領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)則

前言

以原則為核心的方法在我組織的研討會上，我經(jīng)常邀請與會人員描述他們最棘手的的問題。這些問題往往無法經(jīng)由簡單方法解決，比如：面對重重危機和壓力之中，如何平衡生活和工作的的關(guān)系？怎樣以豁達(dá)的心態(tài)去看待他人的成功？如何做到可控的授權(quán)？怎樣在員工存在對立情緒的時候?qū)⑷尜|(zhì)量管理原則和不斷改進(jìn)原則內(nèi)化。也許在你面對生活和工作的挑戰(zhàn)時，你曾經(jīng)問過自己這些問題。本書將幫助你更好的領(lǐng)悟有效領(lǐng)導(dǎo)的基本原則。“授人以魚，不如授之以漁，授人以魚只救一時之急，授人以漁則可解一生之需。”當(dāng)你領(lǐng)悟了這些基本原則，你就有能力自己解決這類難題，否則就只能靠碰運氣和或摸著石頭過河的方法來面對這些生活和工作中的難題。我所寫的《高效能人士的七個習(xí)慣》出版以來，我曾經(jīng)和很多嘗試改變自己生活和工作狀態(tài)的優(yōu)秀人士共過事?？墒怯捎谌狈侠碛行У姆椒?，許多人嘗試改善人際關(guān)系和追逐希望的夢想都沒有成功。這些導(dǎo)致失敗的方法正好與高效能人士的七個習(xí)慣相反，我那位擔(dān)任碩士研究生導(dǎo)師的哥哥約翰·柯維將此稱為“無效能人士的七個習(xí)慣”：·消極被動：抱怨一切·盲目工作·只關(guān)心瑣事·患得患失·依賴他人·贏不了就妥協(xié)。·懼怕變化，拖延改善。高效能人士在成長過程中（maturity continuum）往往會比普通人更快取得成功，而低效能人士在“反成長”的過程中通常也比普通人更塊品嘗到失敗的滋味。也就是說，高效能人士的成長過程是依照“成熟模式圖”的軌跡，從“以來期”到“獨立期”再到“合作期”。怎樣才能改掉這些無效能的習(xí)慣并以新的習(xí)慣取而代之呢？你我如何才能擺脫過去的羈絆，在個人生活和工作中，重新塑造自我。這就是本書的宗旨所在。我在前三部分將討論如何將有效的原則運用于高效能領(lǐng)導(dǎo)者個人和人際關(guān)系，后面四個部分則討論這些原則在管理和組織上的運用?？创龁栴}的角度首先我們先探討一些在我們的個人生活和工作中都會面對的問題，之后我會給出一些以原則為核心的建議。·有些人用高尚的目的做為暴力手段的借口。他們說“公事公辦”，有時“道德”和“原則”必須為了利潤而犧牲。他們認(rèn)為個人生活質(zhì)量與工作質(zhì)量無關(guān)。他們還認(rèn)為由于組織內(nèi)部的政治和社會環(huán)境以及外界破碎的市場，即使濫用人際關(guān)系也會能達(dá)到目標(biāo)。·有位職業(yè)橄欖球隊的主教練告訴我，有些球員不愿在賽季之外付出努力。他說：“球員們來到訓(xùn)練營地，一個個動作走樣，他們竟然以為這樣可以騙得過我和自然法則，認(rèn)為隨便組個隊，就能在比賽中發(fā)揮出色”·每當(dāng)我在研討會上提出這個問題--“絕大多數(shù)員工的能力、創(chuàng)造力、天賦、進(jìn)取精神和機智遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在工作之所需，有多少人同意這個觀點？”近99％的人同意這個說法。換言之，我們都承認(rèn)，我們擁有的最偉大的資源被浪費掉了，低劣的人力資源管理對我們的基礎(chǔ)造成了破壞。·我們心目中的英雄通常就是有錢人，當(dāng)這樣的英雄如演員、藝人、運動員或其他專業(yè)人士暗示我們可以隨心所欲的按照自己的方式生活，我們就會盲從；如果社會規(guī)范又肯定他們的所作所為時，我們對此就更深信不疑。·有些父母并未對為子女付出心血，有時在公眾面前裝裝樣子，但私下里卻又吼又叫又摔門。他們居然還會驚訝于自己的小孩靠吸毒、酗酒、亂搞性關(guān)系來填補生活的空虛。·我問一位公司高層，是否可以動員全部員工用六個月的時間寫一份企業(yè)宗旨報告，他說：“你不了解我們，這點事一個周末就能搞定。”有許多人都試圖在周末完成某些事情，比如在周末重建婚姻關(guān)系，與子女重建已疏離的關(guān)系，或改變企業(yè)文化。但羅馬不是一夜建成的。· 許多父母在面對青春期子女時很主觀片面，因為在情緒上他們也很在意子女是否接納他們，于是雙方就形成一種共謀關(guān)系，即彼此利用對方的弱點證實自己的觀點，并為自己的無能為力辯護(hù)。·在管理上，每件事都被量化。因此7月份屬于執(zhí)行人員，12月份就屬于管理者。每年年底，數(shù)字都會被修飾。這些原本應(yīng)該是準(zhǔn)確和客觀的數(shù)字，已經(jīng)紅所周知的被建立在主觀的假設(shè)之上。·對于只會以“老生常談”的逗笑故事刺激聽眾的講演者，大多數(shù)人都會嗤之以鼻。他們要聽的是實質(zhì)性的內(nèi)容。他們需要的不只是鎮(zhèn)痛劑或邦迪，他們希望的是能從根本上解決他們的問題以及獲得長遠(yuǎn)的效果。·在一次培訓(xùn)課上，我從一群資深主管談話中了解到，他們并不情愿來上課，是老總強迫他們這里呆坐四天，聆聽一堆抽象的理論的。這些人正是家長式依賴文化的一部分，將培訓(xùn)當(dāng)成支出，而不是一種投資；他們的公司仍缺乏人本的理念。·在學(xué)校里，我們要求學(xué)生回答我們講授的內(nèi)容，并以教材為標(biāo)準(zhǔn)測驗學(xué)生。學(xué)生們則研究這些規(guī)則，參加晚會和拖延功課，然后用集中復(fù)習(xí)的方式取得畢業(yè)證。他們認(rèn)為生活的其他事都可以同樣地走捷徑。一些無效能的習(xí)慣來自于整個社會浮躁的氛圍，在學(xué)校中，很多人依靠這種突擊式的方式成功的通過測試。但如果這是哎一個農(nóng)場里呢？試想你能不能兩周不給奶牛擠奶，之后瘋狂的“補課”？你能想象春天不播種，夏天不耕耘灌溉而僅僅依靠秋天異常努力地勞作取得好收成嗎？