危機(jī)管理

內(nèi)容概要

　　每個組織都可能遭遇危機(jī)。當(dāng)組織遇到危機(jī)時，管理者必須快速行動— —識別危機(jī)的來源，遏止危機(jī)，并以最小的損失最終解決危機(jī)。然而幾乎沒有管理人員接受過關(guān)于這一關(guān)鍵領(lǐng)域的任何正規(guī)的培訓(xùn)。本書旨在改變這一狀況。書中闡釋了危機(jī)管理的基礎(chǔ)知識，并提供了一個實(shí)用的行動框架，幫助經(jīng)理人穩(wěn)住局面，進(jìn)而掌控意料之外的危機(jī)。本書談?wù)摰闹饕掝}包括：　　●作好避免危機(jī)和應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備　　●在危機(jī)發(fā)生時識別危機(jī)　　●制定應(yīng)急預(yù)案　　●從過去的危機(jī)中學(xué)習(xí)

作者簡介

　　理查德·呂克(Richard Luecke)是哈佛商務(wù)指南系列叢書中本書和其他幾本書的作者。呂克住在馬薩諸塞州的塞勒姆(Salem，Massachusetts)。他撰寫和編寫了與各類商務(wù)主題相關(guān)的著作逾30本，并發(fā)表了幾十篇文章。呂克擁有圣·托馬斯大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。

書籍目錄

序言1　清點(diǎn)潛在的危機(jī)——哪些問題會惹麻煩?潛在危機(jī)的來源識別潛在危機(jī)按輕重緩急清點(diǎn)潛在危機(jī)小結(jié)2　避免可以避免的危機(jī)——防小過勝于彌大禍準(zhǔn)備一個規(guī)避危機(jī)的系統(tǒng)項目注意危機(jī)迫近的信號三思而后行別忘記保險小結(jié)3　應(yīng)急預(yù)案——未雨綢繆第一步：組織一個制定計劃的團(tuán)隊第二步：估計問題的范圍第三步：制定計劃第四步：測試計劃第五步：不斷更新計劃你準(zhǔn)備好了嗎?一家公司是如何為危機(jī)做應(yīng)對計劃和準(zhǔn)備的小結(jié)4　危機(jī)識別——見煙知火不同的警報信號為什么警告常常被忽視解決辦法小結(jié)5　遏止——挽狂瀾于既倒規(guī)則1：迅速、果斷地行動規(guī)則2：把人放在首位規(guī)則3：親臨現(xiàn)場規(guī)則4：開放的溝通舉棋不定時，聽命于你的訓(xùn)練、道德準(zhǔn)則與直覺小結(jié)6　危機(jī)解決——通向恢復(fù)之路迅速開始行動持續(xù)地收集事實(shí)溝通不松懈將行動備案適時使用項目管理技巧當(dāng)一名領(lǐng)袖宣布危機(jī)結(jié)束小結(jié)7　掌控傳媒——以媒體為喉舌謹(jǐn)慎對待媒體讓資訊與不同的媒體形式相配常見問題小結(jié)8　在經(jīng)歷中學(xué)習(xí)——前事不忘，后事之師為危機(jī)劃上句號把對危機(jī)的反應(yīng)記錄下來牢記經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)小結(jié)附錄A：實(shí)用工具附錄B：如何撰寫新聞稿注釋擴(kuò)展閱讀顧問和作者簡介

