集團(tuán)管控之文化管控

前言

　　◎緣起　　在全球化浪潮的襲擊下，民族文化產(chǎn)業(yè)薄弱、民族文化智慧不夠成熟等問題日益凸現(xiàn)，如何既保持民族文化的獨(dú)立品格，又有效地適應(yīng)全球化的趨勢(shì)成了擺在我們面前一個(gè)亟待解決的課題?！　≈袊鳛橐粋€(gè)發(fā)展中國家，在全球化過程中，在傳統(tǒng)本土文化世界的虛空化之后，怎樣重建自我認(rèn)同的文化一精神的象征體系，即為我們創(chuàng)造一個(gè)有意義的內(nèi)在空間，是中國文化的基本主題?！　　蛩甲儭　‰S著時(shí)代的發(fā)展，尤其在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須站在戰(zhàn)略的高度，以更加全局性和整體性的宏觀視角來審視企業(yè)文化，并將企業(yè)文化建設(shè)提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度。因?yàn)椋?dāng)前不論從企業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展還是內(nèi)外部環(huán)境的變化，都已經(jīng)對(duì)集團(tuán)化公司企業(yè)文化的管理提出了更新的要求?！　〉谝唬瑔误w公司向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變。從華彩“系統(tǒng)論”和“組織智商”的觀點(diǎn)出發(fā)，我們知道，任何一家企業(yè)從誕生之日起就不可避免地要走向復(fù)雜，并在一定時(shí)期之后成為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)；當(dāng)前，這種復(fù)雜性的一個(gè)最明顯表現(xiàn)就是單體公司向集團(tuán)化公司的轉(zhuǎn)變。從整個(gè)世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣在中國，這種趨勢(shì)也是不可阻擋的，并在加速進(jìn)行。　　面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)，我們漸漸發(fā)現(xiàn)：諸如風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等傳統(tǒng)的管理方式目前失去了它們的效能，更加契合新時(shí)期時(shí)代特點(diǎn)的新型集團(tuán)管理模式亟待探索！　　企業(yè)的集團(tuán)化意味著管理的復(fù)雜化，但我們認(rèn)為，期待“用復(fù)雜去應(yīng)對(duì)復(fù)雜”將沒有出路。所以，我們強(qiáng)烈建議在中國未來集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)作的過程中，必須導(dǎo)入“系統(tǒng)觀”和“組織智商”的理念，并在管理的基礎(chǔ)上強(qiáng)化“控制”，通過“管理+控制”來實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)化企業(yè)系統(tǒng)的有效運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)“通過內(nèi)部的簡(jiǎn)化和有序來應(yīng)對(duì)外部的復(fù)雜”?！　〉诙?，集團(tuán)文化管控體系亟待建立，戰(zhàn)略聯(lián)盟間跨文化管控將成為未來發(fā)展的趨勢(shì)和主流。在這樣的大背景之下，催生了集團(tuán)管控時(shí)代的到來，而文化管控正作為集團(tuán)管控體系的重要組成部分成為整個(gè)時(shí)代的迫切需求！　　◎時(shí)代的抉擇　　作為復(fù)雜系統(tǒng)的集團(tuán)化公司，必須具備足夠雄厚的文化底蘊(yùn)來對(duì)公司的整體戰(zhàn)略進(jìn)行支撐，這同時(shí)也是整個(gè)國家大文化戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要組成內(nèi)容和步驟。而實(shí)現(xiàn)這一目的唯一的途徑便是對(duì)公司的文化系統(tǒng)施以有效的“管理+控制”，通過內(nèi)部的優(yōu)化和有序來應(yīng)對(duì)外部的復(fù)雜和無序。只有這樣才能真正通過優(yōu)勢(shì)文化的支持在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中確立自身的地位和相應(yīng)的影響力，并從整個(gè)價(jià)值體系中獲取最大化利益?！　　叭A彩咨詢”作為中國集團(tuán)管控的創(chuàng)始者和領(lǐng)導(dǎo)者，責(zé)無旁貸地肩負(fù)起對(duì)這一問題研究的重任。于是我們決定編就此書，對(duì)集團(tuán)管控下的文化管控進(jìn)行探討，以期拋磚引玉，激發(fā)大家更多的思考，共同為中國企業(yè)早日在全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)中獲取卓越競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來探索一條先進(jìn)而有效的管控之路?！　∥覀冋J(rèn)為，在未來，“管理+控制”的模式必將成為集團(tuán)管控的主流模式，因此，對(duì)集團(tuán)管控下的文化“管控”體系和模式的探索將成為本書研究和探討的重點(diǎn)。我們希望通過我們的研究和闡述來揭示集團(tuán)化公司文化管控背后的秘密和本質(zhì)，突出集團(tuán)文化塑造的“管理+控制”新模式?！　?.華彩的企業(yè)文化觀。企業(yè)文化是使戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的特殊的理念、行動(dòng)、作風(fēng)體系：　　企業(yè)文化不是虛無縹緲的，它的根必須牢牢地附著于企業(yè)的組織機(jī)體之上。并由內(nèi)而外進(jìn)行擴(kuò)散，好比從一棵樹干之上繁衍出來的茂盛枝葉。企業(yè)文化是對(duì)民族文化的傳承，是整個(gè)社會(huì)價(jià)值觀和倫理道德在某個(gè)特定組織結(jié)構(gòu)之上的特殊反映。企業(yè)文化是國家大戰(zhàn)略和企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，必須為這兩種戰(zhàn)略提供服務(wù)和支撐。企業(yè)文化不是一成不變的，而是一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的、朝著一個(gè)特定方向不斷進(jìn)化和發(fā)展的過程。企業(yè)文化的核心表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀和精神訴求。企業(yè)文化必須是進(jìn)攻性和防御性的統(tǒng)一，即面對(duì)其他文化的侵入和同化時(shí)保護(hù)自身的機(jī)體免遭其他文化的進(jìn)攻和異化?！　?.華彩集團(tuán)文化管控觀。集團(tuán)文化管控表現(xiàn)為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集團(tuán)整體管控的“軟實(shí)力”。集團(tuán)管控下的企業(yè)文化管控必須把握以下核心內(nèi)涵：　　企業(yè)文化必須服務(wù)于公司戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐，否則，脫離了公司戰(zhàn)略的文化必將陷入誤區(qū)，失去其存在的價(jià)值，甚至?xí)蔀楣景l(fā)展的絆腳石。沉淀和積累出來的文化，一般都是低效和高內(nèi)耗相沖突的文化，一般都不能支持和強(qiáng)化戰(zhàn)略。優(yōu)秀、高效的企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考、實(shí)施的內(nèi)在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化都是低效甚至有害的。企業(yè)文化可以強(qiáng)行積累（從無到有，從他及我）、定向積淀（缺啥補(bǔ)啥，精確制導(dǎo)），有序、可控地推進(jìn)文化的傳播、積累、積淀過程。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強(qiáng)烈的核心價(jià)值觀以及它在各種情形之下的應(yīng)用。企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過某種接口轉(zhuǎn)換成為流程、制度、管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”，企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者和核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化必須成為決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制的原則和共識(shí)點(diǎn)。　　全書共分八個(gè)章節(jié)的內(nèi)容，它們的邏輯結(jié)構(gòu)如圖所示?！　⊙芯亢退伎嫉倪^程是痛苦的，但收獲碩果的時(shí)刻卻是欣喜異常的。欣喜的同時(shí)，我們不忘首先向那些曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)和書報(bào)上發(fā)表過相關(guān)觀點(diǎn)的朋友表示由衷的感謝！雖然我們未曾謀面，但你們的思想就像沙灘上一顆顆五彩斑斕的貝殼，幫助我們從更多的角度去認(rèn)識(shí)和了解眼前的大海，并在無形中為我們不斷完善集團(tuán)管控之文化管控體系提供了許多幫助和啟迪。

