困境中的決策力

前言

2×2思維方式的力量    詹姆斯·吉爾摩約瑟夫·派恩二世    經(jīng)典著作《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》作者    在商業(yè)管理中，2×2矩陣是最廣為人知的分析工具。然而，即使它在管理模型中的地位突出，但仍在很大程度上被誤解、被誤用以及被質(zhì)疑。近幾年來，對(duì)于2×2矩陣的質(zhì)疑聲尤為強(qiáng)烈，這可能與企業(yè)管理工作飽和化和全球企業(yè)管理咨詢成熟化有關(guān)。如今，當(dāng)有人開始在白板或活動(dòng)掛圖上畫x軸、y軸時(shí)，人們通常會(huì)感到不以為然。    《高成長公司》(Fast Compary)雜志已廢除的“揭穿顧問瞎話小組”集中體現(xiàn)了“不分良莠”的趨勢——少數(shù)素質(zhì)較低的教授和實(shí)踐者缺乏紀(jì)律性或整合性，摒棄了所有的商業(yè)思維、管理實(shí)踐和專業(yè)服務(wù)。如果說我們之前只是對(duì)此嘮叨幾句的話，如今，我們對(duì)這種害群之馬進(jìn)行了更多的批判，因?yàn)檫@種劣質(zhì)思維比比皆是?！盎貧w到基本點(diǎn)”總是最安全的。隨著管理資料不斷推陳出新，剔除其中的弊端變得更為困難。此外，找到那些可以幫助企業(yè)預(yù)想到創(chuàng)新可能性和作出更佳決策的真正“寶藏”也成為一項(xiàng)更加艱難的任務(wù)。其實(shí)，許多“寶藏”就藏在這個(gè)“過時(shí)的”2×2矩陣中。    作為2×2矩陣的擁護(hù)者，我們很高興亞歷克斯·洛伊和菲爾·胡德寫了這本書。他們首次建立了2×2思維方式的代表性矩陣，并闡明了它們的有效性。坦白地說，這樣一本巨著早就應(yīng)該出現(xiàn)了。讀者們將會(huì)在洛伊和胡德編寫的這本富有洞察力的書中受益頗豐。我們已經(jīng)仔細(xì)研讀過他們的作品，發(fā)現(xiàn)了大量值得吸納的知識(shí)。    如今，大多數(shù)商業(yè)思維以一種“巨大的項(xiàng)目清單”的形式存在，它們會(huì)忽略那些有助于列出項(xiàng)目清單的潛在因素，或是忽視各種原則或其他現(xiàn)象之間的相關(guān)性。由此我們可以看到2×2矩陣的魅力所在。好的工具可以幫助我們進(jìn)行新的比較、對(duì)手頭的項(xiàng)目進(jìn)行更徹底的研究并形成不同觀點(diǎn)之間的創(chuàng)造性張力。    我們先談一下棒球這個(gè)話題—一來自于喬治·威爾(George Will)的《工作中的男人》(Men of Work)一書中的精彩語錄：    在玩棒球游戲時(shí)，你是無法緊閉牙關(guān)的。同時(shí)，你的大腦也一刻不能閑著。你必須顧及許多事情，但你每次只能做一件事。最佳棒球手都是笛卡爾哲學(xué)的信徒。他們會(huì)把笛卡爾的方法轉(zhuǎn)化成他們的技巧。他們采用化零為整的方法，逐步地建立起屬于自己的技巧。天生喜歡思考的笛卡爾說過：問題在于我們會(huì)犯錯(cuò)誤。解決的方法就是讓我們的思考過程回歸到基本點(diǎn)，并從一個(gè)堅(jiān)不可摧的基本原則開始思考，我們可以利用由此得出的必然性仔細(xì)推理出其他的必然性。    當(dāng)然，我們之所以能擁有偉大的笛卡爾，這都要?dú)w功于2×2矩陣！我們要把一個(gè)企業(yè)分成多個(gè)便于管理的部分，并由此讓商業(yè)思維回歸到某些基本點(diǎn)(牢固的根基)，·而這個(gè)矩陣只是我們的第一步。此外，最佳商業(yè)人士也是笛卡爾哲學(xué)的信徒。他們使用2×2矩陣的目的并不在于把這個(gè)世界簡化成四個(gè)特定的種類，而是為了在一個(gè)充滿不確定性因素的世界中，能夠更成熟、更理性地作出決策——管理好整個(gè)笛卡爾坐標(biāo)系(企業(yè))！本書介紹了許多不錯(cuò)的具有代表性的2×2矩陣，并說明了矩陣使用者在不熟練的情況下應(yīng)如何理解2×2矩陣的用途。    我們?cè)犨^一位剛愎自用的經(jīng)理這樣對(duì)同事說：“我無法跟你共事，我是屬于公務(wù)員型(邁爾斯·布里格斯性格分類法中的一種)的?！边@位先生誤解了邁爾斯·布里格斯的用意，把自己限定在了一個(gè)狹窄的背景內(nèi)，卻沒有利用這個(gè)工具與其他更優(yōu)秀的同事共同合作，也沒用利用它建立其他思維方式。太多的人在遇到一個(gè)有用的2×2矩陣時(shí)，都會(huì)這樣限制住自己。他們認(rèn)為四個(gè)象限就已經(jīng)涉及某個(gè)問題的方方面面，或?qū)@個(gè)模型不屑一顧。真是太可悲了。一個(gè)結(jié)構(gòu)周密的2×2矩陣，只有被善加利用，它的力量才會(huì)顯現(xiàn)。    我們不妨看一個(gè)本書研究過的2×2矩陣(圖7-21)。我們?cè)?jīng)與艾奧瓦州的一位教授合作過，他是一位教育學(xué)方法專家，對(duì)教學(xué)中的防守型的“寓教于樂”很感興趣。我們都知道“寓教于樂”具有一定的成效，但我們也知道這只是降低課堂上枯燥感的方法之一。因此，我們運(yùn)用了這個(gè)刻畫了四個(gè)體驗(yàn)境界的特殊矩陣：娛樂、教育、幻想、審美，它們共同創(chuàng)造了一種令人折服的體驗(yàn)。