企業(yè)危機(jī)管理全攻略

前言

　　序言　　讓無力者有力，助悲觀者前行　　2008年，繁華與蕭條觥籌交錯?！　?008年，是一個誰也不敢怠慢的年份。三十年改革開放的筆鋒寫到此處，已是氣象萬千，摸著石頭過河漸行漸遠(yuǎn)，時代的腳步不容置疑地跑進(jìn)深水區(qū)?；蛟S，站在2007年的尾巴上，很多人憧憬著“沙場秋點(diǎn)兵”，期待著2008年的盛宴。承上是三十年的厚重與滄桑，啟下是未來的氣勢磅礴，機(jī)會很多，資源分配越來越公平，政策越來越公正……然而，歷史往往比我們想象的要復(fù)雜得多?！　τ诤芏嗥髽I(yè)，2008年是劫，是斷點(diǎn)?！　『[般的金融危機(jī)彌漫而來，似乎誰也不能改寫金融危機(jī)的風(fēng)向標(biāo)。一大批中國企業(yè)都在這次金融危機(jī)中嗆水，世界給了我們蕭條的轉(zhuǎn)身，我們不可能完全獨(dú)善其身?！　〈蟓h(huán)境不盡如人意，行業(yè)環(huán)境也不安寧。鋼鐵業(yè)紛紛虧損，乳業(yè)三聚氰胺大地震，航空公司財務(wù)集體大縮水……　　把鏡頭拉到微觀企業(yè)，也有大量危機(jī)虎視眈眈，考驗(yàn)著企業(yè)的忍耐力與成長力，稍有不慎，就倒下了。　　在2008年這個大小危機(jī)迭出、大小企業(yè)患病的年份，更需要醫(yī)生不遺余力地治病救人。還有哪個時代比當(dāng)下更需要提升企業(yè)危機(jī)公關(guān)的能力呢？　　寫過《生死劫一》后，很多朋友都覺得還不盡興，勸我再寫《生死劫二》。的確，在2008年這個特殊的年份，危機(jī)公關(guān)顯得至關(guān)重要，也更有必要以文字的形式記載下數(shù)個有代表性的企業(yè)在危機(jī)中的形象，他們的案例成功也罷，失敗也罷，總歸是留下了給后來者借鑒的模板?！　≮ぺぶ?，歷史的車輪滾滾碾過，“子在川上日，逝者如斯夫”隱隱地響在耳畔，這些沾滿血淚的記憶即將被風(fēng)干，被遺忘。我總是忍不住有一種沖動，該寫些什么、說點(diǎn)什么，為了祭奠那些創(chuàng)造神話、顛覆神話的失敗者，為了拒絕悲劇重演，為了讓成功起航……　　如果朋友的提醒只是下筆的導(dǎo)火索，那么我自己多年來的從商經(jīng)歷及危機(jī)公關(guān)的授課經(jīng)驗(yàn)則給了我底氣和勇氣?！　』厥锥嗄甑纳毯Ｉ?，至今仍感慨萬分：從海南到武漢，再到北京，一路輾轉(zhuǎn)，笑過，嘆過，憂過，遭遇危機(jī)無數(shù)，但總算化險為夷，至今仍小心翼翼，如履薄冰，時刻迎接危機(jī)再來的“問候”。其中的掙扎拼搏自不必多言，而這一路走過的波瀾起伏，給了我警醒，危機(jī)管理漸漸在頭腦中清晰。　　2000年10月，一個偶然的機(jī)會讓我登上了武漢大學(xué)的MBA講臺。一登講臺，仿佛一個孤獨(dú)的行者他鄉(xiāng)遇故知，讓我感覺到智慧的碰撞、思想的溝通和心靈的慰藉。原來，在我內(nèi)心深處，從不曾停止同大家一起分享危機(jī)管理的渴望。從此一發(fā)不可收拾，我有越來越多的機(jī)會登上講臺。然而，登臺越多、越久，我內(nèi)心的擔(dān)憂就越沉重，很多企業(yè)完全不具備危機(jī)意識，更沒有健全的危機(jī)預(yù)防機(jī)制。無知并不可怕，更可怕的是他們并不知道自己的無知。2003年的一段經(jīng)歷現(xiàn)在仍讓我記憶猶新，我有幸去云南省聞喜縣海鑫集團(tuán)參觀，而就在一個月前海鑫集團(tuán)“掌門”、全國工商聯(lián)副主席李海倉不幸被人槍殺，海鑫集團(tuán)的董事長辛存海握著我的手說：“艾教授，要是你早兩個月來給我們上課就好了，我們李總就是因?yàn)闆]認(rèn)識到自己的人身安全危機(jī)……”生命無價，更讓我倍感普及危機(jī)公關(guān)的重要性?！　《嗄甑纳毯４蚱矗嚾换厥?