內(nèi)容概要

洞悉企業(yè)帝國管控奧秘，分享集團(tuán)公司管控實(shí)踐！ 每一個(gè)問題，全部來自作者的咨詢實(shí)踐。每一個(gè)問題都有若干相關(guān)案例作為背景。對(duì)于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進(jìn)行系統(tǒng)闡述，構(gòu)建了一個(gè)實(shí)操型的整體框架。國務(wù)院國資委培訓(xùn)中心、三大國家會(huì)計(jì)學(xué)院隆重推薦！本書內(nèi)容包括：從國家到集團(tuán)的文化管控，企業(yè)文化的內(nèi)涵與管控觀，集團(tuán)管控下的文化管控等。     全書共分九章，內(nèi)容包括：從國家到集團(tuán)的文化管控，企業(yè)文化的內(nèi)涵與管控觀，集團(tuán)管控下的文化管控，集團(tuán)文化戰(zhàn)略管控，集團(tuán)文化塑造管控，集團(tuán)文化傳播管控，集團(tuán)文化變革管控，集團(tuán)跨文化管控，集團(tuán)文化管控下并購文化融合管控等。

作者簡(jiǎn)介

白萬綱，華彩咨詢集團(tuán)董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。目前擔(dān)任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學(xué)院、國家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華、北大、上海交大等學(xué)府的客座教授、國務(wù)院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時(shí)還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國移動(dòng)通信、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、中國郵政、東風(fēng)汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股等。個(gè)人專著：《咨詢的力量》，《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》，《大國的崛起——國家管控》等。管理系列音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤(rùn)模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。最新觀點(diǎn)敬請(qǐng)關(guān)注白萬綱網(wǎng)易博客：http：／／blog.163.com／chitlaco_huacai／blog／stattc／1839592520078173186718／