值得注意的是，教育只是這四個(gè)境界中的第二個(gè)：    寓教于樂(Edutainment)=教育+娛樂(吸引注意力)    意識(shí)到這個(gè)問題之后，我們要開始確認(rèn)一下可以提高學(xué)習(xí)效率的其他五種方式：    ◎寓教于幻想(Eduscapist)=教育+幻想(轉(zhuǎn)變情境)    ◎寓教于審美(Edusthetic)=教育+審美(加強(qiáng)審美觀)    ◎寓幻想于審美(Escasthetic)=幻想+審美(改變狀態(tài))    ◎寓娛樂于審美(Entersthetic)=娛樂+審美(有儀態(tài))    ◎寓幻想于娛樂(Escatainment)=幻想+娛樂(精神宣泄)    當(dāng)然，就接受程度而言會(huì)有所不同(寓教于樂本身就易于接受和效仿)，但2×2矩陣會(huì)在很大程度上提高我們的理解力。就前綴和后綴(以及出現(xiàn)率)的選擇所進(jìn)行的討論會(huì)幫助我們更好地了解每個(gè)學(xué)習(xí)方式，以及教育學(xué)本身。    洛伊和胡德的這本書可謂幫了我們一個(gè)大忙。我們非常興奮地看到“帕斯卡的賭博”(Pascal's Wager)以2×2矩陣的形式出現(xiàn)，在17世紀(jì)早期，對(duì)笛卡爾而言，布萊士·帕斯卡(Blaise Pascal)是一位充滿智慧的神學(xué)方面的對(duì)手。即使我們非常喜歡使用2×2矩陣，但我們?nèi)詴?huì)支持帕斯卡的說法“有些情理是理性無法理解的”。我們必須承認(rèn)，無論一個(gè)2×2矩陣多么具有啟示性，它的效能也主要是呈現(xiàn)出各種管理選擇。最后，所有決策都要依賴于本能感受和直覺。在最后時(shí)刻，你必須仔細(xì)研究笛卡爾坐標(biāo)系中的各種可能性，然后跟隨自己的真實(shí)感受作出決策。

內(nèi)容概要

　　本書介紹的2×2矩陣模型是一種最實(shí)用、最有效的工具。本書從2×2思考方式入手，介紹了2×2矩陣的設(shè)計(jì)方法，提供了55個(gè)經(jīng)過知名的商業(yè)作家確認(rèn)的典型2×2構(gòu)架，其中一些是我們很熟

作者簡介

　　亞歷克斯?洛伊，全球科技智囊集團(tuán)和戰(zhàn)略咨詢公司Digital
4Sight前主席和共同創(chuàng)辦人。專攻創(chuàng)新型工作﹑學(xué)習(xí)和信息系統(tǒng)，是廣受歡迎的企業(yè)顧問和教育家，作品備受贊譽(yù)。
　　菲爾?胡德，硅谷多媒體和計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展及使用方面最有創(chuàng)見的人物之一，曾任Digital
4Sight公司首席執(zhí)行官。曾擔(dān)任《新媒體》雜志執(zhí)行總編一職，現(xiàn)任《連線》雜志專欄作家。

書籍目錄

引言
第一部分 2×2思維方式
　解決重大問題的DNA方案
　2×2思維方式：創(chuàng)造非凡成果的普通方式
　跟隨大師學(xué)習(xí)
　解決問題的思維方式
　戰(zhàn)略、組織和個(gè)人應(yīng)用
　超越性
　形式、方法和技能
　形式：簡單的2×2矩陣
　方法：一個(gè)解決問題的通用方法
　技能：身體力行的智慧
　最佳點(diǎn)：形式、方法和技能與典型困境相匹配
　八種典型困境
　理智與情感
　內(nèi)與外
　成本與效益
　產(chǎn)品與市場
　變化與穩(wěn)定
　了解與不了解
　競爭的優(yōu)先次序
　內(nèi)容與流程
　一個(gè)現(xiàn)代寓言：應(yīng)用典型矩陣
第二部分 2×2思維方式的實(shí)踐
　設(shè)計(jì)2×2矩陣
　潛在的設(shè)計(jì)邏輯
　方法
　2×2思維方式的運(yùn)用
　富士通交易解決方案公司
　面臨一級(jí)困境
　面臨二級(jí)困境
　這個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來了
第三部分 2×2思維方式的構(gòu)架
　戰(zhàn)略構(gòu)架
　戰(zhàn)略簡史
　在2×2背景中的戰(zhàn)略
　顧客需求構(gòu)架
　戰(zhàn)略背景構(gòu)架
　戰(zhàn)略選擇構(gòu)架
　市場營銷和溝通構(gòu)架
　風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)架
　組織構(gòu)架
　組織理論簡史
　組織發(fā)展的2×2觀點(diǎn)
　結(jié)構(gòu)構(gòu)架
　領(lǐng)導(dǎo)能力和文化構(gòu)架
　學(xué)習(xí)與變革構(gòu)架
　流程構(gòu)架
　個(gè)人構(gòu)架
　個(gè)體作業(yè)的歷史：專業(yè)化與綜合化之間的循環(huán)
　2×2背景中的個(gè)體
　個(gè)人認(rèn)知和風(fēng)格構(gòu)架
　專業(yè)效能構(gòu)架
　決策制定構(gòu)架

章節(jié)摘錄