在農(nóng)業(yè)上我們會嘲笑這種做法，但在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，我們卻經(jīng)常放棄良好的教育，只是為了得到工作職位所要求的學(xué)位和學(xué)分。享用一生跟我合作過的一家大型餐廳組織希望使他們的管理方式符合“授人以魚，供人一食之需；授人以漁，供人終身之食。”的思想。這家公司擁有幾百家分店，每一家都有自己的經(jīng)理。這些經(jīng)理似乎在經(jīng)營規(guī)模龐大的餐廳和招聘大批職員方面擁有全部權(quán)力和責(zé)任，但其實只是分區(qū)經(jīng)理的助手而已。涉及招聘及其他經(jīng)營活動的幾乎一切重大決策都由高他們一級的分區(qū)經(jīng)理做出。每次遇到問題，他們都得跑到分區(qū)經(jīng)理那里去要“魚”。由于分區(qū)經(jīng)理只主管幾家餐廳，而他們本身也要接受地區(qū)經(jīng)理的監(jiān)督管理，因此他們疲于解決問題，或者說陷入危機管理模式。這種運作方式在大多數(shù)人心目中勾畫出一條獨一無二的仕途。一開始在最底層，最終熬到餐廳經(jīng)理，然后一步一步得到提升。一般來說，一個人在組織中的地位越高，出差的時候就越多。而經(jīng)理人員出差的時候越多，它所帶來的婚姻和家庭問題也就越多。當(dāng)他們爬上事業(yè)巔峰時，就會意識到自己上錯了船。他們做的不是自己喜歡做的事情，過的不是自己想過的生活。但這就是成功的代價。此外，各餐廳的管理依據(jù)往往是公司的規(guī)章制度而非顧客的需要和愿望，因為經(jīng)理們沒有權(quán)限也沒有積極性去開發(fā)和運用自己的判斷、智謀和創(chuàng)意來解決或預(yù)防問題。雖然幾乎每一次的經(jīng)營管理會議都在討論“客戶關(guān)系”，但事實上整個體系都是以方法為導(dǎo)向，而不是以結(jié)果或消費者為導(dǎo)向。經(jīng)理們一心考慮的是公司政治，以至于許多決策都是按照政治或社會標(biāo)準(zhǔn)做出的。引人注目的是，盡管如此，同競爭對手相比，這家公司的經(jīng)營狀況還算不錯，然而公司上下都明白，他們肯定還能做得更好。在跟他們一起對這個問題進(jìn)行了一番探討之后，我們達(dá)成共識，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把經(jīng)營活動下放，把決策的權(quán)力和責(zé)任交給盡可能低的基層，同時加強餐廳經(jīng)理的職責(zé)。我們還認(rèn)識到，要使下放措施切實可行并產(chǎn)生利潤，就必須開展更多的管理培訓(xùn)和培養(yǎng)。這個變化過程步履維艱，一直持續(xù)了若干年。各個經(jīng)理的重要性再次得到肯定，這不僅表現(xiàn)為公司會議和文件中的高度評價，也表現(xiàn)為公司增強了規(guī)劃、培訓(xùn)和職業(yè)咨詢方面的投入。此外，補償制度進(jìn)行了調(diào)整，對手下員工進(jìn)行培訓(xùn)的經(jīng)理可以得到獎勵。不久大家便發(fā)現(xiàn)，真正的經(jīng)營活動下放需要各個級別的經(jīng)理人員具備新的技能。由于取消了各個級別的部門經(jīng)濟管理和管理費用，分區(qū)經(jīng)理開始監(jiān)督管理大約二十家餐廳而不是五六家，因此他們根本不可能再參與日常經(jīng)營決策?，F(xiàn)在，餐廳經(jīng)理負(fù)責(zé)決策，他們需要接受培訓(xùn)、學(xué)會決策和承擔(dān)起餐廳經(jīng)營管理的全部責(zé)任。這一權(quán)力下放措施的附帶效應(yīng)是締造了一條雙軌仕途：一個是傳統(tǒng)的晉升，另一個是讓餐廳經(jīng)理在小圈子內(nèi)獲得地位和認(rèn)可并從經(jīng)濟上鼓勵他們把餐廳經(jīng)營得更好、培養(yǎng)餐廳內(nèi)部員工接管公司的其他餐廳。順便提一句，第二個方案對餐廳經(jīng)理的吸引力減少了公司員工出現(xiàn)婚姻和家庭問題的數(shù)目。在公司上層，高級管理人員不再指示、控制、動員、評估--這些是他們以前一直疲于應(yīng)付的事務(wù)。他們的精力轉(zhuǎn)向培訓(xùn)和培養(yǎng)、咨詢和指導(dǎo)。從本質(zhì)上講，他們開始訓(xùn)練經(jīng)理人員“釣魚”而不再每天給他們一條“魚”。這就使他們能夠脫開身，更多地著眼于規(guī)劃、組織和培養(yǎng)人才--這些職責(zé)在危機管理法的日子里被忽視了。權(quán)力下放的最大益處大概是，它除掉了一批在授權(quán)、溝通和培養(yǎng)人才方面能力不濟而只追求仕途和報酬的高層人物。當(dāng)這些人被調(diào)離時，許多人對這種舉措的影響深感擔(dān)憂。讓一些人感到驚訝的是，這件事不僅進(jìn)行得十分順利，而且營造了奮發(fā)向上、激情滿懷的氛圍。不到三天，公司便基本上重新組織起來，不久，所有人都看到了領(lǐng)導(dǎo)班子的質(zhì)量與素養(yǎng)。人們受命承擔(dān)起更多的責(zé)任，在如何運用正確的原則方面接受了培訓(xùn)，在工作中人人平等。然而，從個人的角度來說，這一轉(zhuǎn)變不容易，也不簡單。它會讓人經(jīng)歷內(nèi)心的苦苦掙扎，需要進(jìn)行人員調(diào)整，給各個級別的人都帶來一定痛苦。但所有人都知道，從長遠(yuǎn)來看，無論對個人還是對組織，這樣做都是上策。同時，最高管理層堅定不移地支持這一策略，因此，它奏效了。事實上，隨著對公司前景的展望傳遍--幾乎完全靠的是潛移默化--整個組織，公司內(nèi)部形成了一股強烈的使命感。隨著人們之間不斷傳遞的各種新的信息證實上述展望，公司的文化逐漸改變。這種意義深遠(yuǎn)的結(jié)果是按正確原則進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)自然而然帶來的。

