危機(jī)管理

內(nèi)容概要

　　每個(gè)組織都可能遭遇危機(jī)。當(dāng)組織遇到危機(jī)時(shí)，管理者必須快速行動(dòng)— —識(shí)別危機(jī)的來(lái)源，遏止危機(jī)，并以最小的損失最終解決危機(jī)。然而幾乎沒(méi)有管理人員接受過(guò)關(guān)于這一關(guān)鍵領(lǐng)域的任何正規(guī)的培訓(xùn)。本書旨在改變這一狀況。書中闡釋了危機(jī)管理的基礎(chǔ)知識(shí)，并提供了一個(gè)實(shí)用的行動(dòng)框架，幫助經(jīng)理人穩(wěn)住局面，進(jìn)而掌控意料之外的危機(jī)。本書談?wù)摰闹饕掝}包括：　　●作好避免危機(jī)和應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備　　●在危機(jī)發(fā)生時(shí)識(shí)別危機(jī)　　●制定應(yīng)急預(yù)案　　●從過(guò)去的危機(jī)中學(xué)習(xí)

作者簡(jiǎn)介

　　理查德·呂克(Richard Luecke)是哈佛商務(wù)指南系列叢書中本書和其他幾本書的作者。呂克住在馬薩諸塞州的塞勒姆(Salem，Massachusetts)。他撰寫和編寫了與各類商務(wù)主題相關(guān)的著作逾30本，并發(fā)表了幾十篇文章。呂克擁有圣·托馬斯大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。

書籍目錄

序言1　清點(diǎn)潛在的危機(jī)——哪些問(wèn)題會(huì)惹麻煩?潛在危機(jī)的來(lái)源識(shí)別潛在危機(jī)按輕重緩急清點(diǎn)潛在危機(jī)小結(jié)2　避免可以避免的危機(jī)——防小過(guò)勝于彌大禍準(zhǔn)備一個(gè)規(guī)避危機(jī)的系統(tǒng)項(xiàng)目注意危機(jī)迫近的信號(hào)三思而后行別忘記保險(xiǎn)小結(jié)3　應(yīng)急預(yù)案——未雨綢繆第一步：組織一個(gè)制定計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)第二步：估計(jì)問(wèn)題的范圍第三步：制定計(jì)劃第四步：測(cè)試計(jì)劃第五步：不斷更新計(jì)劃你準(zhǔn)備好了嗎?一家公司是如何為危機(jī)做應(yīng)對(duì)計(jì)劃和準(zhǔn)備的小結(jié)4　危機(jī)識(shí)別——見(jiàn)煙知火不同的警報(bào)信號(hào)為什么警告常常被忽視解決辦法小結(jié)5　遏止——挽狂瀾于既倒規(guī)則1：迅速、果斷地行動(dòng)規(guī)則2：把人放在首位規(guī)則3：親臨現(xiàn)場(chǎng)規(guī)則4：開(kāi)放的溝通舉棋不定時(shí)，聽(tīng)命于你的訓(xùn)練、道德準(zhǔn)則與直覺(jué)小結(jié)6　危機(jī)解決——通向恢復(fù)之路迅速開(kāi)始行動(dòng)持續(xù)地收集事實(shí)溝通不松懈將行動(dòng)備案適時(shí)使用項(xiàng)目管理技巧當(dāng)一名領(lǐng)袖宣布危機(jī)結(jié)束小結(jié)7　掌控傳媒——以媒體為喉舌謹(jǐn)慎對(duì)待媒體讓資訊與不同的媒體形式相配常見(jiàn)問(wèn)題小結(jié)8　在經(jīng)歷中學(xué)習(xí)——前事不忘，后事之師為危機(jī)劃上句號(hào)把對(duì)危機(jī)的反應(yīng)記錄下來(lái)牢記經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)小結(jié)附錄A：實(shí)用工具附錄B：如何撰寫新聞稿注釋擴(kuò)展閱讀顧問(wèn)和作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