，驚詫發(fā)現(xiàn)當(dāng)年和我一同起步的企業(yè)所剩無幾，而那些被歷史淘汰的英雄也早已銷聲匿跡，英姿不再；當(dāng)我在課堂上同大家分享我的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)時，不少企業(yè)家心急如焚，忙不迭地向我取經(jīng)，“艾老師，我遇到了大麻煩”；2008年，又有一批企業(yè)在洗牌中離我們而去，他們中有些可能是市場優(yōu)勝劣汰的結(jié)果，而有些仍然很優(yōu)秀，只是生不逢時，或者危機(jī)公關(guān)能力太差而在困局中掙扎……那么多企業(yè)還在危機(jī)的水深火熱中蹣跚而行，期待在迷霧中看到一盞明亮的導(dǎo)航燈?！　∥C(jī)效應(yīng)三重門　　危機(jī)是指由意外事件引起的危險和緊急狀態(tài)。望文生義，危機(jī)有危有機(jī)，危即危險，決不能等閑視之，輕則使企業(yè)元?dú)獯髠?，重則致命；機(jī)即機(jī)遇，孕育在危險之中，能否生根發(fā)芽、枝繁葉茂，并無定數(shù)，取決于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)術(shù)。　　成長何其艱辛，受傷卻是易如反掌：分眾因?yàn)?ldquo;垃圾短信”而成為“3·15”的寵兒，一世“英名”瞬間被毀；王石因?yàn)橐痪?ldquo;不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)”，而成為眾矢之的，廣受輿論封殺；一篇《康師傅，你的優(yōu)質(zhì)水源在哪里》的報道，給康師傅扣上了大而不雅的缺乏誠信的帽子；受三聚氰胺地震影響，蒙牛險些被惡意收購，連牛根生這個硬漢也流淚求助……　　回首2008年，忍不住掩卷而思。我想到了“脆弱”二字，脆弱讓企業(yè)無法承受起步、成長之厚重。而企業(yè)脆弱與危機(jī)的“三大效應(yīng)”不無關(guān)系。　　每當(dāng)危機(jī)的腳步邁進(jìn)的時候，它們斷不會孤軍奮戰(zhàn)，漣漪效應(yīng)、蝴蝶效應(yīng)、多米諾骨牌效應(yīng)一一興風(fēng)作浪，因而危機(jī)更加肆虐，化身洪水猛獸，覬覦企業(yè)的生命?！　i漪效應(yīng)：當(dāng)一粒石子投入平靜的湖水中時，會引起陣陣漣漪，水紋層層推進(jìn)，一池春水也被攪動，久久不能平息。當(dāng)前的危機(jī)可能引發(fā)更大的危機(jī)，企業(yè)內(nèi)部、外部都會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，只有迅速出擊，盡力縮小漣漪的波及面才能實(shí)現(xiàn)危機(jī)負(fù)面效應(yīng)的最小化，如果聽之任之或出拳太慢，只會使?jié)i漪布滿整個湖面。　　蝴蝶效應(yīng)：蝴蝶效應(yīng)由氣象學(xué)家洛倫茲于1963年提出，其大意為：一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能兩周后會在美國得克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。其原因是，當(dāng)蝴蝶的翅膀進(jìn)行振動時，會導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的巨變?！　∫粋€微小的惡性機(jī)制，如果不及時加以引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，后果將會不堪設(shè)想，引發(fā)龍卷風(fēng)或風(fēng)暴；一個微小的良性機(jī)制，如果順勢引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)機(jī)制的良性運(yùn)行。危機(jī)即是惡性機(jī)制，如果不及時將其抑制、扼殺在搖籃中，則很有可能招致滅頂之災(zāi)?！　