內(nèi)容概要

　　如何以原則為核心，思考、溝通、管理下屬和解決問題？
　　如何做到可控的授權(quán)？面對重重危機和壓力，如何平衡工作和生活的關(guān)系？
　　怎樣在員工存在對立情緒的時候，將全面質(zhì)量管理原則和不斷改進(jìn)原則內(nèi)化并貫徹到底？
　　怎樣在壓力之下釋放自我及他人的創(chuàng)造力、才能和能量？怎樣以豁達(dá)的心態(tài)去看待他人的成功？
　　全書詳細(xì)剖析了人們在管理和生活上常有的盲點——忘記了最本質(zhì)最核心的問題是什么；在解決問題的時候，忽略最根本的關(guān)鍵因素而關(guān)注于那些最突出的部分；即使找對了問題的關(guān)鍵因素，也會因為忽略了自己的原則而采用錯誤的方法。以“原則領(lǐng)導(dǎo)”為核心，從領(lǐng)導(dǎo)者個人管理、權(quán)力結(jié)構(gòu)及演變的分析、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)養(yǎng)成、打造高效組織及領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系經(jīng)營和公共關(guān)系處理等幾個方面，全面地闡述柯維領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的實質(zhì)和精髓，提供建立以原則為核心的領(lǐng)導(dǎo)力模式的方法和行動技巧，打造杰出領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀組織！
　　★商界最經(jīng)典、最著名的培訓(xùn)教材
　　★政府機構(gòu)和企業(yè)、軍隊必備培訓(xùn)課程
　　★史蒂芬?柯維“管理學(xué)經(jīng)典三部曲”之一，另兩部是《高效能人士的七個習(xí)慣》和《要事第一》。
　　★打開領(lǐng)導(dǎo)之門的鑰匙，擁有領(lǐng)導(dǎo)力智慧的秘訣
　　對高效能而言，領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則越清晰，個人和組織越有效。
　　領(lǐng)導(dǎo)者唯一重要而正確的事情就是建立以原則為核心的獨特領(lǐng)導(dǎo)模式，
　　達(dá)成效果。