　　理想的危機(jī)管理是在危機(jī)真正出現(xiàn)之前的安定、客觀的環(huán)境下開(kāi)始的。它開(kāi)始于對(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)(organizational risks)的徹底檢查和對(duì)可能造成重大問(wèn)題的組織危險(xiǎn)的識(shí)別。本章將說(shuō)明如何進(jìn)行這樣的檢查，并為你提供一個(gè)方法，用于按輕重緩急清點(diǎn)那些具有很大的潛在性和可能性的，將會(huì)造成麻煩的危險(xiǎn)。但是首先讓我們來(lái)考察一下潛在危機(jī)的主要來(lái)源?！　撛谖C(jī)的來(lái)源　　當(dāng)然不可能列出每項(xiàng)潛在的組織危機(jī)，但是了解一些重大危機(jī)的種類，能幫助你識(shí)別出你與組織在可能的情況下需要避免的危機(jī)類型和應(yīng)當(dāng)防備的危機(jī)類型。許多危機(jī)是由公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性決定的。例如，醫(yī)療器械生產(chǎn)商可能面臨著嚴(yán)重的危機(jī)：它受到了產(chǎn)品責(zé)任起訴，原因是其器械使使用者受到了傷害或產(chǎn)生了傷害性的副作用。還記得羅賓斯(Robbins)，達(dá)爾金·希爾德(Dalkin Shield)子宮內(nèi)用避孕裝置的生產(chǎn)商嗎?現(xiàn)在羅賓斯已不存在。大量的身體受傷起訴已經(jīng)迫使它破產(chǎn)?！　〗?jīng)驗(yàn)已經(jīng)教會(huì)了很多公司密切關(guān)注與行業(yè)相關(guān)的危機(jī)來(lái)源，并且逐步制定出應(yīng)對(duì)它們的計(jì)劃。參考如下事例：　　●　大型航空公司。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，乘坐大航空公司飛機(jī)的乘客，幾乎比使用任何其他交通方式的乘客都要安全。但是，哪怕墜機(jī)一次都是災(zāi)難性的。認(rèn)識(shí)到這一脆弱性，所有航空公司都高度重視墜機(jī)的隱患、如何預(yù)防、如何做好善后工作。大多數(shù)航空公司還對(duì)可能出現(xiàn)的劫機(jī)做好了充分的準(zhǔn)備?！　　瘛』瘜W(xué)和石油公司。這類公司必須從始至終提高警惕，提防爆炸以及污染性的毒性物質(zhì)泄漏到環(huán)境中的可能性。發(fā)生任何一次這樣的事故，都可能造成嚴(yán)重危機(jī)?！　　瘛∈称芳庸I(yè)和包裝業(yè)。目前的肉類、奶類和其他食品大量加工，同時(shí)意味著大量污染的、有致死可能性的食物能被迅速地?cái)U(kuò)散到廣大地區(qū)，并且在問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)造成危害。2001年就發(fā)生過(guò)一起這樣的事件。當(dāng)時(shí)，全球最大的牛肉生產(chǎn)公司艾奧瓦牛肉罐頭公司(IBP，Inc．)不得不召回被大腸桿菌(埃舍利希氏桿菌)污染的566000噸牛肉——這是其一天的產(chǎn)量。到召回令宣布時(shí)，那些牛肉已經(jīng)被分送到美國(guó)的31個(gè)州，而且大部分已經(jīng)被不知情的消費(fèi)者食用。農(nóng)場(chǎng)一級(jí)的生產(chǎn)商面臨的災(zāi)難的危險(xiǎn)甚至更大。英國(guó)在瘋牛病和口蹄疫期間的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。瘋牛病和口蹄疫的爆發(fā)致使很多制造商資金癱瘓，農(nóng)業(yè)社區(qū)遭到摧毀。　　鎊　金融服務(wù)公司。證券經(jīng)紀(jì)人在顧客信用方面長(zhǎng)期處于公關(guān)困窘和危機(jī)狀態(tài)。這大多是由于個(gè)別的股票經(jīng)紀(jì)人提供的投資建議不當(dāng)引起的。這類問(wèn)題通常通過(guò)仲裁解決。破壞性更大的案例，則源于經(jīng)紀(jì)人沒(méi)有在他們鼓動(dòng)代理人推薦給顧客的投資上盡到應(yīng)盡的努力。例如，在20世紀(jì)80年代，美國(guó)的許多經(jīng)紀(jì)人所推銷的一家保險(xiǎn)公司發(fā)行的付息養(yǎng)老金，后來(lái)被發(fā)現(xiàn)它沒(méi)有履行承諾的能力。而經(jīng)紀(jì)人卻把這個(gè)養(yǎng)老金宣傳為安全的投資，適合于退休者以及其他不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的顧客，這一事實(shí)使后果更加復(fù)雜了，結(jié)果他們向受損失的顧客賠償了數(shù)以億計(jì)的美元?！　∧愕墓咀畲嗳醯念I(lǐng)域是哪些?有沒(méi)有人正關(guān)注著它們?　　事故和自然事件　　事故或?yàn)?zāi)難性的自然事件可能突然襲來(lái)——地震、臺(tái)風(fēng)、龍卷風(fēng)、颶風(fēng)、暴風(fēng)雪、洪水、火災(zāi)或其他災(zāi)難。別以為它們不會(huì)找上你。位于芝加哥市中心的商家從未想過(guò)洪水災(zāi)難會(huì)在它們那里發(fā)生。但1992年初，反常的事故淹沒(méi)了它們的地下室，使電力系統(tǒng)、供水系統(tǒng)和供暖／冷氣系統(tǒng)全部癱瘓。事故起因于建筑工人在朝地下打樁基時(shí)，在分布著溝渠的芝加哥河(Chicago River)河底戳穿了一個(gè)轎車大小的洞，芝加哥河是一條緩慢的水道，靜靜地，蜿蜒流經(jīng)市中心。河底的洞使河水瀉入一個(gè)廢棄的鐵路隧道，很快泛濫，河水流到了溫迪城(windy City)核心商務(wù)區(qū)主要建筑的地下室里。由于斷電、斷交通、無(wú)清潔水，數(shù)以千計(jì)的公司被迫關(guān)門三四天，損失高達(dá)10.95億美元?！　∈鹿屎妥匀皇录挠绊懸部赡苁情g接的。由于供應(yīng)鏈的聯(lián)系，世界上其他地區(qū)的火災(zāi)可能會(huì)在國(guó)內(nèi)引起危機(jī)。例如，日本一家電池制造廠發(fā)生了全毀火災(zāi)，這給依靠日本工廠供應(yīng)獨(dú)特電池的摩托羅拉(Motorola)造成了嚴(yán)重影響，摩托羅拉某些產(chǎn)品的生產(chǎn)因此滯后達(dá)5個(gè)月之久。P2-5

