管理的真相

內(nèi)容概要

　　管理沒有靈丹妙藥！企業(yè)不能只追求潮流，不能只聽信不實(shí)的管理傳言?！　∧闶欠褡龀隽苏_的決策？是否只會(huì)抄襲別家公司看起來可行的策略？是否只根據(jù)自己深信不疑的觀念來采取行動(dòng)？　　假設(shè)你去看醫(yī)生，醫(yī)生對你說，“我要給你做個(gè)闌尾切除手術(shù)?！蹦銌査麨槭裁矗t(yī)生回答，“因?yàn)槲医o上個(gè)病人做過，他病情好轉(zhuǎn)了。”聽了這樣的話，你恐怕會(huì)拔腿就跑吧？　　奇怪的是，在大多數(shù)公司，管理者寧可相信權(quán)威的觀點(diǎn)和其他公司看似可行的措施，而拒絕采納可信的證據(jù)，不愿意采用合乎邏輯的思考方式。　　循證管理脫胎于循證醫(yī)學(xué)，也就是在管理時(shí)遵循科學(xué)依據(jù)。在醫(yī)學(xué)上遵循證據(jù)是很好理解的，但早期醫(yī)生行醫(yī)，靠的大多是經(jīng)驗(yàn)而非證據(jù)。循證醫(yī)學(xué)難以得到開展，原因在于實(shí)踐的難度太大。要怎樣才能證明“放血”對病人的病情沒有改善作用？又該怎樣證明青霉素不一定適合所有感冒發(fā)燒的患者？這需要對不同的人群進(jìn)行長期的對照控制實(shí)驗(yàn)，同時(shí)排除一切可能對其產(chǎn)生影響的外界因素。　　在管理領(lǐng)域推廣循證思維，比在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域還難。在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，人的生理結(jié)構(gòu)是基本一致的，這樣，倘若甲療法能通過證據(jù)的檢驗(yàn)，就能適用于絕大部分患者。而要想找到兩家大體相同的企業(yè)是很難的：行業(yè)不同、規(guī)模不同、結(jié)構(gòu)不同、公司文化不同……適合于甲企業(yè)的方法，拿到乙企業(yè)可能會(huì)弄得一團(tuán)糟。這樣一來，管理者靠經(jīng)驗(yàn)、直覺和信仰做決策，也就是自然而然的事了?！　≡诒緯?，兩位作者告訴管理者為什么要根據(jù)證據(jù)來管理組織，如何尋找并利用更好的證據(jù)，為什么這一方法能帶來良好的結(jié)果。

作者簡介

　　杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）斯坦福大學(xué)商學(xué)研究院組織行為學(xué)教授，執(zhí)教于1979年。他于卡內(nèi)基大學(xué)取得自己的學(xué)士和碩士學(xué)位，在斯坦福拿到了自己的商學(xué)博士學(xué)位。菲佛曾在伊利諾斯州立大學(xué)、加利福尼亞州立大學(xué)伯克利分校當(dāng)過教員，在哈佛商學(xué)院做過訪問學(xué)者。他在全世界27個(gè)國家講授過高級主管培訓(xùn)班。他擔(dān)任過Aubidble Magic， Unicru和SonoSite公司的董事，亦是多家學(xué)術(shù)刊物編輯委員會(huì)的成員。他在《商業(yè)2.0》月刊上開有專欄，與人合作撰寫了11本書，還發(fā)表過100多篇文章。.