作者簡介

　　史蒂芬·柯維，柯維博士被美國《時代周刊》譽為“思想巨匠”“人類潛能的導(dǎo)師”，并入選影響美國歷史進(jìn)程的25位人物之一。他是一位贏得國際聲望的領(lǐng)導(dǎo)才能權(quán)威和導(dǎo)師，也是柯維領(lǐng)導(dǎo)才能中心的創(chuàng)始人。他是世界500強企業(yè)眾望所歸的新智慧學(xué)家，是美國家喻戶曉的啟蒙家。他是哈佛畢業(yè)的工商管理碩士，在楊百翰大學(xué)獲得博士學(xué)位，并在楊百翰大學(xué)任商業(yè)管理和組織行為學(xué)教授長達(dá)20年。

書籍目錄

前言　以原則為核心的方法
第一部分　個人和人際功能
第一章　原則性領(lǐng)導(dǎo)人的八項特質(zhì)
第二章　重溫七大習(xí)慣
第三章　三大決心
第四章　高尚的人格
第五章　告別過去
第六章　創(chuàng)世六日
第七章　七大罪
第八章　道德羅盤
第九章　原則型權(quán)利
第十章　掃除溝通障礙
第十一章　 30種施加影響的方法
第十二章　 豐富婚姻和家庭關(guān)系的八種方法
第十三章　 使你的孩子成為冠軍
第二部分　管理和組織發(fā)展
第十四章　豐富管理者
第十五章　七個長期問題
第十六章　改變你的管理模式
第十七章　PGL模式的優(yōu)秀
第十八章　委派責(zé)任的六個條件
第十九章　滿足企盼
第二十章　組織管理與自我監(jiān)督
第二十一章　邀請別人參加討論問題
第二十二章　利用利益關(guān)聯(lián)人員信息系統(tǒng)
第二十三章　人盡其才
第二十四章　左腦管理，右腦領(lǐng)導(dǎo)
第二十五章　全面品質(zhì)的原則
第二十六章　全面品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)
第二十七章　七個習(xí)慣和戴明的14個要點
第二十八章　變沼澤維綠洲
第二十九章　公司憲法
第三十章　通用使命宣言
第三十一章　以原則為核心的學(xué)習(xí)環(huán)境
后記　臨溪而漁
個人說明