章節(jié)摘錄

　　理想的危機(jī)管理是在危機(jī)真正出現(xiàn)之前的安定、客觀的環(huán)境下開始的。它開始于對組織風(fēng)險(organizational risks)的徹底檢查和對可能造成重大問題的組織危險的識別。本章將說明如何進(jìn)行這樣的檢查，并為你提供一個方法，用于按輕重緩急清點(diǎn)那些具有很大的潛在性和可能性的，將會造成麻煩的危險。但是首先讓我們來考察一下潛在危機(jī)的主要來源?！　撛谖C(jī)的來源　　當(dāng)然不可能列出每項潛在的組織危機(jī)，但是了解一些重大危機(jī)的種類，能幫助你識別出你與組織在可能的情況下需要避免的危機(jī)類型和應(yīng)當(dāng)防備的危機(jī)類型。許多危機(jī)是由公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性決定的。例如，醫(yī)療器械生產(chǎn)商可能面臨著嚴(yán)重的危機(jī)：它受到了產(chǎn)品責(zé)任起訴，原因是其器械使使用者受到了傷害或產(chǎn)生了傷害性的副作用。還記得羅賓斯(Robbins)，達(dá)爾金·希爾德(Dalkin Shield)子宮內(nèi)用避孕裝置的生產(chǎn)商嗎?現(xiàn)在羅賓斯已不存在。大量的身體受傷起訴已經(jīng)迫使它破產(chǎn)?！　〗?jīng)驗(yàn)已經(jīng)教會了很多公司密切關(guān)注與行業(yè)相關(guān)的危機(jī)來源，并且逐步制定出應(yīng)對它們的計劃。參考如下事例：　　●　大型航空公司。從統(tǒng)計數(shù)字看，乘坐大航空公司飛機(jī)的乘客，幾乎比使用任何其他交通方式的乘客都要安全。但是，哪怕墜機(jī)一次都是災(zāi)難性的。認(rèn)識到這一脆弱性，所有航空公司都高度重視墜機(jī)的隱患、如何預(yù)防、如何做好善后工作。大多數(shù)航空公司還對可能出現(xiàn)的劫機(jī)做好了充分的準(zhǔn)備?！　　瘛』瘜W(xué)和石油公司。這類公司必須從始至終提高警惕，提防爆炸以及污染性的毒性物質(zhì)泄漏到環(huán)境中的可能性。發(fā)生任何一次這樣的事故，都可能造成嚴(yán)重危機(jī)?！　　瘛∈称芳庸I(yè)和包裝業(yè)。目前的肉類、奶類和其他食品大量加工，同時意味著大量污染的、有致死可能性的食物能被迅速地擴(kuò)散到廣大地區(qū)，并且在問題被發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)造成危害。2001年就發(fā)生過一起這樣的事件。當(dāng)時，全球最大的牛肉生產(chǎn)公司艾奧瓦牛肉罐頭公司(IBP，Inc．)不得不召回被大腸桿菌(埃舍利希氏桿菌)污染的566000噸牛肉——這是其一天的產(chǎn)量。到召回令宣布時，那些牛肉已經(jīng)被分送到美國的31個州，而且大部分已經(jīng)被不知情的消費(fèi)者食用。農(nóng)場一級的生產(chǎn)商面臨的災(zāi)難的危險甚至更大。英國在瘋牛病和口蹄疫期間的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。瘋牛病和口蹄疫的爆發(fā)致使很多制造商資金癱瘓，農(nóng)業(yè)社區(qū)遭到摧毀?！　℃^　金融服務(wù)公司。證券經(jīng)紀(jì)人在顧客信用方面長期處于公關(guān)困窘和危機(jī)狀態(tài)。這大多是由于個別的股票經(jīng)紀(jì)人提供的投資建議不當(dāng)引起的。這類問題通常通過仲裁解決。破壞性更大的案例，則源于經(jīng)紀(jì)人沒有在他們鼓動代理人推薦給顧客的投資上盡到應(yīng)盡的努力。例如，在20世紀(jì)80年代，美國的許多經(jīng)紀(jì)人所推銷的一家保險公司發(fā)行的付息養(yǎng)老金，后來被發(fā)現(xiàn)它沒有履行承諾的能力。而經(jīng)紀(jì)人卻把這個養(yǎng)老金宣傳為安全的投資，適合于退休者以及其他不愿冒風(fēng)險的顧客，這一事實(shí)使后果更加復(fù)雜了，結(jié)果他們向受損失的顧客賠償了數(shù)以億計的美元?！　∧愕墓咀畲嗳醯念I(lǐng)域是哪些?有沒有人正關(guān)注著它們?　　事故和自然事件　　事故或?yàn)?zāi)難性的自然事件可能突然襲來——地震、臺風(fēng)、龍卷風(fēng)、颶風(fēng)、暴風(fēng)雪、洪水、火災(zāi)或其他災(zāi)難。別以為它們不會找上你。位于芝加哥市中心的商家從未想過洪水災(zāi)難會在它們那里發(fā)生。但1992年初，反常的事故淹沒了它們的地下室，使電力系統(tǒng)、供水系統(tǒng)和供暖／冷氣系統(tǒng)全部癱瘓。事故起因于建筑工人在朝地下打樁基時，在分布著溝渠的芝加哥河(Chicago River)河底戳穿了一個轎車大小的洞，芝加哥河是一條緩慢的水道，靜靜地，蜿蜒流經(jīng)市中心。河底的洞使河水瀉入一個廢棄的鐵路隧道，很快泛濫，河水流到了溫迪城(windy City)核心商務(wù)區(qū)主要建筑的地下室里。由于斷電、斷交通、無清潔水，數(shù)以千計的公司被迫關(guān)門三四天，損失高達(dá)10.95億美元?！　∈鹿屎妥匀皇录挠绊懸部赡苁情g接的。由于供應(yīng)鏈的聯(lián)系，世界上其他地區(qū)的火災(zāi)可能會在國內(nèi)引起危機(jī)。例如，日本一家電池制造廠發(fā)生了全毀火災(zāi)，這給依靠日本工廠供應(yīng)獨(dú)特電池的摩托羅拉(Motorola)造成了嚴(yán)重影響，摩托羅拉某些產(chǎn)品的生產(chǎn)因此滯后達(dá)5個月之久。P2-5