書籍目錄

第一部分 準(zhǔn)備工作 .第1章 為什么每家公司都需要靠證據(jù)進(jìn)行管理第2章 如何實(shí)踐循證管理第二部分 管理組織和人的危險(xiǎn)傳言第3章 工作和生活存在根本不同嗎，應(yīng)該如此嗎第4章 最佳的組織擁有最出色的員工嗎第5章 經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)能推動(dòng)組織績效嗎第6章 戰(zhàn)略注定決定命運(yùn)嗎第7章 要么改變，要么滅亡嗎第8章 偉大的領(lǐng)導(dǎo)必須掌控公司嗎第三部分 從證據(jù)到行動(dòng)第9章 循證管理讓你受益無窮

章節(jié)摘錄

　　第1章　為什么每家公司都需要靠證據(jù)進(jìn)行管理　　Synoptics和Wellfleet是兩家通信公司，規(guī)模差不多大，總部分別設(shè)在美國東西海岸。它們兩家剛合并為海灣網(wǎng)絡(luò)（Bay Networks）的時(shí)候，收入曾跟主要競爭對手思科不相上下?？梢悄銢]聽說過它的大名，千萬別吃驚。不管從哪個(gè)角度來看，這都是一次失敗透頂?shù)暮喜?。海灣網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)濟(jì)上陷入低谷，在技術(shù)上被思科和其他公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，最終為北電（Nortel）所收購。至于北電，也是一家麻煩重重的網(wǎng)絡(luò)公司，也因?yàn)楹喜⑷橇艘簧眚}，經(jīng)營問題多多。合并一般都沒什么好下場。還記得保險(xiǎn)與金融服務(wù)公司康賽可（Conseco）嗎？它買下了綠樹信貸（Green Tree Lending），后者專為貧困家庭購買活動(dòng)房屋提供貸款。好啦，如今康賽可破產(chǎn)了，CEO斯蒂芬·希爾伯特（Stephen Hilbert）卷起鋪蓋走人了?；蛘撸憧捎浀弥婢吖久捞∕attel）嗎？它想在芭比娃娃之外另開業(yè)務(wù)新戰(zhàn)線，收購了學(xué)習(xí)公司（Learning Compa-ny），這是一家偏重于技術(shù)的教育公司。這筆不成功的買賣不僅叫美泰虧了一大筆錢，還讓公司股價(jià)直線下跌，CEO吉爾·巴拉德（Jill Barard）也因之去職。還有戴姆勒與克萊斯勒，美國在線與時(shí)代華納，惠普與康柏，以上合并皆以失敗告終?！　∵@算不上什么不可思議的新現(xiàn)象——失敗的合并案例實(shí)在太多，早就引起了媒體的關(guān)注。一項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明，大多數(shù)合并（有人估計(jì)在70％以上）無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益，反而倒破壞了公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。最近，有人對專業(yè)刊物上發(fā)表的涉及200000起合并案例的93份研究報(bào)告做了分析，結(jié)果表明：合并對公司股價(jià)有著明顯的負(fù)面影響，合并消息宣布一個(gè)月之內(nèi)，公司股價(jià)必定暴跌，并將隨著合并的進(jìn)行不斷下挫?！　∠Ｍ鶕?jù)事實(shí)進(jìn)行管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在采取合并行動(dòng)前，會(huì)先找出不利因素，從而克制住合并的沖動(dòng)。更有想法的領(lǐng)導(dǎo)者或許走上思科那條路一對歷次成功不成功的合并進(jìn)行分析，找出相關(guān)因素，并用所得結(jié)論指導(dǎo)自己未來的行動(dòng)。1993年，思科的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）和他的高層管理團(tuán)隊(duì)決定，必須加速企業(yè)發(fā)展，不斷開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需部分仰仗收購這一途徑。