第1章  解決重大問題的DNA方案 對(duì)于每件事物，我們都要看到它的對(duì)立面，而不應(yīng)該只看到它的表象?！K格拉底 1994年冬天的一個(gè)雪花紛飛的夜晚，一小組領(lǐng)導(dǎo)者聚集在多倫多北部地區(qū)的加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）的領(lǐng)導(dǎo)者中心。為了解決一個(gè)日益惡化的組織危機(jī)，他們已經(jīng)連續(xù)奮戰(zhàn)了數(shù)小時(shí)。該銀行的商業(yè)部門大約要處理75個(gè)小到中型的業(yè)務(wù)。如果銀行想讓這個(gè)重要的部門繼續(xù)生存下來，保持其競爭力的話，就要對(duì)該部門進(jìn)行重新整合。幾年以來，自滿得意使他們忽視了變化莫測的顧客需求。該小組的中層管理人員越來越無法設(shè)定出有價(jià)值的績效標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)員工的機(jī)制，即使是簡單的補(bǔ)救他們也拿捏不定。那些具有新的創(chuàng)意和活力的競爭者卻步步為營，開始向 CIBC的一些最悠久、最牢靠的客戶賬戶發(fā)起進(jìn)攻。在這次討論的緊要關(guān)頭，領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的副總裁赫伯特 .圣昂治（ Hubert Saint Onge）突然跳到白板前面，畫了一個(gè)與圖 1—1類似的簡圖。隨后，他開始侃侃而談：“我們的問題在于，統(tǒng)一管制與給予一定的自治權(quán)之間難以平衡。我們一些優(yōu)秀員工并未受到控制，他們的行為像西部牛仔般放任自由。其實(shí)他們也應(yīng)該受到嚴(yán)格管束。其他人則過于被動(dòng)，習(xí)慣了安逸的工作。他們似乎每時(shí)每刻都需要銀行告訴他們要做什么；他們害怕作出決策，甚至?xí)驗(yàn)橐袚?dān)最小的風(fēng)險(xiǎn)而感到恐懼。這種情況讓銀行陷入了尷尬的境地。因此，我們需要采取某種措施，讓員工進(jìn)入 2×2矩陣右上方的區(qū)域。 ”在他結(jié)束演講之后，房間里那種緊張的氣氛明顯有所緩和。本已陷入僵局的辯論變得異常熱烈，他們開始討論，如何讓銀行在保持對(duì)評(píng)估質(zhì)量和申請(qǐng)人風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的同時(shí)，激勵(lì)出信貸員更多的主動(dòng)性。僵局由此被打開。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，一個(gè)簡單的2×2構(gòu)架的出現(xiàn)化解了這場危機(jī)，讓這個(gè)小組成員從麻痹大意中走了出來。盡管上述案例中的諸多事實(shí)是金融行業(yè)所特有的，但圣昂治采取的方法與銀行業(yè)并沒有太大的關(guān)系。這種方法具有一定的普遍性和高度的可傳遞性，我們稱之為 2×2思維方式。運(yùn)用 2×2思維方式，在對(duì)待一種復(fù)雜的情況時(shí)，你會(huì)很快找到一系列具有沖突性的利益間的關(guān)系。在解決問題時(shí)，我們不能只尋求單一的正確的解決方法，而應(yīng)當(dāng)通過解決問題，提高理解力、前瞻力和洞察力。事實(shí)上，“游戲”已經(jīng)被重新定義了： ◎ 緊張成為一種有利因素。我們不再試圖消除緊張感，而是讓它引導(dǎo)我們關(guān)注重要的主題和難題。 ◎ 互斥目標(biāo)被善加利用。它們成為我們研究過程中設(shè)定界限的實(shí)用標(biāo)記（在這個(gè)案例中，互斥目標(biāo)就是統(tǒng)一管制和自治）。 ◎ 我們不再尋求單一的正確答案?？紤]到兩種沖突性需求的高低狀況，我們要設(shè)定一套可信的選擇項(xiàng)。 ◎ 四種選項(xiàng)可能具有一定的啟示性，又或許沒有?？傮w而言，如果我們可以恰當(dāng)?shù)亟缍▋蓷l軸，這些選項(xiàng)就會(huì)有豐富的說明和挑釁權(quán)力。不然，我們就要再次嘗試，重新界定這兩條軸或其中一條。 在 CIBC這個(gè)案例中， 2×2矩陣的出現(xiàn)就給予了幾種啟示。列出兩個(gè)觀點(diǎn)后，這個(gè)小組的成員就注意到了在前進(jìn)過程中所面對(duì)的關(guān)鍵問題。這個(gè)矩陣中的詞匯都屬于常見詞匯，概念本身不難理解，這就讓小組成員順利地完成了一個(gè)相當(dāng)敏感的話題。最重要的是，當(dāng)小組成員把這個(gè)矩陣視為當(dāng)前形勢的模型時(shí)，他們就會(huì)繼續(xù)思考替代解決方案。在這些選項(xiàng)中作出選擇必然會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)。通常來說，右上角的區(qū)域（高 -高）是最佳選擇。然而問題并非如此簡單，每個(gè)解決方案都要伴隨著一系列的成本和利益問題。有時(shí)候，完美的解決方案會(huì)帶來巨大的成本和風(fēng)險(xiǎn)。例如，銀行領(lǐng)導(dǎo)小組并不想給前線員工完全的自由，他們想讓這些員工完全以業(yè)務(wù)前景為中心。然而，當(dāng)意識(shí)到自主性的缺乏會(huì)給成功帶來障礙時(shí)，他們就開始另辟蹊徑，比如，通過調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來界定可以反映績效的權(quán)限。