書籍目錄

第一章  從國家到集團(tuán)的文化管控  第一節(jié)  集團(tuán)文化戰(zhàn)略是國家大文化戰(zhàn)略的系統(tǒng)性延伸　　全球化對(duì)民族文化的時(shí)空撞擊　　大文化戰(zhàn)略必須成為中國國家大戰(zhàn)略的骨干支撐　　集團(tuán)文化戰(zhàn)略是國家大文化戰(zhàn)略的微觀體現(xiàn)  第二節(jié)  從國家的大文化管控到集團(tuán)文化管控　　國家的大文化管控　　集團(tuán)文化管控　　文化管控事關(guān)集團(tuán)化公司的生存和發(fā)展  第三節(jié)  美國的國家大文化管控剖析　　美國文化特征和意識(shí)形態(tài)演變　　美國的文化擴(kuò)張——以跨國公司為載體　　文化輸出同時(shí)亦已成為跨國公司進(jìn)行全球擴(kuò)張的重要手段  思考題第二章  企業(yè)文化的內(nèi)涵與管控觀  第一節(jié)  從三個(gè)角度理解企業(yè)文化　　經(jīng)濟(jì)學(xué)角度　　制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度　　管理學(xué)角度  第二節(jié)  華彩的企業(yè)文化觀　　華彩的企業(yè)文化觀模型　　企業(yè)文化的四大層次　　企業(yè)文化的五大種類　　企業(yè)文化的三種價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理和六項(xiàng)主要功能  　　企業(yè)價(jià)值觀體系　　白沙集團(tuán)成長(zhǎng)的背后：精神的驅(qū)動(dòng)    第三節(jié)  華彩的集團(tuán)文化管控觀　　企業(yè)文化管理的傳統(tǒng)之路　　集團(tuán)文化管控的核心內(nèi)涵    思考題第三章  集團(tuán)管控下的文化管控  第一節(jié)  傳統(tǒng)企業(yè)文化管理的誤區(qū)和解決之道　　企業(yè)文化塑造中的問題與困惑  　　問題的剖析與解決之道  第二節(jié)  文化管控是集團(tuán)信任的基石和協(xié)同的紐帶　　文化管控形成集團(tuán)信任　　文化管控是“協(xié)同的紐帶”  　　文化管控是集團(tuán)管控體系的內(nèi)在鏈接  第三節(jié)  集團(tuán)公司的文化管控模式　　集團(tuán)文化管控的類型　　集團(tuán)文化管控的渠道　　集團(tuán)文化管控模型  思考題第四章  集團(tuán)文化戰(zhàn)略管控  第一節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化——雞與蛋的問題　　企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向  　　走企業(yè)文化戰(zhàn)略之路　　企業(yè)文化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性　　強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化企業(yè)不同的文化戰(zhàn)略特點(diǎn)    第二節(jié)  集團(tuán)文化戰(zhàn)略規(guī)劃管控——“契合”是關(guān)鍵　　明確企業(yè)文化塑造目標(biāo)　　選擇合適的集團(tuán)文化戰(zhàn)略　　企業(yè)文化結(jié)構(gòu)規(guī)劃    第三節(jié)  集團(tuán)文化戰(zhàn)略實(shí)施管控——“落地”是關(guān)鍵　　實(shí)施集團(tuán)文化戰(zhàn)略的關(guān)鍵脈絡(luò)　　實(shí)施集團(tuán)文化戰(zhàn)略的五大基本原則  　　集團(tuán)文化戰(zhàn)略的實(shí)施  第四節(jié)  集團(tuán)文化戰(zhàn)略實(shí)施管控之制度保障　　制度與文化的融合　　文化融合的標(biāo)志－制度化  思考題第五章  集團(tuán)文化塑造管控  第一節(jié)  企業(yè)文化的設(shè)計(jì)和塑造重在管控　　企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的首倡者和領(lǐng)頭羊　　文化領(lǐng)袖的行為影響是形成企業(yè)文化的根本動(dòng)力　　制度管控是塑造企業(yè)文化的基石和保障　　企業(yè)文化塑造管控必須以人為本  第二節(jié)  企業(yè)文化的三階段塑造　　階段一：科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化管控的內(nèi)容　　