顧客買的是服務(wù)

前言

　　雖然目前日本的人口仍有1.2億多，但是，依減少趨勢進行推算，到 2100年，日本人口將減少至1.2億的1/3，即僅有4700萬人。人口減少將直接 導(dǎo)致納稅人減少，這不僅會影響到持有巨額債務(wù)的國家和地方財政，更會給 交通基礎(chǔ)設(shè)施與居住環(huán)境的維持，以及以養(yǎng)老金為主的社會保障制度帶來巨 大的影響。此外，還會導(dǎo)致就業(yè)人口和國內(nèi)消費市場的萎縮。這一問題還是 直接關(guān)系到國家及企業(yè)競爭力、經(jīng)濟規(guī)模和活力的重大課題。 伴隨人口不斷減少的現(xiàn)狀，為了維持日本的經(jīng)濟活力和生活水平，提高 個人的生產(chǎn)能力和收入就成為了應(yīng)最先推行的政策之一。特別是日本就業(yè)人 員的60％～70％都在從事零售、批發(fā)、金融、飲食、住宿、運輸、看護、育 兒等服務(wù)行業(yè)，然而與其他發(fā)達國家相比，該行業(yè)的生產(chǎn)效率仍處于較低水 平。為了能將現(xiàn)有的富裕生活持續(xù)下去，日本人必須提升服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)效 率。 盡管服務(wù)業(yè)在日本GDP中的比重約為70％，但是與制造業(yè)相比，可提升 生產(chǎn)效率的方式和促成技術(shù)革新的專業(yè)研究都十分落后。究其原因，還是因 為服務(wù)不僅多種多樣，而且具有“無形的”、“生產(chǎn)與消費同時發(fā)生”、“ 無法貯存”、“評價因人而異”等特性。因此，要對其進行改善時，也大多 依賴個人的經(jīng)驗和理解，而不是系統(tǒng)地對現(xiàn)狀進行分析，并反復(fù)推敲對策。 ——本書也會對這一問題進行講解。 不過，近年來，對服務(wù)進行科學化的研究，從而得出具備應(yīng)用性、系統(tǒng) 性、科學性以及工學性的評價及分析的“服務(wù)科學”正逐漸受到關(guān)注。2004 年12月，由IBM CEO彭明盛(Samuel J Palmisano）擔任聯(lián)合主席的美國競爭 力委員會，發(fā)表了名為《創(chuàng)新美國》(Innovate America）的關(guān)于美國國家創(chuàng) 新戰(zhàn)略的報告，其中就提到了服務(wù)科學，從而令其備受關(guān)注。 推進服務(wù)科學的目的，不僅是為了以科學的手段提升服務(wù)水平，更是為 了能在實際工作中為顧客提供恰當、高效，而且具備高附加值的服務(wù)。 本書闡述的內(nèi)容包括：服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵在于“顧客的滿足感”，然而 顧客滿意度，取決于能對顧客的期待值給予何種程度的回應(yīng)，即所謂的達成 度；并以圖表的方式對包含這一服務(wù)本質(zhì)在內(nèi)的服務(wù)的分類、特性及構(gòu)成要 素等進行說明。不僅涵蓋定義和分析等理論性的討論，還詳細具體、深入淺 出地介紹了由作者諏訪良武先生以負責人的身份親自加以實踐的，始于服務(wù) 流程“可視化”的歐姆龍集團的服務(wù)改革，并對整個過程提出了寶貴的建議 。 盡管服務(wù)科學正在慢慢地充實和發(fā)展，但它依然處于起步階段。2002年 ，IBM以位于美國加州的IBM阿爾馬登研究中心為核心，成立了服務(wù)研究小組 ，專門致力于服務(wù)科學的研究。在日本，企業(yè)、政府和學術(shù)界的有識之士也 于2005年9月首次召開了對服務(wù)科學進行深入探討的“服務(wù)科學研討會”。 自此，“服務(wù)科學、管理與工程(SSME）大學”從科學延伸到了工學、經(jīng)營學 等領(lǐng)域，并繼續(xù)在企業(yè)、政府和學術(shù)各界進行著探討。 為了讓日本盡快擺脫以美國為開端并已波及至全世界的金融危機和經(jīng)濟 危機，同時考慮到如何繼續(xù)保持全國人民的富裕生活，怎樣提高服務(wù)業(yè)的生 產(chǎn)效率將是一個十分緊迫的課題。 日本制造業(yè)在應(yīng)對潛在的成本增加和全球經(jīng)濟發(fā)展問題上，在活用科學 和工學的技術(shù)革新，以及通過擁有極強“改革”能力的現(xiàn)場活動提升質(zhì)量等 方面進行著毫不松懈的努力，因此保持著世界領(lǐng)先的生產(chǎn)效率。然而，在服 務(wù)領(lǐng)域，以質(zhì)量提升和顧客滿足感提升為目標，盡快導(dǎo)入服務(wù)科學，制定可 提供更高價值的計劃，進而提升產(chǎn)業(yè)競爭力是十分重要的。 日本人的細致入微以及對質(zhì)量的堅持，在世界上是獨一無二的。為了能 以更高的效率提供高品質(zhì)、高附加值的服務(wù)，應(yīng)將企業(yè)、政府和學術(shù)界結(jié)為 一體，以便積極推進服務(wù)科學。如果能實現(xiàn)這一目標，日本就極有可能領(lǐng)導(dǎo) 世界服務(wù)業(yè)。希望能通過本書進一步加深對服務(wù)科學的理解，促使各界開展 服務(wù)革新，從而提升日本的國際競爭力。 北城恪太郎