于是思科確立了一套積極收購新技術(shù)和新公司的政策。1993-1998年，它平均每個(gè)季度收購一家公司。而到了1998年之后，它并未放慢步伐，甚至還稍有提速?？伞敦?cái)富》雜志上一篇有關(guān)合并問題的文章卻指出，“網(wǎng)絡(luò)底層技術(shù)巨頭思科吞掉了57家公司，卻不曾有過消化不良?！薄　∫f思科和其他公司有什么區(qū)別，倒不是因?yàn)樗伎七\(yùn)氣特別好，找準(zhǔn)了該買的東西，也不是因?yàn)楦呒壒芾韴F(tuán)隊(duì)魅力超凡，總能令合并皆大歡喜。思科的成功在于，它系統(tǒng)化校驗(yàn)了其他公司合并成敗的證據(jù)。它發(fā)現(xiàn)，規(guī)模差不多大的公司合并，鮮見成功的例子，因?yàn)殡p方的管理團(tuán)隊(duì)必定會(huì)對合并后實(shí)體的控制權(quán)展開激烈的爭奪戰(zhàn)（汽車公司戴姆勒對克萊斯勒是這樣，投資銀行添惠對摩根士丹利也是這樣）。思科的領(lǐng)導(dǎo)者們還發(fā)現(xiàn)，假如雙方公司在地理位置上靠得近，合并后協(xié)調(diào)起來要容易得多（synoptics和Wellfleet兩公司不僅規(guī)模一樣大，中間還隔著足足2500英里）。此外，組織文化的兼容性對合并的成功也十分重要，這一點(diǎn)也為其他不少公司所忽視?！　〉缥覀兯?，思科是個(gè)異數(shù)。開發(fā)客戶關(guān)系管理軟件的希柏公司（Siebel），就又是一家陷入失敗并購的企業(yè)。舉例來說，它買下了一家行業(yè)推銷培訓(xùn)公司，結(jié)果在不到五年的時(shí)間內(nèi)，公司年收入從7500萬美元降到了1000萬。希柏的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理承認(rèn)，該公司的每一起并購都失敗了，內(nèi)部研究暗示，每一次失敗的原因都是因?yàn)椤拔幕系臎_突”。與此相反，思科總是冷靜地分析自身文化和目標(biāo)公司存在哪些重大的差異，雙方能否匹配。如果少了文化上的契合，思科寧愿放棄收購計(jì)劃。　　最后，或許也是最重要的一點(diǎn)，思科利用合并后的整合過程，確保員工會(huì)繼續(xù)待在公司，視公司如家，愿意用自己的知識(shí)為公司做貢獻(xiàn)。整合活動(dòng)事先經(jīng)過精心的規(guī)劃，并在合并后立刻執(zhí)行，根本不給麻煩冒頭的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，思科不斷對自己的并購方法以及尋找合并對象的業(yè)務(wù)發(fā)展方法進(jìn)行調(diào)整，通過不斷的學(xué)習(xí)，繼續(xù)提高自己出眾的收購能力。　　思科的成功并購的經(jīng)驗(yàn)以及失貶的教訓(xùn)，并不難于理解，也不是什么商業(yè)秘密，這方面的著作汗牛充棟。你或許指望企業(yè)能從這一切經(jīng)驗(yàn)中有所心得，盡量減少糟糕的合并決策。你大概還以為，在當(dāng)今這樣一個(gè)“動(dòng)態(tài)競爭”的世界里，企業(yè)每年花十幾億用于咨詢，花幾十億建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，又花幾十億尋找見多識(shí)廣的高級主管，還花不計(jì)其數(shù)的錢進(jìn)行員工培訓(xùn)，全都是為了獲取和利用知識(shí)。既然公司和領(lǐng)導(dǎo)者力爭找出每一個(gè)競爭優(yōu)勢，既然成功能帶給企業(yè)老總金錢和地位上的豐厚回報(bào)，那么，管理層肯定會(huì)根據(jù)最可靠的證據(jù)做出決策，管理者肯定會(huì)系統(tǒng)化地汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，組織的實(shí)踐肯定是深思熟慮與徹底分析后的產(chǎn)物?！　〉悄氵@么想，你就錯(cuò)了。