通過一次次聚會，他對小組其他成員有了進(jìn)一步的了解。爭論和反饋使他審視自己的定位。通過小組進(jìn)行的研究和標(biāo)桿分析，布賴恩接觸到了一些新數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)又向他的定位提出了挑戰(zhàn)。布賴恩開始以一種不同的反應(yīng)來對待批評了。起初，他會不停地進(jìn)行辯護(hù)?，F(xiàn)在，他會因自己拖累了小組而感到難過。這是一種很奇怪的感覺，布賴恩描述說，“我總是強(qiáng)調(diào)財務(wù)，在美國技術(shù)公司，我對財務(wù)人員比其他人員更信任。但是隨著時間的推移，當(dāng)我在‘突破領(lǐng)導(dǎo)力’(行動學(xué)習(xí))小組中工作時，我開始廠解并認(rèn)可其他部門的人員。就像《十二金剛》中說的一樣，所行的人都必須共同去完成一個重要的使命，壓力造就了團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)一致。我?guī)缀跏菬o意識地把感情從財務(wù)部門轉(zhuǎn)移到行動學(xué)習(xí)小組這邊。這種力量太強(qiáng)大了!”    布賴恩沒有被洗腦，也沒有被大多數(shù)人的看法所動搖。他開始在一個更高層次上進(jìn)行思考，不再被他的職業(yè)偏見所禁錮。    在美國技術(shù)公司行動學(xué)習(xí)計劃的一個愿景研討會上，參與者被要求提出關(guān)于公司如何發(fā)展的建議。當(dāng)他們向CEO匯報時，其中一個小組還沒有達(dá)成一致意見。該小組中一個叫丹尼斯的成員是一名財務(wù)經(jīng)理，他非常謙遜，甚至有點沉默寡言。然而在行動學(xué)習(xí)研討會中，他表現(xiàn)得非常愿意與跨職能部門的人一起工作，并保持著開放的心態(tài)。我(戴維)要求丹尼斯代表小組發(fā)言。丹尼斯問我，他應(yīng)該說些什么，我告訴他，要說發(fā)自內(nèi)心的話，要真誠地討論有關(guān)障礙的問題，要說出應(yīng)該怎樣去把握重要時刻。這位財務(wù)經(jīng)理真的這樣做了，管理層也注意到了他的發(fā)言。他對錯誤的認(rèn)識和對找到一個解決辦法的承諾都完全實現(xiàn)了。他發(fā)言的結(jié)果是，他被選為美國技術(shù)公司負(fù)責(zé)行動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。    大眾化：讓人們經(jīng)歷這一過程    以上分析的重點是行動學(xué)習(xí)作為一個正式過程如何發(fā)揮作用。然而它也能夠非正式地發(fā)揮作用，這對于組織的未來也是非常重要的。一旦公司舉辦了行動學(xué)習(xí)研討會，就會出現(xiàn)大量變革代理人和新型領(lǐng)導(dǎo)人。這一方法就會被充分地理解并廣泛應(yīng)用，并以一種不如本書討論的那么正式的方式得以實施。    比如，在花旗銀行，人們正在運用“團(tuán)隊挑戰(zhàn)”模式去處理一系列問題。花旗銀行從不同職能部門和不同業(yè)務(wù)單位抽調(diào)了部分人員組成了一個個小組。運用行動學(xué)習(xí)工具和技巧去發(fā)現(xiàn)解決問題的新觀點。公司還有一個有關(guān)團(tuán)隊挑戰(zhàn)的網(wǎng)址，描述了各個行動學(xué)習(xí)小組的項目；員工被邀請瀏覽這個網(wǎng)址，分享他們的觀點，提供或者接受各方面的建議。另外，團(tuán)隊挑戰(zhàn)的戰(zhàn)友們正在通過他們的領(lǐng)導(dǎo)活動推廣行動學(xué)習(xí)。他們中的許多人運用指導(dǎo)和反饋工具幫助其他人培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)具備的態(tài)度和行為。他們也幫助其他人學(xué)習(xí)如何跨邊界發(fā)揮作用，學(xué)習(xí)如何促進(jìn)變革，正像他們從行動學(xué)習(xí)研討會中學(xué)到的一樣。    行動學(xué)習(xí)不是僅僅給領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備的精英計劃。這也許是迫在眉睫的需要，但是它最終會幫助廣大員工開發(fā)新技能和處理難以解決的問題。在花旗銀行中出現(xiàn)的大眾化應(yīng)用將會自然地在任何組織中出現(xiàn)，使這些組織以多種不同的方式運用行動學(xué)習(xí)。    現(xiàn)在，尤其是在未來，人力資源部門在行動學(xué)習(xí)中將會扮演關(guān)鍵性的角色。通過與業(yè)務(wù)經(jīng)理相結(jié)合，人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)人在推動行動學(xué)習(xí)方面更容易發(fā)揮作用。當(dāng)他們在組織中的作用顯現(xiàn)出來時，他們將被要求去創(chuàng)造公司的智力資產(chǎn)。他們將被要求去挑戰(zhàn)員工，推動他們?nèi)グl(fā)展能力，激勵員工從各種束縛中跳出來進(jìn)行思維，讓員工變得更有創(chuàng)造性，貢獻(xiàn)出更多的新思想。人力資源管理在未來會發(fā)揮更加積極的作用。也許下面的建議是一種極端想法：他們將有目的地提高員工的不適程度，不是威脅辭退他們，而是通過挑戰(zhàn)員工——尤其是領(lǐng)導(dǎo)人——來重新檢驗他們關(guān)于公司發(fā)展的思路。智力資本將是2l世紀(jì)有著巨大需求的財富，人力資源可以鼓勵像行動學(xué)習(xí)這樣的計劃來聚集這種資本。    我們不想過分兜售行動學(xué)習(xí)，把它視為解決全世界所有公司面臨的領(lǐng)導(dǎo)力問題的好辦法。人員招聘戰(zhàn)略、接班人計劃和許多其他的因素都會影響一個公司將如何處理好領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。我們的觀點亦即這本書的觀點是：企業(yè)需要將反思、反饋、跨職能小組的體驗、“拓展性”項目以及其他的行動學(xué)習(xí)要素引入公司中來。這些要素所打造的新行為、新態(tài)度和新思想是應(yīng)對危機(jī)的有效辦法。行動學(xué)習(xí)使一切活躍起來，并產(chǎn)生必要的動力重塑能夠改變組織的領(lǐng)導(dǎo)人。    ……