內(nèi)容概要

　　本書是作者參與歐姆龍集團的維修服務(wù)改革項目之后的研究心得，書中的眾多觀點深受前IBM(亞太區(qū))董事會主席兼總裁北城恪太郎先生的贊同，在作者寫作的過程中他也給予了中肯的建議。作者在書中多處列舉案例，以說明掌握顧客的事前期待在提升顧客滿意度上的關(guān)鍵作用，認為通過科學的方法，即以分類、分解、模型化的順序去探究服務(wù)特征，就能夠發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題以及需要改善的地方，進而明確企業(yè)應(yīng)提供怎樣的服務(wù)。
　　事實證明，只要明確了服務(wù)理念。并通過詳盡的規(guī)劃使顧客滿意度得以提升，任何人都可能打造出一流的服務(wù)企業(yè)。

作者簡介

作者: (日本) 諏訪良武 譯者 派力諏訪良武，WAKU Consulting（股份公司）常務(wù)執(zhí)行董事行政顧問。1971年進入歐姆龍（股份公司）（當時為立石電機）。1997年作為OMRON FIELD ENGINEERING公司的常務(wù)董事推行企業(yè)改革，并獲得“2003年度IT綜合獎”。2004年獲得第一屆Contact Center Award管理部門金獎。提倡對無形服務(wù)及顧客滿足感進行科學分析，進而提升服務(wù)競爭力的方法論。

書籍目錄

第一章　如今，所有企業(yè)都屬于服務(wù)業(yè)
　服務(wù)業(yè)的困擾
　一如既往的“傳承”“直覺”以及“氣勢”
　低劣的服務(wù)品質(zhì)，不合理的價格定位
　產(chǎn)業(yè)競爭“從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)”
　近似信息化的產(chǎn)業(yè)服務(wù)化
　開始重視售后服務(wù)的制造業(yè)
　專賣服務(wù)的行業(yè)
　服務(wù)科學應(yīng)運而生
第二章　分類即可看到服務(wù)的特性
　難以明確全景的服務(wù)科學
　以分類、分解、模型化的順序逼近服務(wù)理論
　約有450種服務(wù)行業(yè)可以歸類納為3大服務(wù)種類
　通過服務(wù)分類，發(fā)現(xiàn)其特性
　熱情服務(wù)是建立在規(guī)范服務(wù)基礎(chǔ)之上的
　根據(jù)“馬斯洛的五層需求論”對服務(wù)進行分類
第三章　分解好即可看到服務(wù)的要素
　將流程進行分解，就會找到服務(wù)需加以改善的地方
　將流程分解“可視化”
　服務(wù)可以分解為“核心服務(wù)”“附帶服務(wù)”和“隨機應(yīng)變服務(wù)”
　將服務(wù)評價分解為“成果”和“流程”
　六項評價分解服務(wù)品質(zhì)
　共鳴感和靈活性可以實現(xiàn)體貼入微的服務(wù)
　制造業(yè)以“秒”為單位，服務(wù)業(yè)則以“小時”或“日”為單位進行管理
第四章　模式化即可看到服務(wù)框架
　為獲成功，將“服務(wù)流程”模式化
　服務(wù)的原料是“顧客的課題”
　利用“信息謄寫模型”發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)的課題
　模式化有助于理解高水平服務(wù)的關(guān)鍵點
　用服務(wù)業(yè)框架進行自檢
　創(chuàng)造效益的利潤鏈模型
第五章　精通服務(wù)理論即可立于不敗之地
　服務(wù)是無形的
　……
第六章　“事前期待”是達成服務(wù)和贏得顧客滿意的鑰匙
第七章　對顧客事前期待的管理
第八章　如何提高服務(wù)價值
第九章　應(yīng)用服務(wù)科學實現(xiàn)革新
后記