右上方的選項(xiàng)（高績效）就成為他們將來努力追求的解決方案。 2×2思維方式在很多時(shí)候具有明顯的靈活性。討論的范圍通常會(huì)從個(gè)人決策擴(kuò)展到大的戰(zhàn)略難題。如果你對(duì)此有些懷疑，你可以瀏覽本書第三部分中介紹 2×2思維方式的構(gòu)架的三個(gè)章節(jié)。該方法在零售業(yè)中，可用于設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈或根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行全球貿(mào)易方面的取舍。對(duì)一個(gè)小組或單獨(dú)的個(gè)體而言，該方法會(huì)產(chǎn)生同樣的效力。這種基本方法既有助于分析研究，也可以引發(fā)新的想法。跟隨大師學(xué)習(xí)盡管人們普遍會(huì)采用 2×2思維方式，但這并不意味著這種方法很簡單。雖說個(gè)人可以利用這種方式來解決單一的問題，但當(dāng)涉及領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略和干預(yù)時(shí)，它就更具挑戰(zhàn)性，更加難以捉摸。此時(shí)，優(yōu)秀的問題解決技巧和工具就會(huì)產(chǎn)生最大的影響力。為了了解在這些情況下運(yùn)用 2×2思維方式的必要條件，我們采訪了幾位最具才能的 2×2實(shí)踐者。赫伯特 .圣昂治這樣的前線顧問，以及史蒂芬 .柯維、保羅 .赫塞和華茨 .瓦克爾 (Watts Wacker)這樣的作家都慷慨地分享了自己的故事和見解。我們對(duì)他們的構(gòu)架很感興趣，但更重要的是，我們想要了解他們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)這些架構(gòu)，為什么設(shè)計(jì)這些構(gòu)架，以及如何強(qiáng)化這些構(gòu)架的效力。經(jīng)過調(diào)研，我們更加清晰地看到了看似簡單的 2×2矩陣的潛在效用。像上述案例一樣，從各種案例中我們可以總結(jié)出一系列主要的實(shí)踐原則： ◎ 掙扎奮斗 (Struggle)是實(shí)現(xiàn)突破的必要條件?？傮w而言，只有當(dāng)一組人為一個(gè)問題而費(fèi)盡周折，甚至廢寢忘食時(shí)，真正的改變和新的見解才有可能出現(xiàn)。 ◎ 時(shí)機(jī) (Timing)是關(guān)鍵因素。當(dāng)同樣的觀點(diǎn)出現(xiàn)在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)時(shí)，它的效力就會(huì)大打折扣。而如果時(shí)機(jī)恰當(dāng)， 2×2的思維方式可以對(duì)最復(fù)雜的形勢產(chǎn)生很大的幫助。過于簡單化的主張總是會(huì)存在時(shí)機(jī)和傳遞方面的問題。 ◎ 簡單明了 (Simplicity)。在面對(duì)復(fù)雜并代價(jià)巨大的素材時(shí)，采取的方法應(yīng)該簡單明了。在過去 30年里，某些最佳構(gòu)架未發(fā)生絲毫改變。事實(shí)上，它們的創(chuàng)造者已成為了它們的守護(hù)者，因此人們會(huì)認(rèn)為它們是安全可靠的。 ◎ 所有權(quán) (Ownership)也是必不可少的因素。當(dāng)小組和組織積極地參與到改進(jìn)和詮釋過程中時(shí)，他們就會(huì)獲得最大的價(jià)值。這就包括確定論點(diǎn)、構(gòu)架的軸線和構(gòu)架內(nèi)的區(qū)域。在本章的銀行案例中，圣昂治以他們的討論內(nèi)容為基礎(chǔ)，選擇了那些可以引起共鳴的詞匯。如果他們更喜歡使用其他的措詞或認(rèn)為應(yīng)該引入另一種因素，他很樂意作出改變。 ◎ 參與“游戲”（Skin in the game）。參與者需要也必須做好為自己的見解和承諾負(fù)責(zé)的準(zhǔn)備。這并不罕見，因?yàn)檫@個(gè)過程本身就存在著激情和個(gè)人對(duì)結(jié)果的投資。若非如此，緊張感也就不再真實(shí)，某些事情也會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)。這些事情可能會(huì)變得乏味無聊，這就會(huì)使一次努力白白浪費(fèi)。當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵的活動(dòng)被放棄或某人覺得自己被背叛而失去信心時(shí)，這些事情又可能引起爭論并產(chǎn)生破壞性。各個(gè)過程中的能量是無形的，它最終會(huì)比結(jié)構(gòu)、工具和矩陣更具有說服力。不要為 2×2矩陣感到憂心，只需把它看做一個(gè)便利的工具和設(shè)備，運(yùn)用它來實(shí)現(xiàn)重要的目標(biāo)。 2×2知陣會(huì)讓人們?nèi)褙炞⒉a(chǎn)生緊張感，經(jīng)常會(huì)使論點(diǎn)更加清晰。