平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理

內(nèi)容概要

平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱BSC）經(jīng)過11年的不斷演變，成為一種公司系統(tǒng)管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。本書是利用系統(tǒng)理論去分析戰(zhàn)略管理流程和平衡計(jì)分卡框架，并建立了一套中國(guó)企業(yè)可以應(yīng)用的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程，目的是幫助讀者去理解戰(zhàn)略管理這一課題和作為平衡計(jì)分卡在系統(tǒng)管理應(yīng)用的一個(gè)補(bǔ)充。這個(gè)模式和流程是基于郭普氏體驗(yàn)式學(xué)習(xí)循環(huán)和SECI模式——一種行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用研究方法建立起來。

作者簡(jiǎn)介

林俊杰博士，中西智盟總顧問。南澳大利亞大學(xué)工商管理博士，蘇格蘭市場(chǎng)學(xué)碩士。曾任亞洲（澳門）國(guó)際公開大學(xué)訪問副教授，在香港大學(xué)教授“平衡計(jì)分卡”和“電子商務(wù)”。英國(guó)Oxford Brookes University教授網(wǎng)上MBA課程，曾在飛利浦電子中國(guó)香港集團(tuán)任職七年。

書籍目錄

第1章 緒論 1.1 學(xué)術(shù)管理和平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)系 1.2 BSC的概念及其發(fā)展 1.3 應(yīng)用BSC的誤區(qū) 1.4 BSC在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用 1.5 BSC在中國(guó)的應(yīng)用 1.6 系統(tǒng)管理導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程 1.7 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程第2章 結(jié)構(gòu)和研究方法 2.1 好的文章需要結(jié)構(gòu)和研究方法第3章 戰(zhàn)略管理的討論 3.1 為什么要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？ 3.2 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是什么？第4章 BSC的討論和BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的建立第5章 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的討論（一）第6章 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的討論（二）第7章 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的應(yīng)用第8章 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的分析和演繹第9章 總結(jié)（包括再研究方向）附件 BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的練習(xí)篇中央管理詞匯對(duì)照表讀者反饋