媒體關(guān)注與評論

　　序言　　2003年2月1日，“哥倫比亞號”航天飛機(jī)載著7名機(jī)組人員正在重返地球大氣層，它要降落的地點(diǎn)是位于加利福尼亞的愛德華空軍基地（Edwards Air Force Base）。“哥倫比亞號”已經(jīng)環(huán)繞軌道航行了15天，滿載成果，一切正常。機(jī)組成員進(jìn)行了80多項實(shí)驗(yàn)，其中很多試驗(yàn)涉及微重力（miqrogavity）問題?，F(xiàn)在任務(wù)完成了，這艘了不起的飛船正在返回地球家園。至此，一切都在按計劃進(jìn)行，再過20分鐘，即將功德圓滿。　　太空探險最危險的時刻，除了起飛，就數(shù)重返大氣層了。在以超過每小時17，000英里的速度跨越太空的真空地帶之后，航天飛機(jī)逐步俯沖進(jìn)混沌的大氣層，摩擦力開始引起高熱，飛船處于極端壓力之下。美國航天器依靠耐熱保護(hù)層和指揮官的駕駛技術(shù)來對付這兩種危險，保障安全著陸。但是，在2月的那一天，“哥倫比亞號”出現(xiàn)了可怕的問題，在進(jìn)人大氣層時，它像流星一樣破碎了，機(jī)上人員全部遇難，全世界為之震驚?！　〉降资悄睦锍隽思劼?為什么會如此?這些都是“哥倫比亞。號”事故調(diào)查委員會（Columbia Accident Investigation Board）要解答的問題。在悲劇發(fā)生7個月之后，委員會發(fā)布了調(diào)查結(jié)果，報告嚴(yán)厲批評了實(shí)施這一項目的國家宇航局（NASA）。委員會把事故的原因歸結(jié)到助推火箭上的一塊泡沫塑料。在起飛的時候，一塊泡沫塑料掉下來，砸壞了“哥倫比亞號”左機(jī)翼前端的隔熱瓦。重返大氣層時，熾熱的氣流從機(jī)翼的破口貫人，最后溶化了機(jī)翼的支撐部分，使飛船失去了控制，從而導(dǎo)致“哥倫比亞號”在重返大氣層的途中解體?！　∵@是事故的外部原因。但是，這怎么會被允許發(fā)生呢?調(diào)查委員會在“哥倫比亞號”毀壞的外部原因背后，發(fā)現(xiàn)了一個使事故成為可能的——若非不可避免的——組織缺陷。它在報告中指出了NASA在組織文化（organizational culture）上的過失，就像那塊泡沫塑料對機(jī)翼保護(hù)層的致命一擊一樣嚴(yán)重。報告認(rèn)為，事故的組織原因根植于航天項目的歷史和文化，包括：持續(xù)多年的資源緊張，優(yōu)先事項的不斷變動，時間進(jìn)度的壓力，缺乏人類太空航行的全局觀。它發(fā)現(xiàn)NASA的文化和實(shí)踐不利于安全，包括：對既往成功的依賴替代了優(yōu)秀的管理工程，存在重要的關(guān)于安全信息交流的組織障礙，壓制不同的專業(yè)意見。尤為重要的是調(diào)查委員會指出了NASA的態(tài)度“與高風(fēng)險技術(shù)的組織不相容”?！　「鼰o可逃避的是，調(diào)查者指出航天計劃的結(jié)構(gòu)和程序，因此也就是那些負(fù)責(zé)任的管理者，抵制了本可以阻止災(zāi)難的新信息。他們也沒有制定基本的應(yīng)急預(yù)案（contingency plan），以提防重返大氣層時可能會出現(xiàn)的緊急情況?！八麄兾醋鋈魏窝芯烤痛_信對這樣的緊急事件無計可施?？煽康陌踩幕╯afety culture）所應(yīng)具備的理智的好奇心和懷疑態(tài)度，在他們那里幾乎完全缺失?！薄　　案鐐惐葋喬枴笔鹿蕦τ贜ASA及其航天計劃是個重大打擊。7名宇航員的生命和價值數(shù)十億美元的航天飛機(jī)頃刻間化為烏有。隨后的航天使命被迫擱淺，直到“哥倫比亞號”的姐妹號能被證明可以安全飛行。這些因素合起來打破了NASA的宇宙探索時刻表。