階段二：宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí)　　階段三：積極強(qiáng)化、持之以恒  第三節(jié)  企業(yè)文化塑造的執(zhí)行方法　　企業(yè)文化塑造過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范　　企業(yè)文化執(zhí)行過程中的參與者分類及職責(zé)　　企業(yè)文化塑造導(dǎo)向及執(zhí)行方法步驟分析  第四節(jié)  企業(yè)文化塑造流程與管控　　企業(yè)文化塑造流程　　企業(yè)文化塑造的管理體系　　企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)文化塑造的決定性作用　　及如何用文化管控來做好企業(yè)文化塑造　　走全員塑造企業(yè)文化之路  思考題第六章  集團(tuán)文化傳播管控  第一節(jié)  文化與傳播　　傳播與文化傳播　　企業(yè)組織中的傳播　　企業(yè)文化傳播  第二節(jié)  企業(yè)文化傳播的兩重性　　企業(yè)文化的內(nèi)外傳播　　企業(yè)文化內(nèi)外傳播中主客體的轉(zhuǎn)化  第三節(jié)  企業(yè)文化傳播的內(nèi)容與形式管控　　企業(yè)文化傳播的內(nèi)容與流程管控　　企業(yè)文化傳播方式與流程管控  第四節(jié)  企業(yè)文化傳播管控　　企業(yè)文化傳播的方式與媒介　　企業(yè)文化傳播的范圍與時(shí)機(jī)　　企業(yè)文化傳播的條件　　企業(yè)文化傳播的行為差異　　跨文化的企業(yè)文化傳播  思考題第七章  集團(tuán)文化變革管控  第一節(jié)  企業(yè)文化變革的必要性　　企業(yè)戰(zhàn)略變革與文化變革　　世界著名跨國公司普遍關(guān)注企業(yè)文化變革  第二節(jié)  企業(yè)文化的變革方式和變革要素　　企業(yè)文化的變革方式——“漸變”VS“突變”　　企業(yè)文化的變革要素——必然面對(duì)的“復(fù)雜”  第三節(jié)  實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革——追求動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定　　文化變革的關(guān)鍵前提在于變革目標(biāo)的量化　　企業(yè)文化變革的管控流程　　企業(yè)文化的診斷與評(píng)估  第四節(jié)  企業(yè)文化變革的實(shí)證分析　　對(duì)象介紹　　變革前的組織文化狀態(tài)　　狀態(tài)的歷史與成因　　變革的需求與目標(biāo)　　策略與方法　　過程和措施　　結(jié)果評(píng)估與得失簡(jiǎn)要分析  思考題第八章  集團(tuán)跨文化管控  第一節(jié)  集團(tuán)公司對(duì)其海外分支機(jī)構(gòu)的跨文化管控　　跨文化管控是企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)管理的核心　　進(jìn)行跨文化管控要樹立正確的管控觀　　企業(yè)跨文化管控的七大策略選擇　　實(shí)施跨文化管控的有效手段：跨文化培訓(xùn)  第二節(jié)  跨國（地域）公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的跨文化管控　　跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟與跨文化風(fēng)險(xiǎn)的界定　　跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟跨文化風(fēng)險(xiǎn)分析　　跨文化風(fēng)險(xiǎn)管控的對(duì)策研究　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化整合  思考題第九章  集團(tuán)文化管控下并購文化融合管控  第一節(jié)  企業(yè)并購后文化融合的必要性　　企業(yè)并購與文化融合關(guān)系　　世界著名跨國并購案中普遍關(guān)注企業(yè)文化融合  第二節(jié)  企業(yè)并購后文化融合方式和融合要素　　企業(yè)文化的融合方式　　企業(yè)文化的融合要素  第三節(jié)  如何實(shí)現(xiàn)并購后的企業(yè)文化融合　　文化融合的關(guān)鍵前提在于融合目標(biāo)的清晰化　　企業(yè)文化融合的管控流程　　企業(yè)文化融合的診斷與評(píng)估　　企業(yè)并購后的文化重新構(gòu)建