∮梦鞣矫裰{的闡釋則更為形象：　　丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；　　壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；　　折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；　　傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；　　輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國?！　∥鹨陨菩《粸椋鹨詯盒《恢?。當(dāng)丟失一個釘子你還認(rèn)為是微不足道時，那么，當(dāng)一個帝國岌岌可危，卻無力回天，再回頭尋找那個致命的釘子時，則是緣木求魚之舉，因?yàn)槲C(jī)公關(guān)的最佳時機(jī)已與你擦肩而過?！　《嗝字Z骨牌效應(yīng)：骨牌豎起時，重心較高，而倒下時，重心不斷下降，重力勢能轉(zhuǎn)化為動能，倒在第二張牌上，動能轉(zhuǎn)移到第二張牌上，隨后，第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來的動能和自己倒下過程中本身具有的重力勢能轉(zhuǎn)化而來的動能之和，再傳遞到第三張牌上……依次傳遞，每張牌倒下時會獲得比前一張牌更大的動能。因此，骨牌倒下的速度一張比一張快，直至最后勢不可當(dāng)。如果骨牌只是一個游戲，企業(yè)危機(jī)引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)則是令人觸目驚心的生死之劫，形成摧枯拉朽之勢，企業(yè)的鮮活生命也可能為此戛然而止?！　∥C(jī)公關(guān)三境界　　王國維《人間詞話》中有古今成大事者之“三境界”，危機(jī)公關(guān)亦有三重境界，重重境界有文章可讀，有精彩可話?！　∥C(jī)公關(guān)一境界：防微杜漸　　華為老總?cè)握怯兄钌畹钠髽I(yè)發(fā)展憂患意識：“冬天一定會來，誰有棉衣，誰就活下來。”德國奔馳公司董事長埃沙德路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下寫著：“在地球上消失了的、不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。”危機(jī)如影相隨，未雨綢繆，有效預(yù)防危機(jī)，危機(jī)繞道而行，企業(yè)即可逃過一劫，避免危機(jī)帶來的損失?！　≡谖C(jī)還未破土而出時將其扼殺，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的完全理性行為，利益至上的企業(yè)不會不諳此道。但是，很多企業(yè)危機(jī)昭昭時，方會恍然大悟，付出比扼殺危機(jī)萌芽更大的代價來抑制危機(jī)的蔓延。而且，并不是所有的危機(jī)都可以迎刃而解，正如并不是所有的死亡都可以挽救，對于病入膏盲者，縱使華佗再世，也無法妙手回春。　　危機(jī)預(yù)防是企業(yè)構(gòu)筑的第一道防線，它需要強(qiáng)有力的危機(jī)預(yù)防機(jī)制：睜開第三只眼睛，時時刻刻關(guān)注企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)的薄弱處往往是危機(jī)攻入的突破口；危機(jī)模擬試驗(yàn)，人在熟悉的環(huán)境中往往比一腳踏入陌生的世界更能游刃有余，排練的次數(shù)多了，對危機(jī)的敏感度也會提高，往往更能嗅到危機(jī)的苗頭?！　∥C(jī)公關(guān)二境界：臨危不懼　　并不是所有的危機(jī)降臨時都會彬彬有禮敲門示意，有些危機(jī)會以迅雷不及掩耳之勢破門而入，對于企業(yè)，已沒有了準(zhǔn)備的機(jī)會，唯有勇敢面對，將危機(jī)的損失降低到最小。于刀光劍影中巧妙周旋，化危機(jī)為玉帛?！　∨c危機(jī)貼身肉搏，有四個字、兩句話送給大家：四個字即“快”——遇到危機(jī)后快速反應(yīng)，“早”——未雨綢繆早做準(zhǔn)備，“真誠”——坦率說真話；兩句話，即“積極溝通”與三個“不”，三個“不”指危機(jī)發(fā)生之后，不要拒絕政府和媒體的合作，不要幾個聲音對外，不要把事情一次性披露出去。