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很多商業(yè)決策都建立在希望或憂患的基礎(chǔ)上，是跟著別人亦步亦趨，是看高管們過去干過什么，是揣度他們的心意，是迎合他們確信的意識(shí)形態(tài)，簡而言之，除了事實(shí)，什么都想到了。盡管醫(yī)學(xué)界早就學(xué)會(huì)了靠證據(jù)說話；教育界雖說遲了一步，可總算開始了嘗試；但在管理領(lǐng)域，以及大多數(shù)公司的實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中，此一做法影響甚微。要是醫(yī)生們給患者看病，用的是公司管理業(yè)務(wù)那種憑感覺的做法，保準(zhǔn)會(huì)讓患者病情加重甚至沒命，進(jìn)監(jiān)獄的醫(yī)生也不知道會(huì)多出來多少倍?！　〔恍抑幸灿腥f幸，公司領(lǐng)導(dǎo)者們不必灰心。正如我們所說，靠證據(jù)來管理，既不神秘，也不太難，還能帶來更好的結(jié)果。此外，它還能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，因?yàn)檫@么做的組織和管理者太少啦，遭人模仿的可能性不高?！　≡谡街v解靠證據(jù)管理是怎么一回事，該怎么去做之前，我們先要向你解釋，有些眾所周知、無人懷疑的決策方式為什么要不得，你和你的組織該怎么放棄這些做法。退一步來說，就算你不打算靠證據(jù)管理，先放棄那些要不得的做法，也能令你的公司少受些傷害。我們先從要不得、該回避的做法說起，之后再講到底什么是靠證據(jù)管理，應(yīng)該怎么做?！　“l(fā)現(xiàn)糟糕的決策　　糟糕的決策，種類實(shí)在太多，這里，我們重點(diǎn)來看看三種最常見、對公司傷害最大的做法?！　‰S意找標(biāo)桿　　學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)并沒有什么錯(cuò)。和直接經(jīng)驗(yàn)一樣，間接經(jīng)驗(yàn)同樣是人與組織學(xué)習(xí)如何在世界中尋找通途的一種重要方式。更何況，從別人的失誤、挫折和成功中汲取教訓(xùn)，總比把所有管理難題都當(dāng)成別家組織沒碰到過的怪毛病要便利、容易得多。所以，尋找標(biāo)桿——利用其他公司的績效和經(jīng)驗(yàn)，來確定你自己公司的標(biāo)準(zhǔn)的做法是合乎情理的。畢竟，績效的好壞，在很大程度上是根據(jù)其他人做得如何來界定、測量的?！　栴}出在人們通常找標(biāo)桿的方式：太“隨意”了?？冃ё詈玫墓静捎玫姆椒?，背后蘊(yùn)含著什么邏輯，為什么這種方法管用，在其他地方該怎么做才行，這些東西人們不做研究，只是一味模仿。這里舉幾個(gè)例子。1994年，聯(lián)合航空公司決定與西南航空公司爭奪加利福尼亞市場，試圖仿效后者的做法。如讓檢票人員和空乘人員穿便服；只飛波音737；給這項(xiàng)服務(wù)取了個(gè)不同的名字，“聯(lián)合穿梭”，并分派單獨(dú)的飛機(jī)和機(jī)組；飛行期間不再提供食品；增加航班次數(shù)，縮短飛機(jī)在地面所花時(shí)間，照抄西南航空公司著名的快速往返。然而，自打聯(lián)航效法西南航空公司，后者在加州的市場份額反倒變得更高了。聯(lián)合穿梭服務(wù)宣告失敗，現(xiàn)已被迫停運(yùn)?！　∶绹嚬疽欢葲Q心效仿世界汽車制造業(yè)的領(lǐng)頭羊豐田，采用全面質(zhì)量管理制度（total quality management），于是有不少企業(yè)照抄了豐田在基層工廠的做法。他們安裝了警報(bào)拉繩，一旦工人注意到產(chǎn)品的缺陷，就可停下流水線；他們采用了即時(shí)庫存管理系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)流程控制表?？杉幢闶窃谑嗄旰蟮慕裉欤绹蠖鄶?shù)汽車廠商的生產(chǎn)效率（組裝一輛汽車所需的時(shí)間），依然落在豐田之后，還有不少公司在質(zhì)量和設(shè)計(jì)方面也比不過豐田。照抄諾思綽姆（Nordstrom）銷售提成制度，希望提高服務(wù)品質(zhì)的零售商，也飽受類似失敗的折磨。