它會(huì)明晰論點(diǎn)之間的關(guān)系，而剩下的工作需要由你來完成。正如彼得 .德魯克提出的構(gòu)架（“做對(duì)的事情”與“把事情做對(duì)”），如果你正致力于做正確的事情并富有誠信，那么你就更有可能成功。在 1997年，加里 .卡斯帕羅夫（ Garry Kasparov）在千禧年杯象棋比賽中輸給了 IBM公司設(shè)計(jì)的電腦深藍(lán)（ Deep Blue）?？ㄋ古亮_夫在這場比賽中運(yùn)用了有史以來最強(qiáng)大的人腦思維方式。深藍(lán)是以頂級(jí)棋手為模型的，在走每一步允許的三分鐘思考時(shí)間內(nèi)，它都會(huì)過濾 200億步棋位。事后，卡斯帕羅夫說自己本該獲勝，但他在游戲中犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他竟然試圖與史上具有最快運(yùn)算速度的游戲機(jī)器比賽運(yùn)算。在 2003年，卡斯帕羅夫在紐約的運(yùn)動(dòng)員俱樂部再次與 Deep Junior交手。此次，卡斯帕羅夫采用了先前就應(yīng)該嘗試的想法：他采用了一些罕見的，甚至是離奇古怪的棋步，電腦無法得知他葫蘆里賣的是什么藥。盡管在第一局中這種方法效果明顯，但這場比賽仍以平局而告終。 無論結(jié)果如何，這段故事向我們說明了解決問題的過程?？ㄋ古亮_夫永遠(yuǎn)不可能與電腦不斷增加的運(yùn)算速度相匹敵。深藍(lán)的軟件工程師喬 .赫內(nèi)（ Joe Hoane）注意到，卡斯帕羅夫這樣的象棋天才“采用了某些我們無法推測的運(yùn)算方式”。然而，運(yùn)算方式可能并不是對(duì)其最佳的描述。作為一個(gè)大師級(jí)的解決問題能手，他那杰出的技巧是人類所獨(dú)有的 3種能力的結(jié)合：組織能力、想象能力和實(shí)踐能力。它們聯(lián)合在一起就能以綜合的以及獨(dú)特的方式編排方案和解決問題，而這些方式是橫向的并具有判斷性的。 ◎ 組織能力。與傳統(tǒng)科學(xué)相比，當(dāng)我們的行為在一定程度上比較接近于一個(gè)偉大藝術(shù)家的行為時(shí)，我們就可以解構(gòu)不同的形勢，并能快速發(fā)現(xiàn)新的視角、問題和方法。當(dāng)卡斯帕羅夫看到一種可以重構(gòu)棋局的有效方法時(shí)，他就會(huì)著手編排接下來可能出現(xiàn)的各種棋步和后果。在某種程度上而言，他的思維方式既嚴(yán)密又具有一定的抽象性，他會(huì)同時(shí)從兩個(gè)角度出發(fā)。如果棋子的分布瞬間讓他回想起自己最愛的悲情詠嘆調(diào)歌劇，或是讓他回想起 30年前與母親在山頂度過的心動(dòng)時(shí)刻，他就會(huì)在下一個(gè)棋步中注入靈感。 ◎ 想象能力。全面地預(yù)想復(fù)雜的形勢和方案的想象力可以幫助我們盡快地看到眾多的可能性。最優(yōu)秀的解決問題能手總會(huì)源源不斷地作出各種選擇，他們似乎并未受到緊張感和壓力的束縛，仍能表現(xiàn)得泰然自若。他們總會(huì)保持著高度的敏感和覺察力。從某種程度上來說，當(dāng)他們?yōu)榱藢ふ易罴逊桨付耆渡硪淮螜M向探索中時(shí)，他們能夠承擔(dān)更多的壓力和擔(dān)心。培訓(xùn)中情局特工時(shí)，在持有證據(jù)的情況下仍能考慮到全部可能性的能力被看做進(jìn)行調(diào)查工作的先決條件。如果你一開始就犯錯(cuò)，你就幾乎不可能再還原。情報(bào)工作的重大失誤通常是因分析失誤產(chǎn)生的，而并非是情報(bào)收集失誤造成的。當(dāng)相關(guān)信息并不適用于主要的心智模型或思維方式時(shí)，它就會(huì)被忽視、被誤解、被反對(duì)或被漏過。 ◎ 實(shí)踐能力。在作出選擇之前，優(yōu)秀的問題解決者會(huì)進(jìn)行多次思想實(shí)踐、提出上千個(gè)假設(shè)性問題、設(shè)想出各種后果。他們并不害怕要探索各種可能性并為之制作模型，他們很少會(huì)炫耀自己的創(chuàng)意。這只是整個(gè)過程的一部分而已?？ㄋ古亮_夫知道自己的缺陷，同時(shí)也知道人類與機(jī)器相比所具有的優(yōu)勢。即使機(jī)器能夠看穿棋局并能設(shè)想出模糊焦點(diǎn)的棋位，它還是要受到規(guī)則的限制，而頂級(jí)問題解決者卻是規(guī)則制訂者。優(yōu)秀的問題解決者會(huì)制定或重新定義各種規(guī)則。由此產(chǎn)生的重要副產(chǎn)品（可能是最佳問題解決者與其他人之間最大的區(qū)別）是轉(zhuǎn)換邏輯層次的能力。艾爾弗雷德 .諾思 .懷特黑德（ Alfred North Whitehead）首次發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜問題需要在一個(gè)比問題產(chǎn)生的層次更高的邏輯層次中得到解決。天氣很冷，你上班遲到了，你那已用了 10年的汽車打不著火了。同層次的方法就是找到問題并解決它。天氣很冷，你又要遲到了！此時(shí)，不同層次的解決方法就是搭一輛計(jì)程車，或不再駕車上班，又或搬到離公司比較近的位置。一家公司又收到了來自一位不滿意顧客的負(fù)面反饋單。同層次的方法就是向顧客道歉并更加努力；不同層次的方法就是檢查整套相關(guān)業(yè)務(wù)流程或讓顧客參與設(shè)計(jì)解決方案。