章節(jié)摘錄

　　從華彩的企業(yè)文化觀出發(fā)，我們接下來進(jìn)一步探討企業(yè)文化的層次?！　∑髽I(yè)文化一般分為四個(gè)層次：第一個(gè)層次：我們的企業(yè)將要成為什么樣的企業(yè)？第二個(gè)層次：與什么樣的人一起來共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和價(jià)值？第三個(gè)層次：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)（利益）目標(biāo)是什么？第四個(gè)層次：選擇或設(shè)計(jì)什么樣的文化作為企業(yè)的靈魂？　　1.我的企業(yè)要成為怎么樣的企業(yè)？企業(yè)從開始籌劃設(shè)立的那一天起，就面臨這樣的問題，我的企業(yè)將成為怎樣的企業(yè)？同樣的問題對(duì)企業(yè)家來說就是：我將成為怎樣的企業(yè)家？這兩個(gè)問題其實(shí)是一體的，要解決的兩個(gè)基本的問題：企業(yè)為什么賺錢？賺錢又是為了什么？這兒又有四個(gè)層次：（1）成為對(duì)全人類有價(jià)值和貢獻(xiàn)的企業(yè)。（2）對(duì)國家和民族有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)。（3）對(duì)投資者、股東、管理者、員工有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)。（4）對(duì)自己個(gè)人、家庭有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)。　　對(duì)不同的選擇而言企業(yè)的存在價(jià)值與意義也就不同，企業(yè)可能達(dá)到的發(fā)展極限也就不同。選擇要成為對(duì)全人類有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)，除了強(qiáng)烈的使命感與責(zé)任感外，還代表人的一種至高無上的境界，只有對(duì)世界充滿感恩的人或一群人才會(huì)作出如此虔誠的選擇?！　∵x擇對(duì)國家和民族有價(jià)值和貢獻(xiàn)的企業(yè)是一種高尚的行為，既有強(qiáng)烈的民族使命感與責(zé)任感，同時(shí)也最易深入人心，這往往是企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的選擇，中國許多成功的企業(yè)在發(fā)展過程中都以此作為自己的選擇。　　選擇對(duì)投資者、股東、管理者、員工有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)，這樣的企業(yè)是有良知與良心、有責(zé)任感的企業(yè)，既談不上高尚，也沒有什么卑下，這是做了企業(yè)或企業(yè)家本分的事。但是現(xiàn)今在國內(nèi)，這樣的本分企業(yè)都似乎是珍品了?！　∵x擇對(duì)自己個(gè)人、家庭有價(jià)值和有所貢獻(xiàn)的企業(yè)，這樣的企業(yè)家僅僅是個(gè)土財(cái)主，中國民營(yíng)企業(yè)為什么壽命奇短，大都與這種文化上的選擇與定位有關(guān)，這樣的企業(yè)往往得到了社會(huì)力量的正面支持。在這種赤裸裸的利益關(guān)系規(guī)則中游戲，企業(yè)的壽命怎么可能長(zhǎng)久？　　現(xiàn)在企業(yè)對(duì)為什么要賺錢都解決得很好，起碼有合乎情理的動(dòng)機(jī)，但賺了錢干什么很少有企業(yè)能處理好，如果這個(gè)問題不解決好，不能有高尚的解釋與歸宿，那么企業(yè)文化說得再好也沒人相信，這樣的文化一出籠就會(huì)被人當(dāng)做是老虎念的經(jīng)。所以企業(yè)文化既要從現(xiàn)實(shí)的需求出發(fā)，又一定要有高尚的歸宿?！　?.選擇與什么樣的人一起來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和價(jià)值。這是企業(yè)文化要解決的第二大問題，包括人生觀、價(jià)值觀、個(gè)人的品德與能力，歸根到底要由企業(yè)家個(gè)人的人生觀、價(jià)值觀，個(gè)人的品德、能力以及胸懷來決定。投資者、合作者、經(jīng)營(yíng)管理者、員工都是由企業(yè)家個(gè)人的人格魅力吸引來的，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的投資者、合作者、經(jīng)營(yíng)管理者、員工。這些其實(shí)還是由第一個(gè)問題決定的?！　‖F(xiàn)實(shí)生活中不乏有使命感、抱負(fù)感的資本家和人才，更不乏為了利益出賣自己勞動(dòng)力、智力甚至人格的人，但是優(yōu)秀的企業(yè)與企業(yè)家不會(huì)讓自己的企業(yè)陷于純粹利益關(guān)系的窠臼之中，而是把企業(yè)當(dāng)做一種共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的平臺(tái)?！　