還有諸多試圖模仿通用電氣績效排名制度的組織，紛紛大跌跟頭?！　≡谏鲜鲆约盁o數(shù)其他例子當(dāng)中，隨意找標(biāo)桿的做法，存在兩個(gè)基本的問題。首先在于人們照抄的是最可見、最明顯、大多也是無關(guān)緊要的做法。西南航空公司的成功，歸根結(jié)底在它把員工置于首位的文化和管理哲學(xué)上（9·11慘劇巨創(chuàng)美國航空業(yè)之后，西南航空沒有解聘一名員工），而不在于它的檢票員和空乘人員穿什么衣服，選用什么型號的飛機(jī)，如何安排飛機(jī)的時(shí)間。同樣，豐田成功的奧秘，不在于某套技術(shù)，而在于它的哲學(xué)——全面質(zhì)量管理、不斷改進(jìn)的思維方式，以及公司和員工之間的關(guān)系。我班上有個(gè)聰明的企業(yè)主管，他對仿效他人的做法評論說，“我們選錯(cuò)了標(biāo)桿。我們不該照抄別人怎么做，而該模仿他們怎么想?！薄　∵@位主管說對了一半，但說得還不夠深入。第二個(gè)問題是，不同的公司，大多有著不同的戰(zhàn)略，不同的競爭環(huán)境，不同的業(yè)務(wù)模式，這也就是說，公司要想取得成功，要做的事情跟別人不一樣。對這家組織有利的事情，對那家公司可能有害。公司借用本行業(yè)組織的經(jīng)驗(yàn)，都免不了出岔子，更不要說借用其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)了?！　「镜陌Y結(jié)在于，這些公司在急著仿效別人的時(shí)候，沒有幾家公司同過以下這個(gè)基礎(chǔ)問題：為什么某件事能夠提高績效？倘若你碰到以前沒見過的難題，你最好別忙著立標(biāo)桿，別忙著在沒法給你帶來回報(bào)，相反可能帶來負(fù)面效果的東西上花工夫。投資之前，你先問問自己：　　你想以之為榜樣的目標(biāo)對象，它的成功奧妙，是否在于那種你想要模仿的實(shí)踐？西南航空公司是該行業(yè)有史以來最成功的航空公司。該公司的CEO，過去一直由赫伯·凱勒赫（Herb Keueher）擔(dān)任，他至今仍是公司董事長。此公好喝波旁威士忌。這是否意味著，倘若你的CEO也開始像凱勒赫那樣大喝波旁威士忌，你的公司就能變成行業(yè)佼佼者？你明白我的意思了嗎？　　為什么某一做法和績效的改觀有關(guān)系，其中有什么邏輯？如果你說不清某一做法能提高績效的潛在邏輯或理論體系，那它很可能只是一種迷信，你模仿的不過是毫不相關(guān)的東西，甚至是有害的東西?！　〖幢隳惴滦У淖龇ㄊ莻€(gè)好主意，它有沒有什么不利或者負(fù)面因素呢？有緩解這些問題的方法嗎？可能你的目標(biāo)對象采用了某些補(bǔ)救方法，而你卻沒有注意到？　　看似有效的做法　　假設(shè)說你去看醫(yī)生，醫(yī)生對你說，“我要給你做個(gè)闌尾切除手術(shù)?！蹦銌査麨槭裁矗t(yī)生回答，“因?yàn)槲医o上個(gè)病人做過，他病情好轉(zhuǎn)了?！甭犃诉@樣的話，你恐怕會(huì)拔腿就跑吧——因?yàn)槟阒?，不管治療對前一個(gè)病人有沒有效果，治病總得對癥下藥才行。奇怪的是，在大多數(shù)公司，我們好像并不愿意采用此種合乎邏輯的思考方式?！　∨e幾個(gè)業(yè)內(nèi)例子。我們曾和一家小型軟件公司合作過。在他們的一次薪酬委員會(huì)上委員會(huì)主席，一位成功又厲害的主管，推薦了他之前在的一家公司采用的薪酬政策。他甚至還叫從前那家公司的人力資源部經(jīng)理給這家公司的人力資源部經(jīng)理打電話，勸說后者完全仿效他們公司的政策。該主管以及其他委員會(huì)成員似乎完全沒有考慮到，兩家公司規(guī)模截然不同，使用不同的分配方法，針對不同的市場和客戶進(jìn)行銷售，如何能夠采用同樣的薪酬政策呢？這樣的公司并不少見：你們當(dāng)中恐怕有不少人用的都是主管從另一家公司偷師來的績效評估表吧？這樣不顧條件變化，堅(jiān)持采用同一戰(zhàn)略和方法的例子還有很多。艾爾·鄧?yán)眨ˋl Dunlap，就是那位臭名昭著的鏈鋸艾爾）在任職的所有公司都下過裁員的狠手，其中包括斯科特紙業(yè)公司（Scott Paper）和光束公司（Sunbeam）。