媒體關(guān)注與評論

譯者前言行動學(xué)習(xí)對于中國大多數(shù)讀者來說是一個新題目。作為本書較早的中國讀者，同時也是本書的譯者，我愿在此將行動學(xué)習(xí)的功用、特點以及本書的內(nèi)容結(jié)構(gòu)做一介紹。  世界級企業(yè)變革的秘密武器    我們都對20世紀(jì)八九十年代世界級企業(yè)的變革耳熟能詳。誰不知道通用電氣、IBM、霍尼韋爾、安達(dá)信這些公司成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的故事呢?可是，如果說它們的轉(zhuǎn)型與變革的重要武器之一就是行動學(xué)習(xí)，你可能就有些吃驚了。    《杰克·韋爾奇自傳》中曾提到，通用電氣的成功變革是與克勞頓維爾管理發(fā)展中心的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)工作分不開的。韋爾奇到每一個培訓(xùn)班上發(fā)表演說、與學(xué)員座談，甚至要求他們書面回答他所提出的問題(作業(yè))。他在21年的CEO生涯中，與18000名學(xué)員面對面交流過。而在書中，韋爾奇特別透露，克勞頓維爾的培訓(xùn)方式是革命性的，它采用的方式是行動學(xué)習(xí)。事實正是如此。本書作者之一，詹姆斯·L·諾埃爾從1984年起就在克勞頓維爾工作，并發(fā)起行動學(xué)習(xí)。正如作者在序言中所說：“我認(rèn)識到在克勞頓維爾發(fā)生的事情(應(yīng)用行動學(xué)習(xí))與發(fā)生在整個通用電氣公司中的事情一樣具有革命性的意義。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一種方法，把具體職能型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿娜瞬?，把個人主義者改變成團(tuán)隊合作者，把人們的關(guān)注重點從自己的部門轉(zhuǎn)移到客戶身上。顯而易見，不僅是對于通用電氣公司，而且對所有面臨變革的組織來說，行動學(xué)習(xí)都是一種難得的寶貴方法?！?   除了通用電氣的事例，本書的另一位作者戴維·L·達(dá)特里奇作為霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃與發(fā)展副總裁，主持了該公司的行動學(xué)習(xí)；詹姆斯·L·諾埃爾后來又成為花旗銀行的管理發(fā)展副總裁，運用行動學(xué)習(xí)的模式在花旗銀行發(fā)起了“團(tuán)隊挑戰(zhàn)”活動。    多年來，兩位作者還在世界各地舉行行動學(xué)習(xí)研討會(或稱“戰(zhàn)略訓(xùn)練營”)，參與了包括美國技術(shù)公司、強(qiáng)生公司、阿瑟·安達(dá)信咨詢公司、殼牌石油公司、萬國銀行、南方貝爾公司、北方電信公司、里維斯服裝公司等眾多世界級企業(yè)的成功變革活動。    因此，本書是作者們實踐經(jīng)驗的總結(jié)，書中用大量的實例生動地闡述了行動學(xué)習(xí)的過程與方法，使得該書成為一部可讀性、實用性極強(qiáng)的管理人員發(fā)展與組織變革指導(dǎo)書。    行動學(xué)習(xí)的特點與應(yīng)用方法    正像本書書名所提示我們的，行動學(xué)習(xí)是企業(yè)將重塑領(lǐng)導(dǎo)人及企業(yè)自身合二為一的方法。因此，在行動學(xué)習(xí)的全過程都體現(xiàn)了兩類不同要素相統(tǒng)一的特點。    行動學(xué)習(xí)的目標(biāo)有兩個著眼點，一是發(fā)展或重塑領(lǐng)導(dǎo)人，也就是企業(yè)的各級各類管理者。二是解決企業(yè)自身的戰(zhàn)略或運營問題，其大規(guī)模的應(yīng)甩能夠甩來重塑整個企業(yè)的經(jīng)營方式和組織文化。兩個目標(biāo)相互支撐，正是行動學(xué)習(xí)的立意獨特之處。    行動學(xué)習(xí)的過程有兩種交替進(jìn)行的活動。一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學(xué)習(xí)開展行動學(xué)習(xí)項目工作的方法。二是分散的實地活動，包括行動學(xué)習(xí)小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團(tuán)隊建設(shè)活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題提以解決。    ……

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    行動學(xué)習(xí) PDF格式下載

---