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　序言　　2003年2月1日，“哥倫比亞號(hào)”航天飛機(jī)載著7名機(jī)組人員正在重返地球大氣層，它要降落的地點(diǎn)是位于加利福尼亞的愛(ài)德華空軍基地（Edwards Air Force Base）。“哥倫比亞號(hào)”已經(jīng)環(huán)繞軌道航行了15天，滿載成果，一切正常。機(jī)組成員進(jìn)行了80多項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，其中很多試驗(yàn)涉及微重力（miqrogavity）問(wèn)題?，F(xiàn)在任務(wù)完成了，這艘了不起的飛船正在返回地球家園。至此，一切都在按計(jì)劃進(jìn)行，再過(guò)20分鐘，即將功德圓滿?！　√仗诫U(xiǎn)最危險(xiǎn)的時(shí)刻，除了起飛，就數(shù)重返大氣層了。在以超過(guò)每小時(shí)17，000英里的速度跨越太空的真空地帶之后，航天飛機(jī)逐步俯沖進(jìn)混沌的大氣層，摩擦力開(kāi)始引起高熱，飛船處于極端壓力之下。美國(guó)航天器依靠耐熱保護(hù)層和指揮官的駕駛技術(shù)來(lái)對(duì)付這兩種危險(xiǎn)，保障安全著陸。但是，在2月的那一天，“哥倫比亞號(hào)”出現(xiàn)了可怕的問(wèn)題，在進(jìn)人大氣層時(shí)，它像流星一樣破碎了，機(jī)上人員全部遇難，全世界為之震驚。　　到底是哪里出了紕漏?為什么會(huì)如此?這些都是“哥倫比亞。號(hào)”事故調(diào)查委員會(huì)（Columbia Accident Investigation Board）要解答的問(wèn)題。在悲劇發(fā)生7個(gè)月之后，委員會(huì)發(fā)布了調(diào)查結(jié)果，報(bào)告嚴(yán)厲批評(píng)了實(shí)施這一項(xiàng)目的國(guó)家宇航局（NASA）。委員會(huì)把事故的原因歸結(jié)到助推火箭上的一塊泡沫塑料。在起飛的時(shí)候，一塊泡沫塑料掉下來(lái)，砸壞了“哥倫比亞號(hào)”左機(jī)翼前端的隔熱瓦。重返大氣層時(shí)，熾熱的氣流從機(jī)翼的破口貫人，最后溶化了機(jī)翼的支撐部分，使飛船失去了控制，從而導(dǎo)致“哥倫比亞號(hào)”在重返大氣層的途中解體?！　∵@是事故的外部原因。但是，這怎么會(huì)被允許發(fā)生呢?調(diào)查委員會(huì)在“哥倫比亞號(hào)”毀壞的外部原因背后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)使事故成為可能的——若非不可避免的——組織缺陷。它在報(bào)告中指出了NASA在組織文化（organizational culture）上的過(guò)失，就像那塊泡沫塑料對(duì)機(jī)翼保護(hù)層的致命一擊一樣嚴(yán)重。報(bào)告認(rèn)為，事故的組織原因根植于航天項(xiàng)目的歷史和文化，包括：持續(xù)多年的資源緊張，優(yōu)先事項(xiàng)的不斷變動(dòng)，時(shí)間進(jìn)度的壓力，缺乏人類太空航行的全局觀。它發(fā)現(xiàn)NASA的文化和實(shí)踐不利于安全，包括：對(duì)既往成功的依賴替代了優(yōu)秀的管理工程，存在重要的關(guān)于安全信息交流的組織障礙，壓制不同的專業(yè)意見(jiàn)。尤為重要的是調(diào)查委員會(huì)指出了NASA的態(tài)度“與高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的組織不相容”?！　「鼰o(wú)可逃避的是，調(diào)查者指出航天計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和程序，因此也就是那些負(fù)責(zé)任的管理者，抵制了本可以阻止災(zāi)難的新信息。他們也沒(méi)有制定基本的應(yīng)急預(yù)案（contingency plan），以提防重返大氣層時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的緊急情況?！八麄兾醋鋈魏窝芯烤痛_信對(duì)這樣的緊急事件無(wú)計(jì)可施?？煽康陌踩幕╯afety culture）所應(yīng)具備的理智的好奇心和懷疑態(tài)度，在他們那里幾乎完全缺失。”　　“哥倫比亞號(hào)”事故對(duì)于NASA及其航天計(jì)劃是個(gè)重大打擊。7名宇航員的生命和價(jià)值數(shù)十億美元的航天飛機(jī)頃刻間化為烏有。