字句寥寥，卻是經(jīng)驗(yàn)之談，它包含的不僅是危機(jī)公關(guān)之道，企業(yè)的輝煌甚至生命皆蘊(yùn)其中，倘若不能爛熟于心，巧妙運(yùn)用，企業(yè)將會付出昂貴的學(xué)費(fèi)?！　∥C(jī)公關(guān)三境界：化危為機(jī)　　《孫子兵法》告訴我們，“善戰(zhàn)者因其勢而利導(dǎo)之”。危機(jī)也可能是契機(jī)，化危為機(jī)是危機(jī)公關(guān)的最高境界，也是真正的高手之道。有人把危機(jī)公關(guān)比作刀尖上的舞蹈、鋼絲上的游走，能在刀尖、鋼絲上詮釋自己的精彩，贏得掌聲和喝彩，那才是真正的危機(jī)公關(guān)的王者。　　危機(jī)就是脖子上的一條圍巾，而企業(yè)則是一個人，有的企業(yè)被這個危機(jī)勒傷、勒死，而有的企業(yè)則將其作為服飾的點(diǎn)綴或者用來取暖，錦上添花。“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。很多企業(yè)在迷霧中彷徨徘徊，苦苦尋找打破發(fā)展瓶頸的鐵錘，而危機(jī)則可能就是那把扭轉(zhuǎn)乾坤的鐵錘?！　』闄C(jī)需盡天時、地利、人和之美，這是對魄力、智慧的考驗(yàn)。當(dāng)危機(jī)來敲門時，成功與失敗往往只有一步之遙。善用之，可豁然開朗，再現(xiàn)桃花源；不善用之，則地雷遍地，身陷囹圄?！　〔还馨l(fā)生什么樣的危機(jī)，不管要達(dá)到危機(jī)公關(guān)的哪重境界，一旦危機(jī)發(fā)生了，我們都要學(xué)會“切割管理”。一旦事故發(fā)生，需要建立防火墻，切斷其與企業(yè)的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能排除在企業(yè)之外。事故發(fā)生在企業(yè)的某個部門，或者某個市場，這時需要做整體與部分的切割。在時間維度上，需要新與舊的切割，企業(yè)應(yīng)該解決問題，及早恢復(fù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)而消弭事故、危機(jī)的影響，這才是化解危機(jī)的撒手锏?！　≡谶@個激情四溢的年代，瘋狂崛起與黯然隕落之間的交替是如此的迅猛，一部部沉浮錄打濕了歷史的衣襟。失敗的代價是沉重的，是企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能承受的，斯人已去，再多的輝煌也成南柯一夢。無論是英雄還是企業(yè)，站在廢墟中追憶昨日的璀璨，更是一種悲哀?！　P恩斯說過：“就長期而言，人們都會老去。”就未來而言，舊時代總會過去，金融危機(jī)也會平息。同時，我們面臨的也是一個未知的紛繁世界，危機(jī)還會來敲我們的門。中國企業(yè)需要做的是，練好應(yīng)對危機(jī)的內(nèi)功，這樣我們才能真正分享未來的盛世，而不是遺憾地倒在盛世。　　艾學(xué)蛟　　2010年10月于北京 

內(nèi)容概要

企業(yè)是人，危機(jī)是條圍巾。有人被圍巾困住，難以呼吸；有人用來取暖或錦上添花。究其差別，應(yīng)對方式不同。
危機(jī)躲無可躲，只有實(shí)施全方位的“防、打、化”。防危機(jī)，未雨綢繆；打危機(jī)，絕處逢生；化危機(jī)，峰回路轉(zhuǎn)。企業(yè)才會擁有持續(xù)的生命力，并偉業(yè)長青。
媒體是放大鏡，通過媒體與公眾坦誠溝通，讓公眾了解真相，是化解危機(jī)的重中之重。
危機(jī)公關(guān)講究速戰(zhàn)速決，最短時間內(nèi)做出最合適的反應(yīng)、控制危機(jī)蔓延。
在企業(yè)內(nèi)部，“懶螞蟻”必不可少，它是關(guān)系企業(yè)生死存亡的“危機(jī)雷達(dá)”。
企業(yè)危機(jī)公關(guān)時需謹(jǐn)記一條原則：起決定作用的不是你做了什么，而是消費(fèi)者如何看待你所作的行為。