章節(jié)摘錄

第一部分 個人效能和人際效能我一直主張自然的、循序漸進(jìn)的個人發(fā)展方式。我認(rèn)為，無論是減肥還是高級技能培訓(xùn)，任何產(chǎn)品或計劃，如果宣稱具有“速成、簡便、免費”的特點，就很可能不是以正確的原則為基礎(chǔ)的。但是幾乎所有的廣告都使用這類詞匯，為的是引誘我們購買。難怪我們之中許多人也熱衷于各種浮躁的個人發(fā)展方案。在這一部分中，我想說明真正的人格和技能成長過程實際上和自然法則有著密切的關(guān)系。認(rèn)識到這一點，我們就有力量打破陳規(guī)、克服舊習(xí)慣和改變固有的模式，使自己變得高尚并提高人際交往效率。顯然，我們并非不食人間煙火。我們出生在家庭之中并在社會中長大；我們會上學(xué)以及成為各類組織的成員。一旦開始工作，我們就會發(fā)現(xiàn)，我們所做的工作要求我們經(jīng)常地和有效地與他人溝通。如果我們沒有學(xué)會有效的處理人際關(guān)系的原則，我們的成長就會遲緩或陷于停頓。因此在這一章里，我還要討論建立和維護(hù)信任所需要的態(tài)度、技巧和策略。實際上，我們一旦變得相對獨立，我們面對的挑戰(zhàn)就是如何與他人建立互相依存的關(guān)系。為了做到這一點，我們在努力主動和有效地工作時，一定要運用換位思考和協(xié)作增效的方法。走出困境歷史那些上最有意義的突破，都是通過打破舊的思維方式、舊的范例或舊的模式而得來的。以原則為核心領(lǐng)導(dǎo)方法就是一種突破性思維，目的是幫助人們走出現(xiàn)代生活中的典型困境：·面對壓力和危機，怎樣才能在工作與家庭、自我實現(xiàn)與職業(yè)追求之間保持一種智慧的能動的平衡？·如何化繁為簡？·如何在突發(fā)情況導(dǎo)致計劃失效時正確應(yīng)對？·如何用理性的看待人性弱點？·如何用尊重和發(fā)現(xiàn)的眼光看待他人，并從他們身上學(xué)到對我們有用的東西。·如何在避免失控的條件下，根據(jù)個人能力和自信程度進(jìn)行授權(quán)。·如何才能在鼓勵變革的同時避免損失。·在一個互相尊重的多元化的團隊中，如何才能發(fā)揮自己的作用。·想要保持學(xué)習(xí)和成長，應(yīng)該從何處下手。在你閱讀這一部分時，你將了解到什么是有效的自我領(lǐng)導(dǎo)原則，以及這些原則如何幫助你依靠自己解決這類他棘手的問題。四項原則和四個層次以原則為核心的領(lǐng)導(dǎo)可以在四個層次上由內(nèi)而外地實施。（一）個人的層次（個人與自我的關(guān)系）；（二）人際的層次（個人與他人的關(guān)系及互動）；（三）管理的層次（個人與他人在同一任務(wù)中的責(zé)任）；（四）組織的層次（將有著共同目標(biāo)的組織起來的人群的需要--招募、培訓(xùn)以及發(fā)放酬勞，構(gòu)建團隊、處理沖突以及確定組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和體系）。這其中任何一個層次都是“必要不充分的”，即是說，這四個原則是不可分割的整體，缺一不可。在這一部分我們首先討論前兩個原則：·在個人層次值得信任。值得信任是建立在品格（個人魅力）和能力（專業(yè)技能）上的。如果你認(rèn)同一個人的品格但不相信他的能力，你是無法信任這個人的。許多品格高尚人但欠缺足夠能力逐漸地失去信任，因為他們?nèi)狈δ芰Φ谋憩F(xiàn)讓自己在機構(gòu)中“被拋棄”。缺乏品格和能力會讓我們不值得信任，而且我們也表現(xiàn)不出決策的智慧。如果沒有顯著地專業(yè)化的能力增長，就談不上值得信任和信任的問題。·在人際層次上的信任。值得信任是信任的基礎(chǔ)。信任是兩人之間的情感銀行賬戶，可以使他們訂立一種雙贏的執(zhí)行協(xié)定。如果兩人以值得信任為基礎(chǔ)互相信任，他們就可以享受無障礙的溝通、換位思考式的交流、協(xié)作以及建設(shè)性的互相依存。如果一個人能力有所欠缺，是可以通過培訓(xùn)的方式改善，但如果一個人的人格有瑕疵，他就需要增加內(nèi)在的安全感、強化個人能力和重建信任關(guān)系。信任是建立聯(lián)系的基礎(chǔ)，也是商業(yè)、工業(yè)、教育和官場的基礎(chǔ)。第十八章 授權(quán)的六個條件在工作的每個方面，我們都要根據(jù)現(xiàn)實的最終本質(zhì)作假設(shè)。如果最基本的假設(shè)或前提是錯誤的，結(jié)論就會是錯的，即便推理過程是正確的。正確的決定只能來自基于正確前提的嚴(yán)密推理。人們往往忘記這個簡單，幾乎是不言而喻的道理。所謂的客觀知識的整個領(lǐng)域可能都建立在主觀假設(shè)上。在我們各自的領(lǐng)域，通過研究和閱讀文獻(xiàn)，盡可能地質(zhì)疑和證明我們這個領(lǐng)域的知識的假設(shè)基礎(chǔ)是一種非常聰明的做法。比方說，心理學(xué)建立在一些對人性的假設(shè)上。不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不是意識到了，他們都在某種意義上進(jìn)行著心理學(xué)家的工作，因此，他們想激勵部下的愿望建立在他們對人性的假設(shè)上。李·亞科卡在他的自傳中寫到，在大學(xué)里，他除了學(xué)習(xí)了所有的工程學(xué)和商學(xué)課程，他還學(xué)習(xí)了四年的心理學(xué)和變態(tài)心理學(xué)。“如果我說這些課程是我大學(xué)期間學(xué)習(xí)的最有價值的課程，我不是在撒謊。在州立醫(yī)院精神病房里進(jìn)行的一節(jié)課重點討論的問題就是人的行為的根本因素：什么驅(qū)使著這個人？”大部分身居高位的管理人員現(xiàn)在都意識到了以原則為核心的領(lǐng)導(dǎo)方式的正確。但是，問題在于執(zhí)行：一個高級管理人員怎樣按照“整體”的假設(shè)做事？組織怎樣反映這種對人的更廣泛的理解？管理者能去除根深蒂固的獨裁或愛心獨裁管理方式嗎？他們怎樣讓人們開始擺脫多余的心理和組織“包袱”，并讓人們自由靈活地，以同對人的看法相一致的方式思考和做事？通用電器公司的口號“清瘦靈活”，能在許多情況下說明問題。我絕忘不了我同家人進(jìn)行的一次特殊的歐洲之旅。在游玩了短短一段時間后，我們已經(jīng)攢了太多東西，衣服、紀(jì)念品、旅行宣傳冊、禮物，因此我們因為行李太多感到煩惱。我們決定在我們結(jié)束旅行之前，讓一位比我們先返回的朋友帶走三分之二的東西。我們感到自由了，沒負(fù)擔(dān)了，能夠干我們想干和感興趣的事情了。我們再也不用擔(dān)心沒有足夠的地方放東西，沒有足夠的力氣扛東西。