隨后的航天使命被迫擱淺，直到“哥倫比亞號(hào)”的姐妹號(hào)能被證明可以安全飛行。這些因素合起來(lái)打破了NASA的宇宙探索時(shí)刻表。由于航天飛機(jī)是國(guó)際空間站的主要補(bǔ)給者，故而國(guó)際空間站的項(xiàng)目也受到了同樣的威脅。　　或許更糟糕的是，員工的士氣大挫，NASA的不同凡響和超能的榮譽(yù)遭受了嚴(yán)重的玷污。公眾不再把它看成無(wú)所不能的組織——在20世紀(jì)60年代和70年代，它的壯舉曾令全世界激動(dòng)不已?！案鐐惐葋喬?hào)”悲劇的發(fā)生，再加上調(diào)查委員會(huì)對(duì)NASA的批評(píng)，公眾對(duì)NASA的支持是否會(huì)減弱?國(guó)會(huì)是否要削減未來(lái)的資金?NASA管理層將如何面對(duì)危機(jī)?它有可能解決所面臨的問(wèn)題嗎?　　與諸如NASA這樣的高危險(xiǎn)性的組織相比，其他組織所遭受的危機(jī)襲擊要更多些。不管是否意識(shí)到，每一個(gè)組織都有可能遭遇危機(jī)?？紤]下列例子：　　政府監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)，一家公共基金大公司的雇員參與非法交易行為，這種行為減少了股東的利潤(rùn)。在被揭穿后，僅幾周時(shí)間，個(gè)人投資者和養(yǎng)老金基金就從這個(gè)資金公司撤出了10億美元，從而威脅到它未來(lái)的生存?！　∫凰矣洼啍R淺后，250000多桶石油涌入純凈的阿拉斯加港灣。罰款單和清潔賬單，還有來(lái)自憤慨的顧客和股東們的訴訟和信件，都像雪片般飛來(lái)?！　〗?jīng)營(yíng)組合證券的經(jīng)理人（portfolio manager）試圖通過(guò)投機(jī)性的信用衍生品（speculative derivatives）為金融市場(chǎng)的基金股東產(chǎn)生更高的利潤(rùn)；沒(méi)人注意到他的做法。 當(dāng)衍生品瓦解后，投資者——包括很多慈善機(jī)構(gòu)和藝術(shù)機(jī)構(gòu)——蒙受了高達(dá)25％的損失。該公司還失去了它花了幾十年建立起來(lái)的與顧客的友好關(guān)系和公眾信任?！　∫患腋呖萍紕?chuàng)業(yè)公司在發(fā)行首股兩天之后，作為這家公司的創(chuàng)始人和“大腦”的CEO死于交通事故。員工和投資者在問(wèn)：“這家公司還剩下什么?”　　上百萬(wàn)美國(guó)人觀看了一部電視記錄片，畫面中一家汽車制造商的汽車在模擬碰撞試驗(yàn)中騰起烈焰。很多人義憤填膺，發(fā)誓不再購(gòu)買那家公司的轎車或卡車。一個(gè)月之后，公司公布了電視片出品人操縱撞車起火的證據(jù)。但真相對(duì)公眾的意見(jiàn)幾乎沒(méi)有影響；對(duì)公司及其聲望的破壞已經(jīng)造成。　　上述事件都是在真實(shí)的公司里發(fā)生的真實(shí)危機(jī)。你對(duì)這些事件有過(guò)耳聞嗎?你的公司會(huì)不會(huì)發(fā)生類似事件呢?　　危機(jī)是一種突發(fā)的或者漸進(jìn)的變化，它所引發(fā)的緊急問(wèn)題必須立即得到解決。對(duì)企業(yè)而言，任何潛在的將導(dǎo)致雇員、企業(yè)名聲和效益突然并嚴(yán)重受損的事件，都可以視為危機(jī)?！　≈卮笪C(jī)會(huì)影響整個(gè)組織，有時(shí)還可能導(dǎo)致破產(chǎn)，比如安然（Enron）和巴林銀行（Barings Bank）的案例。管理者在組織處于危機(jī)中時(shí)，必須迅速行動(dòng)，辨明危機(jī)根源，遏制它，最終以最小的代價(jià)解決危機(jī)。在這個(gè)意義上，危機(jī)管理是包括多種經(jīng)營(yíng)和保險(xiǎn)在內(nèi)的更大的組織危機(jī)管理系統(tǒng)的一部分。盡管每個(gè)讀者都能回想起自己遇到的或另一個(gè)組織中發(fā)生過(guò)的危機(jī)情況，但幾乎沒(méi)有管理者積極為應(yīng)對(duì)潛在危機(jī)而籌謀，更無(wú)人接受危機(jī)管理培訓(xùn)。這些缺陷都不會(huì)讓我們吃驚，因?yàn)槲C(jī)管理作為正式的研究和培訓(xùn)領(lǐng)域相對(duì)較新，僅有30多年的歷史。本書的目的是通過(guò)講解危機(jī)管理的基本知識(shí)來(lái)改進(jìn)這種情況。它不會(huì)使你成為專家，但它會(huì)給你一個(gè)實(shí)用框架，可以借此直接面對(duì)并控制意料之外的毀滅性事件。