仔細(xì)觀察卡斯帕羅夫和甘地、溫斯頓 .丘吉爾這樣的偉大領(lǐng)導(dǎo)者的精神戰(zhàn)略，你會(huì)發(fā)現(xiàn)高層次的組織能力、想象能力和實(shí)踐能力。在以一種開放性思維尋找答案的過程中，他們會(huì)追蹤各種情境中最重要的和最有趣的張力，緊接著他們會(huì)得出結(jié)論，這個(gè)結(jié)論可能是他們正在尋找的答案，也可能只是進(jìn)一步進(jìn)展的起始點(diǎn)。擁抱張力和矛盾似乎是游戲的一部分，優(yōu)秀的問題解決者經(jīng)常會(huì)特意尋找這個(gè)部分，甚至創(chuàng)造這個(gè)部分。這讓我們想到了蘇格拉底問答法（ Socratic method）。這是一種是采用問答方式讓學(xué)生們掌握知識(shí)的方法。甘地充分應(yīng)用了矛盾和張力，把非暴力當(dāng)做抗議的有力手段，在這一點(diǎn)上，他可謂是無人匹敵。是要采用激進(jìn)的形式還是非暴力的形式來抵制英國統(tǒng)治？甘地沒有作出選擇。他同時(shí)采取了這兩種方式。他的非暴力不合作戰(zhàn)略改變了游戲規(guī)則，推翻了原有的制度。問題解決的方法有很多，面對(duì)不同情境，有一系列解決方法可供選擇。然而，要想看到問題的兩面性，并在它們提供出“共同邊”時(shí)快速和有創(chuàng)意地處理好，這完全是意愿和能力的問題。 2×2思維方式和優(yōu)秀的問題解決法之間的關(guān)系在構(gòu)架和態(tài)度上顯露無疑。2×2構(gòu)架是開放和反射式的，它能快速地迭代組織能力 ﹑想象能力和實(shí)踐能力。態(tài)度是試探性的，要把張力和矛盾當(dāng)做主要的組織原則。尋找并利用核心張力的過程會(huì)讓我們不斷地向問題靠攏，確保我們處理的是真正相關(guān)的問題。幸運(yùn)的是， 2×2思維方式所必需的核心元構(gòu)架和方法是可以學(xué)習(xí)并加以應(yīng)用的。當(dāng)然，我們?cè)诿鎸?duì)各種問題時(shí)，首先要找出可供選擇的解決方法，并挑戰(zhàn)自己的臨場反應(yīng)。戰(zhàn)略、組織和個(gè)人應(yīng)用在過去二十年商業(yè)與咨詢實(shí)踐中，我們經(jīng)常會(huì)被使用 2×2矩陣解決商業(yè)問題的人所迷惑。有些時(shí)候， 2×2矩陣可能是一種眾所周知的矩陣，像 BCG矩陣，或是一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的評(píng)估。但就像本章第一個(gè)案例那樣，它最有可能是某人的自發(fā)產(chǎn)物。在探討本書的過程中，我們被問及一個(gè)極其困難的問題：在我們看來，最佳 2×2構(gòu)架是哪一個(gè)？這就像被問到我們最愛自己的哪一個(gè)孩子一樣。然而令人吃驚的是，少數(shù)幾個(gè)不錯(cuò)的構(gòu)架確實(shí)出現(xiàn)在我們的腦海中，這并不是因?yàn)樗鼈兪亲詈玫臉?gòu)架，而是因?yàn)樗鼈兡軌蚋庇^更突出地代表我們要在這里探討的三種 2×2構(gòu)架。在隨后的討論和介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，重述這三種構(gòu)架是讓人們快速掌握 2×2矩陣的結(jié)構(gòu)、廣度和關(guān)聯(lián)性的最佳方式。提出一個(gè)案例之后，我們鼓勵(lì)大家通過思考自己的狀況來嘗試這種方法。如果你已經(jīng)開始了 2×2學(xué)習(xí)之旅，我們建議你也嘗試一下。戰(zhàn)略構(gòu)架伊戈?duì)?.安索夫在 1965年提出了產(chǎn)品 –市場矩陣（見圖 1—2），他利用這個(gè)矩陣開展了商業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代實(shí)踐活動(dòng)。對(duì)于企業(yè)而言，兩個(gè)最重要的戰(zhàn)略杠桿就是它生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，以及產(chǎn)品或服務(wù)投放的市場。而每個(gè)杠桿又會(huì)存在兩種狀態(tài)：已有或新生。市場中既存在現(xiàn)有顧客，又存在著潛在顧客。同時(shí)，我們可以銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，也可以對(duì)其進(jìn)行更改。結(jié)合這兩組可能性，公司可以在一定程度上有效地作出戰(zhàn)略選擇構(gòu)架。這種構(gòu)架既有助于分析研究和決策的制定，又便于與其他人進(jìn)行交流。 簡單的分析產(chǎn)生的四個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)不僅簡單明了，又具有幫助性。按照安索夫的說法，最簡單的第一選擇就是向現(xiàn)有顧客銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)一種新產(chǎn)品受到熱烈歡迎，并且還存在很大的需求空間時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該選擇市場滲透戰(zhàn)略（ Market Penetration）。