我的意思是管理人員可能需要摒棄他們對人性的某些錯誤假設(shè)，在他們完全利用他們的人力資源并體驗有效性提高的好處之前，先簡化組織。就像李·亞科卡所說，我們在建立結(jié)構(gòu)之前，也許需要研究動機。利用建筑學(xué)中的一句話--“形式服從功能”--我們在發(fā)展我們的戰(zhàn)略和系統(tǒng)之前，可能先要認(rèn)識并明確我們的假設(shè)。為了使人們發(fā)揮最大的能力，我們首先必須尋找組織需求和目標(biāo)與個人需求、目標(biāo)和能力重合的方面。接著，我們要發(fā)揮援助的作用，建立有益的組織系統(tǒng)，讓具有自主和自控能力的個人朝著完成協(xié)議條款的方向努力。雇員會通過依照雙贏協(xié)定進(jìn)行自我評價的方式，定期地反思他們對責(zé)任履行的情況。這里是委派責(zé)任的頭四個條件：1：雙贏協(xié)定2：自我監(jiān)督3：有益的結(jié)構(gòu)和體系4：責(zé)任感。從根本上說，雙贏協(xié)定是管理者同直接報告之間的一種心理協(xié)定。它從五個方面體現(xiàn)了對期望的共同理解和責(zé)任感：第一，期望的結(jié)果；第二，指導(dǎo)方針；第三，資源；第四，責(zé)任感；第五，后果。為了更好地建立并管理雙贏協(xié)定，讓我們逐一討論這五個步驟。·第一，明確期望的結(jié)果。討論你們期望的結(jié)果。要明確數(shù)量和質(zhì)量。確定預(yù)算和時間表。讓人們保證實現(xiàn)這個結(jié)果，但要讓我們自己決定最佳的方式和手段。為實現(xiàn)你的目標(biāo)確定目標(biāo)日期或截止日期。這些目標(biāo)從根本上表現(xiàn)了組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和工作設(shè)計與個人價值、目標(biāo)、需求和能力的重合。雙贏的概念是管理者和雇員都明確期望目標(biāo)，并保證能實現(xiàn)期望的結(jié)果。·第二，提出一些指導(dǎo)方針。彼此交流對實現(xiàn)期望結(jié)果至關(guān)重要的原則、政策和方法。提到的方法越少越好，允許員工有最大限度的自由和靈活度。組織政策和工作手冊應(yīng)該簡化，主要集中在原則背后的政策和方法上。然后，隨著環(huán)境的改變，人們就不會一成不變--他們?nèi)匀荒馨l(fā)揮作用，用他們自己的主動性和良好的判斷，在公司的價值結(jié)構(gòu)中做實現(xiàn)期望結(jié)果所需的事情。指導(dǎo)方針還要說明禁止的事情，比如從前遇到的、對實現(xiàn)組織目標(biāo)或保持組織價值觀不利的錯誤方法。許多以目標(biāo)進(jìn)行管理的計劃慢慢偃旗息鼓，都是因為最初沒有提到這些需要禁止的做法和失敗方法。人們感到他們幾乎沒有任何限制，能夠自由靈活地做實現(xiàn)公認(rèn)結(jié)果所需的任何事，最后他們會猶豫不定，挑戰(zhàn)組織神圣的誓言，成為破壞分子，感到壓力很大，對實際實施的每件事感到越來越害怕。員工的普遍態(tài)度變成了，“讓我們忘記目標(biāo)管理（ＭＢＯ）。告訴我，你想讓我們做什么。”他們的期望破滅了，他們背后的傷痕太深，他們開始將工作單純地看作一種經(jīng)濟利益，并開始在工作以外的地方尋求對他們其他需求的滿足。在明確禁令和神圣誓言的同時，還要明確一個人對不同責(zé)任的積極程度：這個人，是等你告訴他，他才會做；還是，當(dāng)他遇到問題時，先自己研究，再提出建議；還是先研究，然后立即報告呢，還是，先研究，再例行報告呢？這樣，目標(biāo)就被明確了，界限也劃定了。在一些責(zé)任領(lǐng)域，要求的積極程度就是等你告訴他怎么做，在其他一些領(lǐng)域，則需要人們表現(xiàn)地更加積極，其中包括，“利用你自己的良好判斷力，做你認(rèn)為對的事情；定期向我們匯報你的進(jìn)度和成果。”·第三，認(rèn)識可支配的資源。認(rèn)識雇員可支配的各種各樣的經(jīng)濟、人力、技術(shù)和組織資源，幫助他們實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。要提到結(jié)構(gòu)式和系統(tǒng)化的協(xié)定和過程。這些系統(tǒng)將包括信息、交流和培訓(xùn)。你可能會將自己或其他人視為資源，說明這些人力資源可以怎么用。你可能想要設(shè)立一些限制，或者簡單地與員工分享你的經(jīng)驗，讓員工自己決定，這樣做最有利。·第四，定義責(zé)任。讓人們對預(yù)期結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，就使雙贏協(xié)定更有效了。如果沒有責(zé)任感，人們就會忘了他們的職責(zé)，開始抱怨環(huán)境、其他人、或者自己糟糕的工作。但是，如果人們參到工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的過程中，他們就對實現(xiàn)期望結(jié)果有一種非常深的責(zé)任感。結(jié)果可以通過三種方式評估：評估、觀察和辨別。說明你會這樣評價員工的工作。還要說明進(jìn)度報告提交的時間和方式，以及責(zé)任會議召開的時間和方式。如果一個公司中彼此的信任度高，人們會比其他任何外部評估者或管理者對自己的要求更嚴(yán)格。而且，如果信任度高，辨別往往比所謂的客觀測量要精確。因為人們心里對他們工作的了解遠(yuǎn)大于評估系統(tǒng)所能體現(xiàn)的。·第五，確定后果。在期望的結(jié)果實現(xiàn)或者沒有實現(xiàn)的時候，達(dá)成對后果的分析。積極的后果可能包括經(jīng)濟和心理獎勵，比如，認(rèn)可、賞識、進(jìn)步、新任務(wù)、培訓(xùn)、彈性工作時間、放假、更廣泛的責(zé)任、獎勵或提升。消極結(jié)果可能包括斥責(zé)、再培訓(xùn)、終止合同。第二十四章 左腦管理，右腦領(lǐng)導(dǎo)在組織團體內(nèi)部，人們通常都要扮演三種角色當(dāng)中的一種：生產(chǎn)者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。每一種角色對組織的成功都是至關(guān)重要的。譬如說，如果沒有生產(chǎn)者，再絕妙的點子或再高明的決議都無法得到執(zhí)行。沒有管理者，大家就會產(chǎn)生角色沖突和角色不明，無法各行其是，因為每個人都想成為一個生產(chǎn)者，能夠獨立地工作，幾乎不受既有體制或程序的約束。