作者簡介

艾學(xué)蛟，管理學(xué)博士，著名危機(jī)管理專家，中國危機(jī)管理教學(xué)專家，中國危機(jī)公關(guān)品牌聯(lián)盟秘書長，北京大學(xué)危機(jī)管理課題組組長，北京大學(xué)、清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)EHBA教授，中國人民大學(xué)危機(jī)傳播管理研究中心研究員，全國工商聯(lián)常年特聘危機(jī)管理培訓(xùn)和咨詢專家。
艾學(xué)蛟教授多年來一直致力于推動企業(yè)危機(jī)管理在中國的傳播和發(fā)展，為眾多企業(yè)指點(diǎn)迷津、化解危機(jī)，提供危機(jī)解決之道。

書籍目錄

序言 讓無力者有力，助悲觀者前行
第一章 創(chuàng)新危機(jī)管理——創(chuàng)新也要控制
 商業(yè)模式創(chuàng)新制勝
 一手抓創(chuàng)新，一手抓控制
 “3·15”：春天的沙塵暴
 重蹈覆轍的中國移動
 危機(jī)公關(guān)的軟肋
 深層剖析：企業(yè)家在危機(jī)公關(guān)中的四兩撥千斤
第二章 責(zé)任危機(jī)管理——把握責(zé)任與理智的尺度
 誰動了房地產(chǎn)的奶酪
 房地產(chǎn)博弈中的淬煉
 一封致房地產(chǎn)商的討伐信
 禍從口出的捐款門
 1億元的承諾與道歉
 及時的亡羊補(bǔ)牢
 深層剖析：離經(jīng)叛道也要本土化
第三章 誠信危機(jī)管理——誠信才是企業(yè)最亮的招牌
 “水種之爭”背后的行業(yè)瓶頸
 康師傅遭遇網(wǎng)民“殺手”
 打破潛規(guī)則：是福還是禍
 “不及格”的危機(jī)公關(guān)
 農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)煩
 備受質(zhì)疑的“一分錢”
 漂亮的新聞戰(zhàn)
 深層剖析：打好媒體這張牌
第四章 質(zhì)量危機(jī)管理——讓質(zhì)量趕上速度的腳步
 都是“三聚”惹的禍
 “三鹿”無法承受之重
 受牽連的“大白兔”
 為什么蒙牛最受傷
 借用權(quán)威第三方
 深層剖析：中國乳業(yè)之殤
第五章 人事危機(jī)管理——劃清企業(yè)與創(chuàng)始人的界限
 中國式“創(chuàng)始人之癢”
 平地驚雷：創(chuàng)始人被捕
 沉默并不是金
 切割理論：棄帥保車
 放權(quán)的哲學(xué)
 點(diǎn)中危機(jī)的軟肋
 走出“樹倒猢猻散”的怪圈
 深層剖析：善于借勢——背靠大樹好乘涼
第六章 品牌危機(jī)管理——守住民族感情底線
 民退洋進(jìn)的盛世狂歡
 篳路藍(lán)縷的成果
 收購：品牌的夕陽之歌
 禁并令：情理之中，意料之外
 吃了過度危機(jī)公關(guān)的苦
 深層剖析：中國何時才能有自己的“百年老店”？
第七章 資本危機(jī)管理——民營航空當(dāng)自強(qiáng)
 一個冒險的成功者
 高調(diào)背后的浮華之殤
 法人治理結(jié)構(gòu)的弊病
 改嫁“豪門”的無奈
 國民待遇的差別
 淬煉：在危機(jī)中重生
 深層剖析：民企如何在國企的包圍中突圍
第八章 成長危機(jī)管理——先驅(qū)也要追隨市場
 別了，摩托羅拉
 成也V3，敗也V3
 “百年老店”也會坍塌
 從輝煌走到?jīng)]落
 大品牌由盛及衰的基本原因
 “山寨”里走出正規(guī)軍
 深層剖析：用戶需求的深層意義

章節(jié)摘錄