?.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)（利益）目標(biāo)。這是一個(gè)可以量化的指標(biāo)，可以用產(chǎn)值、利潤(rùn)、效益與規(guī)模等來衡量。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)（利益）目標(biāo)，包括企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，也包括對(duì)行業(yè)、專業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品的選擇。　　比如，選擇成為國際一流的企業(yè)、國內(nèi)一流的企業(yè)，還是成為行業(yè)中一流的企業(yè)或是地域或區(qū)域一流的企業(yè)。有了以上的選擇，企業(yè)自然就會(huì)在行業(yè)、專業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品上有所選擇。原則上企業(yè)應(yīng)該選擇自己最容易做到頂尖水準(zhǔn)的行業(yè)或?qū)I(yè)介入?！　?.選擇什么樣的文化作為企業(yè)的靈魂。由于文化的歷史性與多樣性，每個(gè)人對(duì)文化都有自己幾乎是與生俱來的認(rèn)知與認(rèn)同，所以企業(yè)文化的定位首先是一種選擇，文化的選擇往往又是對(duì)人群的選擇?！　≈袊赜驈V闊、歷史悠久，傳統(tǒng)文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，地域文化豐富多彩。由于現(xiàn)在企業(yè)人員都是來自五湖四海，免不了都有思想、文化的交流、沖突與融合的過程。一方水土養(yǎng)一方人，在企業(yè)文化的選擇上，最經(jīng)濟(jì)、便捷的方式就是選擇企業(yè)所在地的地域文化作為母文化，然后再與現(xiàn)代文明、商業(yè)文化對(duì)接，逐步融合、提煉、整合為企業(yè)自己的文化，這是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，非一日之功可以鑄就的?！　∨c此同時(shí)，摒棄傳統(tǒng)文化或地域文化中落后的、與現(xiàn)代文明不相符甚至對(duì)立的文化因子，比如我們傳統(tǒng)文化中的小農(nóng)意識(shí)、捆綁式文化的內(nèi)耗因子等，這些對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的破壞力、殺傷力往往是致命的，而且每個(gè)地域文化好的一面也都有自己的弊端，比如廣東文化重利益輕人情，比較適合制造業(yè)發(fā)展，尤其是勞動(dòng)密集型的企業(yè)；江南文化重禮崇道，容易成勢(shì)，但卻排斥外來文化；北方文化容易成事，但缺乏耐力等等。如果不選擇本地文化作為基礎(chǔ)而通盤灌輸外來文化或現(xiàn)代文化，可能一開始就會(huì)受到本地文化的大面積阻擊，最后導(dǎo)致設(shè)定的企業(yè)文化無法落地生根?！　∶绹焦芾?、歐洲式管理、日本式管理之所以在中國不能取得好的效果，原因在于文化上的阻擊。員工對(duì)企業(yè)文化的普遍不認(rèn)同，管理就會(huì)處處受阻，以至于反文化成為企業(yè)的主流文化。至此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理自然就歸于失敗，企業(yè)的命運(yùn)也就可想而知了?！　‖F(xiàn)在聽得見、看得到的企業(yè)文化尚不是企業(yè)真正的文化，真正的文化在于說的與做的在社會(huì)、客戶、員工心里留下了什么，社會(huì)、客戶、員工對(duì)一個(gè)企業(yè)或品牌基本認(rèn)同，這才是一個(gè)企業(yè)真正的文化內(nèi)涵?！　〕闪⒂?991年的格蘭仕公司至今經(jīng)歷了十余年的發(fā)展歷程，從企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律和企業(yè)文化內(nèi)在發(fā)展的規(guī)律來看，目前尚處于文化的后混沌階段。所以對(duì)格蘭仕來說，現(xiàn)階段除了關(guān)心“我們的文化應(yīng)該是什么”，更要關(guān)注“我們的文化已經(jīng)是什么”。只有這樣才能在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行文化的再創(chuàng)造，即企業(yè)文化的重新定位或選擇。　　總之，文化是做出來的，不是寫出來的，更不是說出來的。企業(yè)文化是由企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過程中的一件件感人事件和故事構(gòu)成的，并在特定的文化中找到自己的歸宿，得到升華后加以發(fā)揚(yáng)光大?！　25-28

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