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者，組織就沒有遠(yuǎn)見和方向，大家就會認(rèn)識不到自己的使命。盡管每一種角色對組織都很重要，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色是最為重要的。沒有戰(zhàn)略上的領(lǐng)導(dǎo)，人們雖然可能盡職盡責(zé)地攀登“成功之梯”，但是會在爬到最高處時發(fā)現(xiàn)，梯子本身架在一面不該架的墻壁上。思考一下這些歷史上的教訓(xùn)：·汽車工業(yè)　幾年前，盡管一些富有真知灼見的預(yù)言家進(jìn)行了告誡，可是美國的汽車制造商仍然要堅持生產(chǎn)耗油量巨大的汽車。他們的短見造成了汽車業(yè)眾所周知的巨大損失，直到現(xiàn)在他們還在奮力擺脫它的影響。·鋼鐵工業(yè)　大鋼鐵制造商觀念陳腐，他們的礦廠運營模式早已過時，可仍然不愿意改弦更張，而試圖以此與外國公司和國內(nèi)的小型公司競爭，而外國公司技術(shù)先進(jìn)，國內(nèi)的小型公司能夠生產(chǎn)高質(zhì)量的鋼鐵，造價卻低廉得多。·半導(dǎo)體業(yè)　19世紀(jì)70年代中期，美國公司幾乎占據(jù)了整個世界半導(dǎo)體市場。在后來的幾年里，由于經(jīng)濟衰退，他們削減了后備生產(chǎn)。等到了1979年，美國供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)他們面對16Ｋ內(nèi)存的市場需求完全不知所措。這時，日本已經(jīng)殺入市場，并且在當(dāng)年底占領(lǐng)了幾乎一半的市場份額。·銀行業(yè)　美國很多大銀行都發(fā)現(xiàn)，第三世界國家的欠款使他們的收支嚴(yán)重失衡。傳統(tǒng)的看法把給發(fā)展中國家發(fā)放大額貸款看作金融業(yè)務(wù)的金鑰匙。可是銀行管理者們沒能發(fā)現(xiàn)，這些國家大都出現(xiàn)了社會動蕩不已，失業(yè)率居高不下，通貨膨脹迅速的狀況，這使得回收貸款幾乎變得不可能。·交通業(yè)　在鐵路運輸業(yè)內(nèi)，管理者沒能認(rèn)識到，他們的根本任務(wù)應(yīng)該是提供運輸服務(wù)。相反，他們把自己看作擔(dān)當(dāng)鐵路建筑的人。結(jié)果，正當(dāng)他們花費大量精力修建更好的鐵路之時，大部分生意都被管道，航空和公路運輸搶走了。·會計業(yè)　一直以來，會計業(yè)管理者幾乎只對金融和物質(zhì)資源進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計，卻忽視了所有資源中最為重要的一種：人。直到道路的終點，才發(fā)現(xiàn)最初選錯了方向，這種情形在人們勞動工作的每一個領(lǐng)域，都可以發(fā)現(xiàn)數(shù)不勝數(shù)的實例。彼德·德魯克教導(dǎo)說，很多組織在剛開始建立的幾年之內(nèi)都沒有看清自己的使命和基本作用，關(guān)注的都是方法、效率、或者如何正確地行事，而不關(guān)心效能或者如何行正確之事。人們似乎都喜歡把過去的成功總結(jié)成行事規(guī)則指導(dǎo)以后的行動，甚至在這些規(guī)則已經(jīng)不再適用以后，還要花費精力來維護(hù)和執(zhí)行這些規(guī)則。實際上，傳統(tǒng)的程序和實踐早已作古！管理和領(lǐng)導(dǎo)這就是領(lǐng)導(dǎo)為什么對于保證持續(xù)成功起著關(guān)鍵作用的原因。領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向，確保梯子架在該架的墻上，而管理是保證速度。但是，若在選錯方向時還要加速，那就是愚蠢的行為了。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是要有眼光，保證認(rèn)清使命，還要著手效能和成果的問題。管理的工作就是建立結(jié)構(gòu)和體制，以達(dá)成這樣的成果。它關(guān)注的是效率、成本-利潤分析、后勤保障、方法、程序和政策。領(lǐng)導(dǎo)矚目的是綱目大事，管理關(guān)注的是具體要點。領(lǐng)導(dǎo)力量的源泉是價值觀和正確的原則。管理對資源進(jìn)行組織安排，以此為選定的目標(biāo)服務(wù)，制訂出具體要點。當(dāng)然，管理和領(lǐng)導(dǎo)并不是互相排斥的。實際上，有人可能會說，領(lǐng)導(dǎo)是管理的最高層次。領(lǐng)導(dǎo)本身可以分為兩個部分：一部分著手的是長遠(yuǎn)打算和方向，以及價值和目標(biāo)；另一部分著手的是激勵大家朝著一致的長遠(yuǎn)打算和目標(biāo)共同努力。一些領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，但是卻缺乏團隊建設(shè)才能，還有些領(lǐng)導(dǎo)者會激勵員工，建設(shè)團隊，可是卻目光短淺。作為團隊建設(shè)者，領(lǐng)導(dǎo)者會力圖減少運轉(zhuǎn)不良造成的沖突，同時還會承認(rèn)，在一個組織成員互相取長補短的團隊中，其力量在于大家的不同之處。這樣，他就不必試圖克隆別人，或者把大家都變成自己那個樣子。只要人們有著同樣的目標(biāo)，他們扮演的角色是否相同就不重要了。當(dāng)團隊成員以互敬互重的原則來看待對方時，不同點就派上了用場，就會被看作強項，而不是弱點。領(lǐng)導(dǎo)者基本的任務(wù)是促進(jìn)互敬互重，建立一個互相取長補短的團隊，確保在這個團隊當(dāng)中，每個人的優(yōu)點都能夠得到發(fā)揮，每個人的缺點都不會產(chǎn)生影響。管理者的根本任務(wù)是利用各種機制，使生產(chǎn)者的工作和任務(wù)增殖。生產(chǎn)者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段來解決問題，取得成果。以這三種角色為標(biāo)尺來研究人們的工作在多大程度上符合他們的個人風(fēng)格或喜好，是一件極其有趣和有益的事。例如，一些人從事的工作可能需要極少的生產(chǎn)，但是卻需要大量的管理和少量的領(lǐng)導(dǎo)，然而，他們的個人風(fēng)格或喜好卻更適合作一個生產(chǎn)者，而不是管理者或領(lǐng)導(dǎo)者。毋庸贅言，工作要求和個人喜好之間的不相稱，是挫折的根源，會招致別人的批評。如果某人對自己的工作崗位當(dāng)中這三種角色孰輕孰重，與上司和同儕看法不同的話，他的問題就嚴(yán)重了。…… 