左上方和右下方象限中的戰(zhàn)略選項(xiàng)比較難以實(shí)施，但在適當(dāng)?shù)臈l件下，它們也是完全可以采取的。例如，如果一種產(chǎn)品在一個(gè)市場中證明了自己的價(jià)值，那么最應(yīng)該做的事情就是利用來自于上一個(gè)市場的經(jīng)驗(yàn)和見證，對(duì)這種產(chǎn)品進(jìn)行廣泛宣傳。此外，公司也可以依賴已建立的信任感和對(duì)顧客群的需求及喜好方面的了解，向滿意顧客和忠實(shí)顧客銷售新產(chǎn)品。右上方的選項(xiàng)應(yīng)該非常謹(jǐn)慎地選擇，通常只有其他三個(gè)選項(xiàng)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候才能應(yīng)用。當(dāng)產(chǎn)品未得到肯定以及市場鮮為人知時(shí)，成本和這種分析的邏輯性是顯而易見的。索尼是世界上最受好評(píng)的品牌之一，索尼公司自 1946年由井深大和盛田昭夫創(chuàng)建以來，通過源源不斷地提供創(chuàng)新型電子產(chǎn)品，發(fā)展成為全球性的大公司。這些電子產(chǎn)品包括第一臺(tái)磁帶錄音機(jī)、晶體管收音機(jī)、特麗瓏電視、隨身聽、 CD和迷你光盤。井深大負(fù)責(zé)管理技術(shù)人員，確保他們能設(shè)計(jì)出世界頂級(jí)的產(chǎn)品，盛田昭夫則負(fù)責(zé)規(guī)劃并指導(dǎo)那些有助于公司成長及聲譽(yù)增加的市場準(zhǔn)入策略，兩個(gè)人配合得非常默契。用安索夫的話來說，索尼的開放性戰(zhàn)略正是左下方象限的戰(zhàn)略選項(xiàng)——提高產(chǎn)品質(zhì)量，并把它們銷售給不斷增加的日本顧客。從 1950年的磁帶錄音機(jī)技術(shù)到 1955年的晶體管收音機(jī)，這個(gè)公司通過把新產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的忠實(shí)顧客，成功地?cái)U(kuò)展了它的產(chǎn)品組合。在短時(shí)間內(nèi)，它就成為了本地市場中的金牌品牌。到了 1960年，索尼在紐約打開了第一個(gè)海外市場——進(jìn)入了圖 1—2右下方的象限（市場開發(fā)）。盡管在困難時(shí)期，公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)臨時(shí)采取某些措施，但他們始終都秉持著創(chuàng)辦者的愿景和價(jià)值觀，持續(xù)不斷地促進(jìn)企業(yè)的成長。最具有爭議的決策可能就是強(qiáng)力進(jìn)軍娛樂業(yè)。公司在 1988年收購 CBS唱片公司的前提下進(jìn)軍音樂市場，在 1989年進(jìn)入電影市場，并收購了哥倫比亞電影公司。在過去 30年中，消費(fèi)性電子產(chǎn)品始終是他們的主導(dǎo)產(chǎn)品，而這一舉動(dòng)則表明他們已舍棄了慣有的業(yè)務(wù)模式。娛樂價(jià)值與可以觸摸到的電子產(chǎn)品是完全不同的。另外，盡管熱愛電影的人們對(duì)索尼非常熟悉，但他們并不會(huì)把它看成是一家娛樂公司。這個(gè)戰(zhàn)略正是對(duì)應(yīng)著圖 1—2右上方的象限。正如預(yù)言的那樣，與之前的商業(yè)項(xiàng)目相比，這條路要坎坷得多。當(dāng)然，你的業(yè)務(wù)與索尼公司的業(yè)務(wù)相比可能是小巫見大巫，但二者卻會(huì)出現(xiàn)相同的壓力和問題。你的業(yè)務(wù)存在的基本是什么呢？即使你受雇于政府機(jī)構(gòu)或是個(gè)體經(jīng)營，這個(gè)問題仍然是需要高度重視的。現(xiàn)在我們假設(shè)要按照現(xiàn)有的價(jià)值資源來開發(fā)業(yè)務(wù)。為了保持顧客忠誠度，你們的組織應(yīng)該轉(zhuǎn)而提供新的更好的出售物嗎？你們的組織及時(shí)地想到要開發(fā)其他市場，以此來吸引一些需要現(xiàn)有出售物的新顧客嗎？現(xiàn)有的顧客群可能并不需要你們更多的服務(wù)，而其他人卻恰恰有所需求。此外，考慮風(fēng)險(xiǎn)性更大的多樣化方法可取嗎？索尼公司可能并未完全意識(shí)到這個(gè)問題，但它的確作出了這一舉動(dòng)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