　　羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》里寫道：“從一百多家公司收集到的資料揭示了一個令人困惑的異?，F(xiàn)象，即越是具有創(chuàng)新能力的公司越是更多地使用控制系統(tǒng)。”　　企業(yè)維持生存，并從優(yōu)秀走向卓越，離不開創(chuàng)新力，也離不開控制力，兩者缺一不可。創(chuàng)新為企業(yè)帶來活力，而控制為企業(yè)帶來安全閥。如果企業(yè)在發(fā)展中喪失了創(chuàng)新，企業(yè)就會變成一潭死水；同樣，如果企業(yè)在經(jīng)營過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么，納入企業(yè)內(nèi)部的資源就無法得到有效配置甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而大大增加了風(fēng)險甚至有可能帶來災(zāi)難性的后果?！　∷裕瑢τ谄髽I(yè)，創(chuàng)新力與控制力，需要兩手抓，兩手都要硬！這樣的企業(yè)，才能做得大、做得強(qiáng)，走得更遠(yuǎn)、活得更久。以創(chuàng)新力和控制力為參照變量，可以把中國企業(yè)分為三類：　　第一類是創(chuàng)新和控制拿捏有度的企業(yè)。這類企業(yè)既有創(chuàng)新，又有控制，創(chuàng)新力與控制力和諧發(fā)展，企業(yè)最終在基業(yè)常青的路上越走越遠(yuǎn)。領(lǐng)跑行業(yè)的企業(yè)，大多都能走好創(chuàng)新與控制的平衡木。他們通過創(chuàng)新不斷搶占高地，以保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑優(yōu)勢，同時又杜絕野蠻生長，恰當(dāng)?shù)乜刂破髽I(yè)生長，避免企業(yè)落入盲目擴(kuò)張的陷阱，使企業(yè)遭遇危機(jī)?！　≡诩译娦袠I(yè)，海爾發(fā)展速度最快、發(fā)展規(guī)模最大、發(fā)展質(zhì)量最高，這與海爾生生不息的創(chuàng)新力以及緊緊相隨的控制力息息相關(guān)。海爾從不吝嗇對創(chuàng)新的熱情：在技術(shù)上，海爾一直在家電行業(yè)中處于領(lǐng)跑者的行列。截止到2008年，海爾累計申請專利8795項(xiàng)，其中發(fā)明專利2261項(xiàng)；在管理上，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式成為管理學(xué)界競相研究的對象；在市場上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運(yùn)營的物流、資金流、信息流網(wǎng)絡(luò)，海爾的觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語言與膚色的客戶?！　『柕目刂屏υ诩译娦袠I(yè)中也是首屈一指。在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”；在企業(yè)發(fā)展方面，則主張“不當(dāng)火車頭，只吃休克魚”；在市場開拓上，海爾堅(jiān)持海外投資要確保銷售額超過保本點(diǎn)才能建廠……　　第二類是“等死型”企業(yè)，即既不創(chuàng)新，更談不上控制。單純靠量或低價取勝，對創(chuàng)新無動于衷。這類企業(yè)的代表很多，中國制造的軟肋就在創(chuàng)新乏力上，沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型企業(yè)尤其明顯。不可否認(rèn)，這些企業(yè)也是中國的經(jīng)濟(jì)增長引擎之一，甚至約有一半的國內(nèi)生產(chǎn)總值增長都是中國制造貢獻(xiàn)的。但是，他們的成長多依靠低成本優(yōu)勢，而非創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新，一味模仿，決定他們只能在產(chǎn)業(yè)鏈的低端游走，利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是10美元，在中國的離岸價格為2美元，刨除1美元的管理費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)、0．