媒體關(guān)注與評論

如果我們期盼得到幸福和美好的未來，我們應(yīng)該力求將柯維關(guān)于在工作場所創(chuàng)建更有意義的關(guān)系和和諧思想運用在工商業(yè)、家庭或其他方面。我真正相信，他在《高效能人士的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則》一書中所強調(diào)的價值觀是開拓一種全面品質(zhì)環(huán)境的基礎(chǔ)。——沃爾瑪公司創(chuàng)始人  薩姆·沃爾頓這個世界迫切需要在態(tài)度和價值觀方面來一次模式改變。史蒂芬·柯維給了我們一張藍(lán)圖，按照這張藍(lán)圖，可以創(chuàng)造一個更好的人際關(guān)系和商業(yè)、政治環(huán)境，并實現(xiàn)根本性的改變。我們所需要的是——行動！——凱瑟琳·克萊耶，美國有線電視新聞公司節(jié)目主持人戴明和朱蘭的著作對全面品質(zhì)管理有巨大的影響，但是他們給出的僅僅是碎片——是“物”的部分；而柯維帶來的是“人”的部分——是把碎片粘在一起的膠水，這種方式超越了“物”，通過加強人的能力造成一種指導(dǎo)性的影響。——威拉德·朱爾，西屋集團全面品質(zhì)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力始于家庭，存在于心靈深處?？戮S不僅為我們繪制了藍(lán)圖，逐步引導(dǎo)我們釋放每個人內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力，還強有力地號召我們付諸行動。通過向更高層次的精神覺醒發(fā)展，我們有能力改變我們的生活及世界本身。這是一本富有遠(yuǎn)見、鼓舞人心、迫切需要的書。——威廉·科恩　 前美國國防部長這本書不僅對管理有很好的指導(dǎo)意義，而且對于讀者生活也很有借鑒意義。所講的問題很有針對性，非常好的一本書，這是柯維博士三部曲的最后一部，超值?？戮S先生的精華溶于其中。——三劍客

編輯推薦

《高效能人士的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則》是美國《時代周刊》、《商業(yè)周刊》聯(lián)合組織世界500強CEO評選的最具影響力的商業(yè)書！ 史蒂芬·柯維生前最后一次修訂的管理經(jīng)典力作！世界上最具影響力的30位領(lǐng)導(dǎo)力大師之一20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家，美國學(xué)界“思想巨匠”思想學(xué)成就大大超過了卡耐基和拿破侖·希爾普京盛贊為“偉大的思想家”的史蒂芬·柯維博士繼《高效能人士的七個習(xí)慣》后，再次改變這個世界的領(lǐng)導(dǎo)模式，引導(dǎo)我們釋放每個人內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力，號召付諸行動，實現(xiàn)根本性的改變。美國政府機關(guān)公務(wù)員、美國公司員工、美國軍隊官兵裝備

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