由于航天飛機(jī)是國際空間站的主要補(bǔ)給者，故而國際空間站的項目也受到了同樣的威脅?！　』蛟S更糟糕的是，員工的士氣大挫，NASA的不同凡響和超能的榮譽(yù)遭受了嚴(yán)重的玷污。公眾不再把它看成無所不能的組織——在20世紀(jì)60年代和70年代，它的壯舉曾令全世界激動不已?！案鐐惐葋喬枴北瘎〉陌l(fā)生，再加上調(diào)查委員會對NASA的批評，公眾對NASA的支持是否會減弱?國會是否要削減未來的資金?NASA管理層將如何面對危機(jī)?它有可能解決所面臨的問題嗎?　　與諸如NASA這樣的高危險性的組織相比，其他組織所遭受的危機(jī)襲擊要更多些。不管是否意識到，每一個組織都有可能遭遇危機(jī)?？紤]下列例子：　　政府監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)，一家公共基金大公司的雇員參與非法交易行為，這種行為減少了股東的利潤。在被揭穿后，僅幾周時間，個人投資者和養(yǎng)老金基金就從這個資金公司撤出了10億美元，從而威脅到它未來的生存?！　∫凰矣洼啍R淺后，250000多桶石油涌入純凈的阿拉斯加港灣。罰款單和清潔賬單，還有來自憤慨的顧客和股東們的訴訟和信件，都像雪片般飛來?！　〗?jīng)營組合證券的經(jīng)理人（portfolio manager）試圖通過投機(jī)性的信用衍生品（speculative derivatives）為金融市場的基金股東產(chǎn)生更高的利潤；沒人注意到他的做法。 當(dāng)衍生品瓦解后，投資者——包括很多慈善機(jī)構(gòu)和藝術(shù)機(jī)構(gòu)——蒙受了高達(dá)25％的損失。該公司還失去了它花了幾十年建立起來的與顧客的友好關(guān)系和公眾信任?！　∫患腋呖萍紕?chuàng)業(yè)公司在發(fā)行首股兩天之后，作為這家公司的創(chuàng)始人和“大腦”的CEO死于交通事故。員工和投資者在問：“這家公司還剩下什么?”　　上百萬美國人觀看了一部電視記錄片，畫面中一家汽車制造商的汽車在模擬碰撞試驗(yàn)中騰起烈焰。很多人義憤填膺，發(fā)誓不再購買那家公司的轎車或卡車。一個月之后，公司公布了電視片出品人操縱撞車起火的證據(jù)。但真相對公眾的意見幾乎沒有影響；對公司及其聲望的破壞已經(jīng)造成?！　∩鲜鍪录际窃谡鎸?shí)的公司里發(fā)生的真實(shí)危機(jī)。你對這些事件有過耳聞嗎?你的公司會不會發(fā)生類似事件呢?　　危機(jī)是一種突發(fā)的或者漸進(jìn)的變化，它所引發(fā)的緊急問題必須立即得到解決。對企業(yè)而言，任何潛在的將導(dǎo)致雇員、企業(yè)名聲和效益突然并嚴(yán)重受損的事件，都可以視為危機(jī)。　　重大危機(jī)會影響整個組織，有時還可能導(dǎo)致破產(chǎn)，比如安然（Enron）和巴林銀行（Barings Bank）的案例。管理者在組織處于危機(jī)中時，必須迅速行動，辨明危機(jī)根源，遏制它，最終以最小的代價解決危機(jī)。在這個意義上，危機(jī)管理是包括多種經(jīng)營和保險在內(nèi)的更大的組織危機(jī)管理系統(tǒng)的一部分。盡管每個讀者都能回想起自己遇到的或另一個組織中發(fā)生過的危機(jī)情況，但幾乎沒有管理者積極為應(yīng)對潛在危機(jī)而籌謀，更無人接受危機(jī)管理培訓(xùn)。這些缺陷都不會讓我們吃驚，因?yàn)槲C(jī)管理作為正式的研究和培訓(xùn)領(lǐng)域相對較新，僅有30多年的歷史。本書的目的是通過講解危機(jī)管理的基本知識來改進(jìn)這種情況。它不會使你成為專家，但它會給你一個實(shí)用框架，可以借此直接面對并控制意料之外的毀滅性事件。