章節(jié)摘錄

書摘    S1：管理意義(Management of Meaning)。它包括一家公司的使命、愿景、核心價(jià)值、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)對(duì)一家公司的戰(zhàn)略選擇和學(xué)習(xí)／創(chuàng)新的巨大影響。目的是給一家公司制定它的生存目的和發(fā)展大方向，包括一家公司領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，是一家公司在創(chuàng)新當(dāng)中的一個(gè)主要考慮因素。    S2：它包括兩個(gè)主要部分，即公司外部因素分析(S2a)和公司內(nèi)部因素分析(S2b)。S2a是分析影響一家公司的外部因素(Exogenous Variables)，例如大環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析，目的是尋找外部因素帶來的機(jī)會(huì)(Opportunities，簡(jiǎn)稱O)和威脅(Threats，簡(jiǎn)稱T)。S2b分析一家公司內(nèi)部因素(Endogenous Variables)，例如資源(Resources)、能力(Competences)和核心能力Core Competences)，目的是找出一家公司的強(qiáng)處(Strengths，簡(jiǎn)稱S)和弱處(Weaknesses，簡(jiǎn)稱W)。在戰(zhàn)略管理的術(shù)語中叫強(qiáng)、弱、機(jī)、脅，即，SWOT矩陣分析(Weihrich，1982，1999)，它描述了戰(zhàn)略成型當(dāng)中主要考慮的因素。    S3：戰(zhàn)略選擇(Strategic Choice)。它是一家公司經(jīng)過S1和髓分析之后的戰(zhàn)略成型方法／流程。在本書的戰(zhàn)略管理模式和流程中(圖1—4)，采用BSC加上SWOT的戰(zhàn)略成型方法(Lam，2002b)，目的是對(duì)各種成型后的戰(zhàn)略加以分類和考慮，例如跟公司的S1(管理意義)是否有沖突，分析優(yōu)先次序(Priority)，之后再選擇戰(zhàn)略和制定BSC戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)(Strategy Performance Appraisal System)，即主要表現(xiàn)／業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)。    S4：戰(zhàn)略執(zhí)行(Strategic Implementation)。它將既定的戰(zhàn)略演繹為行動(dòng)，創(chuàng)始人的BSC就是這類的管理工具／框架。在戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候要考慮很多范疇，例如一家公司的架構(gòu)(Structure)設(shè)計(jì)變更、文化(Culture)的改變和相關(guān)的變革管理(Management of Change)，還有在戰(zhàn)略執(zhí)行中的資源配置(Resources Allocation)和追蹤(Monitoring)方法，例如KPI的應(yīng)用，目的是提供各種必需條件和資源去執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略，然后不斷追蹤(S5)。    S5：戰(zhàn)略控制(Strategic Control)。雖然在一般的戰(zhàn)略管理書籍中是用“控制”這個(gè)詞，但是這個(gè)詞不能完全反映本書S5的真正目的，即一家公司的戰(zhàn)略／業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和反饋。目的不是為評(píng)估而評(píng)估，而是在反饋中找出成功和失敗的原因，不斷學(xué)習(xí)和改善整個(gè)戰(zhàn)略管理的流程。反饋是提供下一輪戰(zhàn)略管理當(dāng)中要考慮的因素。在本書中，我們采用BSC框架下的KPI去評(píng)估。    首先，本章是用一個(gè)比較輕松的比喻去說明公司為什么要戰(zhàn)略這個(gè)問題，然后我們討論戰(zhàn)略是什么。本書將戰(zhàn)略定義為：達(dá)到使命、愿景、長(zhǎng)期／短期目標(biāo)的假設(shè)和決定，包括戰(zhàn)略評(píng)估方法?，F(xiàn)實(shí)世界里，由于許多人是在層級(jí)式的管理當(dāng)中，所以筆者介紹不同層次戰(zhàn)略的個(gè)中關(guān)系，特別指出高層的管理人要考慮公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略(潛在客戶)，中下層的員工要處理今天的業(yè)務(wù)，所以考慮的多是短期的戰(zhàn)略，例如市場(chǎng)戰(zhàn)略。由于大部分管理人和學(xué)習(xí)管理的學(xué)生都是被層級(jí)式的管理框架所影響，所以筆者介紹了管理年代的發(fā)展，希望讀者可以跳出這個(gè)無形的框架去考慮戰(zhàn)略。筆者特別指出，戰(zhàn)略成型要有管理思維的改變和戰(zhàn)略性思維才可以有好的戰(zhàn)略。由于管理年代的發(fā)展也影響戰(zhàn)略管理的發(fā)展，筆者總括戰(zhàn)略管理有五個(gè)不同的階段。最后筆者介紹系統(tǒng)理論導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的建立，包括介紹系統(tǒng)理論和戰(zhàn)略管理的研究范圍，最后是建立了系統(tǒng)理論導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程，即第1章的圖1—3。    在二十世紀(jì)八十年代，評(píng)估高階行政人員的表現(xiàn)，是以業(yè)務(wù)流程重整或是公司“減肥”等的能力為標(biāo)準(zhǔn)的。目前，這些標(biāo)準(zhǔn)在發(fā)展中國(guó)家仍可以應(yīng)用。    到了九十年代，評(píng)估高階行政人員是以他們?nèi)フ覍?、培育和運(yùn)用公司的核心能力特別是持續(xù)發(fā)展能力為標(biāo)準(zhǔn)的。當(dāng)然，當(dāng)管理人員重新考慮圖5—5公司的理念的時(shí)候，就要慎重考慮公司是包含“一群生意”還是“一群能力”?這個(gè)問題決定了一家公司追求的是短期目標(biāo)還是長(zhǎng)期目標(biāo)。日本的本田公司和NEC是以“能力群”為主的，而大部分公司則是以“生意／產(chǎn)品群”為主的。    在較短的時(shí)間內(nèi)，一家公司的競(jìng)爭(zhēng)力可以用現(xiàn)有的產(chǎn)品業(yè)績(jī)?nèi)ヅ袛唷?   從長(zhǎng)期來講，C．A或是D．A應(yīng)該是以一家公司的能力／核心能力(如以低成本為中心加上創(chuàng)新和核心能力)再加上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的時(shí)間進(jìn)度去建立其公司未來的產(chǎn)品／服務(wù)的。當(dāng)然MarLeting也是某些公司的核心能力，而這些核心能力的發(fā)展是通過溝通、參與和超越公司內(nèi)部界限(價(jià)值鏈)的深度承諾去完成的，包括不同層次的員工和所有功能的連接，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手木容易模仿。大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以模仿另一家公司的產(chǎn)品/服務(wù)，但是要模仿一家公司的核心能力，特別是核心能力就比較困難。將所有技巧和技術(shù)集中在一起，并放在一個(gè)快速反應(yīng)的流程上，就是該公司的核心能力。核心能力需要跨部門、跨越個(gè)人的能力，才能將功能和技巧融入到一家公司的使命、愿景或新的方向中?？偟膩碚f：  ● 核心能力是一家公司因市場(chǎng)變化而產(chǎn)生機(jī)會(huì)和威脅時(shí)所具備的戰(zhàn)略性適應(yīng)能力。  ● 核心能力是一家公司在競(jìng)爭(zhēng)中不易被模仿的能力。  ● 各公司的核心能力各不相同的，要根據(jù)其市場(chǎng)戰(zhàn)略和定位來確定。本章總結(jié)    本章的內(nèi)容頗具學(xué)術(shù)性，假如沒有一定的基礎(chǔ)理念和知識(shí)，即便有一個(gè)好的戰(zhàn)略管理模式也是很難明白和難以執(zhí)行的。因?yàn)閼?zhàn)略是“將軍的藝術(shù)”，有很多東西不是文字和圖表可以表達(dá)的。一家公司戰(zhàn)略管理的一般方法是，首先要考慮的是它的目標(biāo)客戶(現(xiàn)在、潛在、外部、內(nèi)部)，然后才考慮公司的使命、愿景、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)(S1)，再然后針對(duì)這些目標(biāo)客戶在大、小環(huán)境變化中(S2a)給公司帶來的機(jī)會(huì)(O)和威脅(T)，去判斷一家公司的強(qiáng)處(S)和弱處(W)。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)諺語有云：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。如果找不到自己的S，公司差不多將要關(guān)閉。但是，如果找不到公司的W，就不要太勉強(qiáng)去考慮戰(zhàn)略管理，只要保持和增加現(xiàn)有的資源和核心能力就行，直到預(yù)計(jì)的大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境有所變化。理論上，在環(huán)境沒有太多的變化下，公司既沒有弱處，同時(shí)業(yè)績(jī)又很好，這說明戰(zhàn)略管理在該公司是可行的，只要系統(tǒng)地做好日常工作就可以了。經(jīng)過上述分析(S1和S2)后，我們可以利用SWOT矩陣和BSC框架去選擇戰(zhàn)略(S3)。本章提出了BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程的概念(第1章的圖1—4)，如讀者想要更深入理解，請(qǐng)參看第6章S3、S4和S5的討論。綜合各大師的理論研究和上述的討論，我們將公司戰(zhàn)略能力和BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理的關(guān)系歸納為圖5—11：    ……插圖……