編輯推薦

　　關(guān)于“哈佛商務(wù)指南”叢書，哈佛商務(wù)指南新經(jīng)理人的良師與向?qū)??！　」鹕虅?wù)指南系列圖書為商務(wù)領(lǐng)域最相關(guān)的話題提供全面的建議、個(gè)人輔導(dǎo)、背景信息和指導(dǎo)。這一套簡(jiǎn)明的指南吸收哈佛商學(xué)院出版社和其他機(jī)構(gòu)的豐富內(nèi)容，精心編排，為具有不同層次經(jīng)驗(yàn)的讀者提供了非常實(shí)用的資源，尤其對(duì)新經(jīng)理人有著特別的價(jià)值。為了確保高質(zhì)量與準(zhǔn)確性，每部書均經(jīng)過(guò)一位世界一流的商學(xué)院專業(yè)內(nèi)容顧問(wèn)的仔細(xì)審閱。無(wú)論你是一位打算擴(kuò)展技能的新經(jīng)理人，還是一位準(zhǔn)備拓寬知識(shí)基礎(chǔ)的成熟專業(yè)人士，都可以從這套提供解決方案的圖書中隨時(shí)得到幫助。　　正如人們會(huì)受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì)發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識(shí)，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。本書讓讀者感受到全球頂尖的商業(yè)智慧和哈佛無(wú)上的決策理念，從而能夠明白危機(jī)管理的真諦。

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