65美元的來料費(fèi)，剩下的0．35美元才是貼牌生產(chǎn)的毛利。利潤太薄，缺乏核心競爭力，金融海嘯一個浪頭打過來，他們就不堪一擊了?！　∩媾c死亡這是個問題。“等死型”企業(yè)到了最危急的時刻，只有不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，改變舊有的商業(yè)模式，才會走出“等死”的魔咒，才有可能活下來。　　第三類則是“創(chuàng)新過度型”企業(yè)，即創(chuàng)新有余，控制不足。這類企業(yè)在創(chuàng)新上有勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風(fēng)頭，卻丟了穩(wěn)定的根基。　　五谷道場就是中了“創(chuàng)新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場送上風(fēng)口浪尖，使其樹敵無數(shù)、殺敵無數(shù)，在強(qiáng)手如林的方便面市場開辟自己的一方天地。五谷道場獨(dú)辟蹊徑，定位市場差異化，以“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”橫空出世，風(fēng)靡一時，為人們所津津樂道。然而，正當(dāng)五谷道場高奏凱歌，所向披靡之時，卻傳出五谷道場總經(jīng)理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內(nèi)幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢轉(zhuǎn)眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創(chuàng)新，只是一匹脫韁的野馬，有過歷經(jīng)鮮花遍野的風(fēng)光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。　　而以商業(yè)模式創(chuàng)新取勝的分眾傳媒，也因?yàn)槿狈刂屏Χ萑胛C(jī)。2005年從納斯達(dá)克載譽(yù)歸來的分眾，經(jīng)過一系列收購，奠定了其在商業(yè)樓宇廣告方面的壟斷地位。高度的壟斷，使得分眾獲得一定的定價能力，也能夠更好地配置資源，繼而降低單位成本運(yùn)營成本，提升盈利能力，股價也由2005年8月的19美元上升到2005年12月的接近34美元。但與此同時，任何事物的發(fā)展都面臨著不可避免的“天花板”，成為高端樓宇液晶屏廣告的“霸主”之后，分眾遇到了更大的挑戰(zhàn)，即如何讓自己的業(yè)務(wù)繼續(xù)高速成長，以維持或不斷提高自己的股價，因?yàn)橘Y本市場從來都是向前看的，與已取得的業(yè)績相比，更看重公司的成長性和業(yè)績增長速度。而僅靠現(xiàn)有的樓宇廣告業(yè)務(wù)，擴(kuò)張速度受高檔樓宇增長速度的限制，在此情況下，除非是廣告不斷漲價，但廣告業(yè)主肯定不能接受?！　?hellip;…

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　　凱恩斯說過：“就長期而言，人們都會老去。”就未來而言，舊時代總會過去，金融危機(jī)也會平息。同時，我們面臨的也是一個未知的紛繁世界，危機(jī)還會來敲我們的門。中國企業(yè)需要做的是，練好應(yīng)對危機(jī)的內(nèi)功，這樣我們才能真正分享未來的盛世，而不是遺憾地倒在盛世。如何守護(hù)品牌，應(yīng)對媒體發(fā)難，如何掌控財務(wù)，應(yīng)對現(xiàn)金斷流……　　中國企業(yè)危機(jī)管理教學(xué)第一人，北京大學(xué)危機(jī)管理課題組組長，艾學(xué)蛟博士為企業(yè)危機(jī)指點(diǎn)迷津！

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