同樣地，好些主管認(rèn)為，凡是在市場里排不上第一或第二名的單位，都該賣掉。這些主管新官上任，一般都會(huì)采取此一做法。他們就好像是做了一套模板，不管碰到什么樣的環(huán)境，都一遍又一遍地照用不誤。俗話說，過去的行為能對未來行為做出準(zhǔn)確預(yù)測，用來形容他們再合適不過了?！　〖橙〗?jīng)驗(yàn)，磨煉某種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這并沒有什么不對。我們應(yīng)該從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，并利用經(jīng)驗(yàn)，越做越好，不斷培養(yǎng)自己的專才與天賦，并以純熟的技巧應(yīng)用之。問題在于，新的環(huán)境與過去不同，原來的經(jīng)驗(yàn)用在過去合適，用在當(dāng)下卻有錯(cuò)，或者不完善?！　≡谲浖镜睦永?，主席推薦的制度——個(gè)人獎(jiǎng)金制，即賣出產(chǎn)品的員工給重獎(jiǎng)，會(huì)對本公司所倚重的顧問式銷售方法帶來破壞性后果。艾爾·鄧?yán)找约捌渌麩o數(shù)主管慣例采用的裁員做法，很多時(shí)候都行不通。不考慮潛在的業(yè)務(wù)問題，盲目照抄同一方法，這叫做愚蠢。由于考慮不充分，依靠其他公司過去的經(jīng)驗(yàn)，引入績效管理和其他評測方式，大量公司因此陷入了麻煩?！　『驼覙?biāo)桿一樣，提一些簡單的問題，并根據(jù)其答案采取行動(dòng)，能幫助我們避免許多由于盲目照搬過去的做法所帶來的惡果：　　你能否肯定，你準(zhǔn)備照搬的做法，和過去的成功確有關(guān)系？要當(dāng)心，有些成功與特定的政策、行動(dòng)無關(guān)，有些成功則是因?yàn)樘囟ǖ恼吆托袆?dòng)才實(shí)現(xiàn)的，請注意區(qū)分?！　⌒碌臈l件——業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、商業(yè)模式、競爭環(huán)境和過去足夠相似嗎？你確信過去行得通的做法現(xiàn)在也能行得通嗎？　　為什么你會(huì)認(rèn)為，你打算再次照搬的做法是有效的？如果你想不出事情行之有效的邏輯，那你可能無法判斷這一次它們到底還行不行?！　∥唇?jīng)檢驗(yàn)的意識(shí)形態(tài)　　第三個(gè)廣為接受的錯(cuò)誤決策依據(jù)，往往會(huì)造成最嚴(yán)重的后果，因?yàn)樗亲铍y改變的。這就是說，人們的決策深受意識(shí)形態(tài)或信仰的影響。換言之，組織采取某一管理實(shí)踐，不是基于合理的邏輯或確鑿的事實(shí)，而是因?yàn)楣芾碚摺跋嘈拧彼苄械猛?，要不就是因?yàn)樗瞎芾碚邔θ伺c組織成功原因的設(shè)想。　　采用股票期權(quán)為薪酬策略，就是一個(gè)信仰戰(zhàn)勝證據(jù)、給公司帶來損害的好例子。21世紀(jì)頭幾年，出現(xiàn)了一股空前的企業(yè)破產(chǎn)和財(cái)務(wù)丑聞浪潮。高層主管在公司績效上說謊，他們賣掉股票，而公司的養(yǎng)老基金和其他投資者拿到的是一錢不值的廢紙。如今，不管是專家還是證據(jù)，都把矛頭指向了股票期權(quán)。造成這一波財(cái)務(wù)丑聞的主要原因，正是因?yàn)闉E用股票期權(quán)，把股票作為高管薪酬的基礎(chǔ)。投資者責(zé)任研究中心（Investor Responsibility Research Center）管理研究服務(wù)主任卡羅爾·鮑伊（Carol Bowie）認(rèn)為，“往好了說，期權(quán)使人們以短期為重……往壞了說，它們讓人做出捏造收入的欺騙行徑。”羅伊·薩特斯韋特（Roy Satterthwaite）曾任Commerce One公司副總裁，也是期權(quán)熱潮的受害者。他指出，在期權(quán)的鼓勵(lì)下，人們每周工作更長的時(shí)間，但同時(shí)，它也扭曲了人們做決策時(shí)優(yōu)先考慮的事情，令人們一味強(qiáng)調(diào)成交、收入增長這些市場所關(guān)心的數(shù)字。