編輯推薦

　　關(guān)于“哈佛商務(wù)指南”叢書，哈佛商務(wù)指南新經(jīng)理人的良師與向?qū)??！　」鹕虅?wù)指南系列圖書為商務(wù)領(lǐng)域最相關(guān)的話題提供全面的建議、個人輔導(dǎo)、背景信息和指導(dǎo)。這一套簡明的指南吸收哈佛商學(xué)院出版社和其他機(jī)構(gòu)的豐富內(nèi)容，精心編排，為具有不同層次經(jīng)驗(yàn)的讀者提供了非常實(shí)用的資源，尤其對新經(jīng)理人有著特別的價值。為了確保高質(zhì)量與準(zhǔn)確性，每部書均經(jīng)過一位世界一流的商學(xué)院專業(yè)內(nèi)容顧問的仔細(xì)審閱。無論你是一位打算擴(kuò)展技能的新經(jīng)理人，還是一位準(zhǔn)備拓寬知識基礎(chǔ)的成熟專業(yè)人士，都可以從這套提供解決方案的圖書中隨時得到幫助?！　≌缛藗儠艿讲《靖腥疽∫粯?，公司在經(jīng)營中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機(jī)，最終走向成功。本書讓讀者感受到全球頂尖的商業(yè)智慧和哈佛無上的決策理念，從而能夠明白危機(jī)管理的真諦。

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