四十年培育領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)讓我相信，我們使用的工具通常是非常簡單而實(shí)用的，并具有一定的針對(duì)性。本書給我們提供了很多有價(jià)值且永不過時(shí)的工具。—— “情境領(lǐng)導(dǎo)”創(chuàng)始人 保羅?赫塞本書首次建立了2×2思維方式的代表性構(gòu)架，并闡明了它們的有效性，必將令所有讀者受益頗豐?！?《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》作者 約瑟夫?派恩二世，詹姆斯?吉爾摩本書為我們提供了一種可以解決一系列復(fù)雜問題的創(chuàng)新方法，從長遠(yuǎn)來看，定性的“二者兼取”的思維方式比定量的“二者擇一”的方法有效得多?！R(shí)創(chuàng)造理論之父 野中郁次郎這是一部意義重大的作品，它絕不是那種只對(duì)少數(shù)人具有學(xué)術(shù)吸引力，隨后便被人遺忘的作品。它一定會(huì)得到廣泛的實(shí)際應(yīng)用。——領(lǐng)導(dǎo)力大師，《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者 史蒂芬?柯維“在那些重復(fù)強(qiáng)調(diào)陳舊主題的管理書籍中，這本揭示新事實(shí)的書確實(shí)注入了一股新的血液。誰會(huì)想到研究我們所熟悉的2×2矩陣可以揭示出關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略甚至可能是人類思想的深刻見解？我非常感謝洛伊和胡德能發(fā)掘出這個(gè)寶藏?！薄獢?shù)字經(jīng)濟(jì)之父，新典范學(xué)習(xí)公司總裁，《赤裸的公司》的合著者 唐?泰普斯科特“盡管我們?cè)谏虡I(yè)環(huán)境中會(huì)頻繁地看到四象限矩陣，但事實(shí)上，它們的應(yīng)用效果并不理想。原因完全在于我們并不認(rèn)為這些模型會(huì)真正起到某些作用。胡德和洛伊利用簡單易懂的案例和清晰明了的指導(dǎo)方針，完美地填補(bǔ)了那份不足。這個(gè)不受重視的管理工具在一位大師的控制之下，成為了一種強(qiáng)大的創(chuàng)新催化劑。閱讀本書就是朝熟練運(yùn)用邁出了精彩的一步?！薄吨R(shí)的未來》的作者 維娜?艾利“洛伊和胡德這本關(guān)于解決管理困境的新書非常發(fā)人深省，也很有趣。作者不僅給我們帶來了大量的體驗(yàn)﹑知識(shí)和案例，同時(shí)還為我們提供了一個(gè)構(gòu)架，告訴我們?nèi)绾螛?gòu)想以及使用2×2思考方式來做出決策和解決問題。本書必定會(huì)成為管理決策的經(jīng)典圖書?！薄槭±砉W(xué)院斯隆管理學(xué)院克萊斯勒LFM管理教授以及《脈動(dòng)速度》的作者  查爾斯?范恩“多元性也許是最強(qiáng)大的系統(tǒng)思考原理之一。但事實(shí)上，我們總是重復(fù)地提出一系列不理想的解決方法，歸根結(jié)底在于我們錯(cuò)把互補(bǔ)傾向看成了零和對(duì)策中的二元性?！?×2矩陣的力量》，正如作者所說的那樣，它為一個(gè)長期的文化轉(zhuǎn)型做出了卓越的貢獻(xiàn)。在處理方法和思考方式的改變方面，它邁出了一大步。好樣的?！薄狪NTERACT公司任事股東兼CEO﹑《系統(tǒng)思考：管理混沌和復(fù)雜》的作者 賈姆希德?格哈拉杰達(dá)“2×2矩陣是對(duì)隨機(jī)性的最簡潔的表達(dá)。在充滿不確定性的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)世界中，最常見的戰(zhàn)略是‘否定’。決策者會(huì)陷入直線性的思維中，無法嚴(yán)密地思考到各種可能性，這就會(huì)讓他們的組織誤入歧途。遠(yuǎn)景規(guī)劃階段就要處處進(jìn)行隨機(jī)思考，《2×2矩陣的力量》使其成為可能?！薄飒{全球網(wǎng)絡(luò)總裁，《放眼未來的藝術(shù)》作者 彼得?施瓦茲“當(dāng)亞歷克斯?洛伊第一次跟我談?wù)撍头茽?胡德的書時(shí)，我的第一反應(yīng)就是：正符合我的口味！像我們這樣的人時(shí)刻都要應(yīng)用到辯證模型，但我們都未能牢記約哈瑞窗戶（Johari Window）和BCG矩陣的軸線的意義，這本書正是為我們準(zhǔn)備的。50多個(gè)代表性的2×2模型簡直就是我們的救星，此外，關(guān)于如何創(chuàng)建模型方面的技巧不僅為忙碌的公司決策者提供了幫助，對(duì)富有經(jīng)驗(yàn)的顧問而言也具有重大意義。”——芬蘭瑞典商學(xué)院知識(shí)管理教授，《新的組織財(cái)富》作者 卡爾?艾瑞克?斯維比“經(jīng)理們的思考方式過于傾向化，他們會(huì)對(duì)有缺陷的假設(shè)或不充分的問題分析做出結(jié)論，而他們的“答案”正是以這些結(jié)論為依據(jù)的。亞歷克斯?洛伊和菲爾?胡德已經(jīng)有力地證明了‘提出正確問題’的藝術(shù)。每個(gè)處于風(fēng)口浪尖以及不確定狀況中的組織在采取關(guān)鍵決策時(shí)都需要閱讀一下這本書。”——鴻溝團(tuán)隊(duì)有限公司常務(wù)董事，《鴻溝指南》作者 保羅?維費(fèi)爾斯

編輯推薦

《困境中的決策力》編輯推薦：無論是工作中還是生活中，我們都會(huì)面臨多重選擇的矩陣?yán)Ь?。這個(gè)時(shí)候，我們需要一個(gè)有效的工具幫助我們做出最為明智的選擇，這個(gè)工具就是2×2矩陣模型。這本書可以幫助讀者充分認(rèn)識(shí)并發(fā)揮2×2矩陣的力量，提升自身的困境中的決策力。

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