薩特斯韋特坦言，在期權(quán)的“推動(dòng)下，我們采取了自私自利的短期視角，”沒有創(chuàng)造長期價(jià)值。這一有關(guān)股票期權(quán)及其后果的證據(jù)，可不光是個(gè)商場軼事。財(cái)務(wù)丑聞過后，曾有研究對435家被迫重新發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告的公司以及無需這么做的公司做了比較發(fā)現(xiàn)：股票期權(quán)在高層主管薪酬中所占比例越大，公司篡改收入的可能性也就越大。信貸評級機(jī)構(gòu)穆迪（Moody）做過一次研究，得出的結(jié)論是：獎(jiǎng)勵(lì)性工資“能制造一種最終導(dǎo)致欺詐行為的環(huán)境”?！　∫坏┠阆氲绞褂闷跈?quán)作為管理層獎(jiǎng)勵(lì)手段到底是在鼓勵(lì)什么樣的行為，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，此一做法背后蘊(yùn)含的邏輯很成問題。多倫多大學(xué)商學(xué)院院長，摩立特戰(zhàn)略咨詢公司（Monitor）的共同創(chuàng)始人之一，羅杰·馬?。≧oger Martin），注意到這樣一個(gè)問題：衡量并獎(jiǎng)勵(lì)期待性市場（即股票市場）中的績效，與衡量并獎(jiǎng)勵(lì)銷售、收入、生產(chǎn)效率等真實(shí)市場中的績效，兩者是不同的。他指出，美國橄欖球聯(lián)賽絕不允許選手從拉大比分差距（期待性市場）中獲利，因?yàn)檫@會(huì)鼓勵(lì)各種惡意活動(dòng)。馬丁認(rèn)為，“以股票為基礎(chǔ)的薪資制度，是在鼓勵(lì)人們提高期待，而非績效。最簡單的辦法就是哄抬股價(jià)?！薄　?shí)際上，根本沒有什么證據(jù)能證明，各類股權(quán)性質(zhì)的激勵(lì)手段（包括期權(quán)），能提高組織績效。有人對220多個(gè)案例研究做了分析，得出的結(jié)論是：管理層持有股權(quán)對企業(yè)財(cái)務(wù)績效的作用，好壞參半，缺乏一致性。另一份有關(guān)管理層薪酬的大規(guī)模研究（由美國經(jīng)濟(jì)研究局公布）則報(bào)告說，大多數(shù)旨在調(diào)和管理層與股東利益的薪資方案，都未能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)計(jì)目的；反之，主管薪資方案無非充當(dāng)著一種高層經(jīng)理撈錢的機(jī)制，因?yàn)橐话愣?，大多?shù)股票期權(quán)都落在高層管理者手里。

媒體關(guān)注與評論

　　領(lǐng)導(dǎo)者該好好看看這本書　　　管理沒有靈丹妙藥！企業(yè)不能只追求潮流，不能只聽信不實(shí)的管理傳言。太多的商業(yè)格言都并非建立在對事實(shí)客觀公正的分析基礎(chǔ)上，太多的商業(yè)格言被吹噓成“萬能藥”。倘若領(lǐng)導(dǎo)者基于這些可疑的知識(shí)做決策，會(huì)把組織送上風(fēng)口浪尖。管理者們必須坦率地面對事實(shí)，即使事實(shí)是多么糟糕，多么讓人難以接受。必須把證據(jù)式管理視為組織生活的正道，把這種方法作為企業(yè)管理最普遍的做法。商業(yè)顧問或作家告訴你的東西，到底能不能解決管理難題？假如你心里有過一絲一毫的懷疑，都必須讀讀這本書?！　?---來源價(jià)值中國網(wǎng)朱子云　　　　　“在擁擠的管理學(xué)書籍的書架上，這本書顯得彌足珍貴。它對以直覺而非事實(shí)進(jìn)行管理的理念提出了嚴(yán)重的警告?！薄　　渡虡I(yè)周刊》　　“菲佛和薩頓炮轟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者奉若經(jīng)典的管理理念，因?yàn)檫@些膚淺的東西不是事實(shí)，只是一些傳言和口號，對企業(yè)極為有害。所有領(lǐng)導(dǎo)者都該好好看看這本書。”　　——寶潔全球營運(yùn)中心副董事長，鮑勃·麥克唐納　　“商業(yè)顧問或作家告訴你的東西，到底能不能解決管理難題？假如你心里有過一絲一毫的懷疑，都必須讀讀這本書?！薄　　鹕虒W(xué)院企業(yè)管理教授，《創(chuàng)新的困境》一書作者，克萊頓·克里斯滕森　　“菲佛和薩頓再一次戳穿了傳統(tǒng)管理理念的皇帝新衣：公司總是拋開證據(jù)，執(zhí)迷于大師們的流行觀念。兩位作者根據(jù)鮮活的事實(shí)，倡導(dǎo)合理的管理方法，鼓勵(lì)我們從虛構(gòu)中篩選出事實(shí)，得出建立成功企業(yè)的最佳答案。”　　——美國最大風(fēng)險(xiǎn)投資公司KPCB公司合伙人，蘭迪·科密薩