媒體關(guān)注與評(píng)論

序聽說平衡計(jì)分卡是幾年前的事情了，我們也一直在關(guān)注著平衡計(jì)分卡的發(fā)展。通過不斷收集信息，我們得到了不少文章、資料。但卻發(fā)現(xiàn)，很多文章內(nèi)容都大同小異，除了對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面介紹之外，再也沒有更深入的分析。至于如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，最多也只是列幾個(gè)條條框框。讓人看了摸不著頭腦，雖然我們很想用平衡計(jì)分卡，卻不知從何處下手。    我們發(fā)現(xiàn)，林博士書中所講的“平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”正是我們所需要的。他的書不只對(duì)平衡計(jì)分卡作了簡(jiǎn)要而系統(tǒng)的介紹，更重要的是給出了一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理流程。由于非常簡(jiǎn)明，企業(yè)完全可以按此流程操作。眾所周知，中國(guó)的企業(yè)目前普遍缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略管理流程，因而造成了在戰(zhàn)略管理上與國(guó)外企業(yè)存在很大的差距。我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)對(duì)中國(guó)企業(yè)很有用，可以幫助中國(guó)企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平。    林博士的書中還提出了很多創(chuàng)新性的理念。在這些理念中，有些是以前不知道的，有些是很膚淺的理解，還有的是理解錯(cuò)誤，例如，波士頓矩陣（BCG）是產(chǎn)品和現(xiàn)金流分析的工具。在林博士的書中，他將BSC應(yīng)用于公司核心能力的分析，我就覺得很有創(chuàng)意，也很值得我們做企業(yè)人進(jìn)行深思。中國(guó)有多少企業(yè)因?yàn)闆]有想過自己的公司是“能力群”構(gòu)成，還是“產(chǎn)品群”構(gòu)成，因此導(dǎo)致的結(jié)果是，企業(yè)往往只關(guān)心產(chǎn)品、為自己的產(chǎn)品自豪，卻忽視了核心能力 培養(yǎng)。最后，企業(yè)因產(chǎn)品的生命周期完結(jié)而終止。把“企業(yè)做強(qiáng)、做大”的遠(yuǎn)大理想，變成空話。書中還有很多理念、觀點(diǎn)，如戰(zhàn)略性思維，也都需要企業(yè)管理人員深入思考、學(xué)習(xí)。     總之，林博士的這本書中值得學(xué)習(xí)的地方很多，對(duì)中國(guó)企業(yè)的一些管理上的問題提出了獨(dú)到的見解。我相信不少讀者一定能從這本書中大獲裨益。當(dāng)然一本書不可能面面具到，肯定有其需要改善的地方。盡管如此，我仍愿向廣大企業(yè)的管理人員，特別是企業(yè)戰(zhàn)略部和人力資源管理部的人員大力推薦，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的成功實(shí)施離不開這兩個(gè)部門的得力配合，而人力資源部如果不懂戰(zhàn)略管理，很可能導(dǎo)致平衡計(jì)分卡誤用，把企業(yè)引入岐途。而不論是否實(shí)施平衡計(jì)分卡，這樣一本書對(duì)企業(yè)都會(huì)有很大的幫助。                                                     北京李寧體育用品公司                                                          總經(jīng)理   張智勇

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理 PDF格式下載

---