編輯推薦

　　當(dāng)代頂尖商學(xué)大師的突破性觀念，走出管理的迷思，走出企業(yè)的迷失，面對真相做個(gè)有智慧的領(lǐng)導(dǎo)人?！　　豆鹕虡I(yè)評論》最具突破性觀念：企求務(wù)實(shí)而非一味求新，辯證質(zhì)疑而非全盤接受，穩(wěn)扎穩(wěn)打而非沖動(dòng)蠻干，孜孜以求而非中斷學(xué)習(xí)?！　‘?dāng)你捧著一本暢銷的管理學(xué)書籍認(rèn)真研讀的時(shí)候，你可曾質(zhì)疑過其中的觀點(diǎn)？對于我們多數(shù)人來說，都有迷信書本及權(quán)威的傾向。古語說得好，“盡信書，不如無書?！薄　∫韵掠^點(diǎn)你是不是奉若真理：工作應(yīng)該和生活隔絕開，最佳的組織擁有最出色的員工，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)能推動(dòng)組織績效，企業(yè)戰(zhàn)略決定命運(yùn)等？　　然而，太多的商業(yè)格言都并非建立在對事實(shí)客觀公正的分析基礎(chǔ)上，太多的商業(yè)格言被吹噓成“萬能藥”。倘若領(lǐng)導(dǎo)者基于這些可疑的知識(shí)做決策，會(huì)把組織送上風(fēng)口浪尖。　　其實(shí)用不著如此的。杰弗瑞·菲佛和羅伯特·薩頓為我們指明了一條更好的道路：證據(jù)式管理。證據(jù)式管理脫胎于循證醫(yī)學(xué)。在醫(yī)學(xué)上遵循證據(jù)是很好理解的，但早期醫(yī)生行醫(yī)，靠的大多是經(jīng)驗(yàn)。比方說“放血療法”，在西方盛行了很久，從來沒有人懷疑過它是否有效。要怎樣才能證明“放血”對病人的病情沒有改善作用？這需要對不同的人群進(jìn)行長期的對照控制實(shí)驗(yàn)，同時(shí)排除一切可能的影響因素。在證據(jù)的基礎(chǔ)上提出對某種治療的觀點(diǎn)。當(dāng)然，隨著各方面技術(shù)的不斷發(fā)展，循證醫(yī)學(xué)的思想已經(jīng)得到了大范圍的推廣。循證醫(yī)學(xué)的方法理念逐漸推廣到教育和公共政策領(lǐng)域。　　在本書中，兩位作者告訴管理者為什么要根據(jù)證據(jù)來管理組織，如何尋找并利用更好的證據(jù)，為什么這一方法能帶來良好的結(jié)果?！　∫揽孔C據(jù)式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直面確鑿的事實(shí)，根據(jù)最佳的證據(jù)展開行動(dòng)，從而在競爭中贏得勝利。對于流行的管理觀念，他們采取理性的懷疑態(tài)度。為說明這類觀念中潛藏的危險(xiǎn)，兩位作者分析了核心管理領(lǐng)域流傳的六大片面?zhèn)餮?，其中包括領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、變革、才干、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，以及工作與生活的關(guān)系。菲佛和薩頓向管理者們闡明了該如何辨識(shí)和應(yīng)用最適合本公司的管理理念，而不是盲目信奉在其他地方看似可行的做法。他們提出一系列的指導(dǎo)原則。　　管理者們必須坦率地面對事實(shí)，即使事實(shí)是多么糟糕，多么讓人難以接受。必須把證據(jù)式管理視為組織生活的正道，把這種方法作為企業(yè)管理最普遍的做法。

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