章節(jié)摘錄

　　一如既往的“傳承”“直覺”以及“氣勢” 在制造業(yè)，通過精益管理、生產(chǎn)管理MRP（Material RequirementsPlanning）等多種科學組合的實踐大大提高了產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品 生產(chǎn)效率。然而，服務(wù)業(yè)仍一如既往以“傳承”、“直覺”和“氣勢”的古 老方式加以支撐。即使是服務(wù)備受好評的企業(yè)也沒有科學系統(tǒng)的理論，只是 通過領(lǐng)導(dǎo)者敏銳的直覺和強硬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)勢來加以維系。職員不是自覺提供優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)，而是在強硬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)勢下被迫服從。在嚴峻的服務(wù)環(huán)境下，這種 讓員工處于工作滿足感、實現(xiàn)感淡薄的狀態(tài)，實在讓服務(wù)行業(yè)難以長久立足 。 在這里，我們不再公布公司的名字，但是這二三年大型服務(wù)企業(yè)的破產(chǎn) 都是由于其獨裁式的經(jīng)營者用強硬的手法盲目擴大企業(yè)規(guī)模造成的。而且， 公司員工不理解領(lǐng)導(dǎo)做法的結(jié)果就是最終公司因內(nèi)部員工揭發(fā)而走向破產(chǎn)。 服務(wù)業(yè)的成功即是讓顧客滿意。為了達成這個目標，首先必須提高作為 前提條件的員工的滿意度。沒有感覺到被公司重視的員工是不會重視顧客的 。而且員工更需要從理論上理解為了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要什么，該怎樣做效 果會更好。只有在員工理解并認可公司理念的前提下他們才會去努力。 低劣的服務(wù)品質(zhì)，不合理的價格定位 服務(wù)企業(yè)經(jīng)常因為低劣的服務(wù)品質(zhì)、不合理的價格定位而敗北。例如， 撥了很多次都沒有辦法接通的客服中心，張口閉口專業(yè)詞匯的咨詢臺，為顧 客記錄菜單后卻沒有正確上菜的餐廳服務(wù)生，一味強調(diào)自己經(jīng)驗豐富的企業(yè) 經(jīng)營咨詢師等等，令人觸目驚心的低劣服務(wù)早已經(jīng)泛濫成災(zāi)。 另外，如同信息化時代初期，軟件等信息只被當做“贈品”對待一樣， 在某些行業(yè)里服務(wù)仍然被看成“贈品”，現(xiàn)實中服務(wù)行業(yè)還沒有成為真正成 熟的產(chǎn)業(yè)。 我們對于硬件商品總會有相應(yīng)的價值觀。例如，一流廠家的筆記本電腦 ，我們會推測大概是什么價位，根本不會提出“只想花1萬日元買臺電腦” 這種無理的要求。 但是對于服務(wù)卻沒有與之匹配的價值觀。因此，既存在為了不是特別有 價值的咨詢服務(wù)在知名咨詢公司支付幾千萬日元巨額費用的情況，也有只花 幾萬日元就參加了非常有收獲的演講的事情。 對服務(wù)沒有價值觀是因為花費在服務(wù)上的成本很難列出明細。例如計算 一年365天每天24小時中任一小時內(nèi)趕往日本各地實施修理服務(wù)的成本就比 較困難。同時全國范圍內(nèi)保證不備之需而安排服務(wù)網(wǎng)點所花費的成本也很難 得到顧客理解。 接觸更多企業(yè)后，人們就會更深切地體會到日本的企業(yè)文化就是制造業(yè) 的文化。比如系統(tǒng)集成，就算所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容都是與服務(wù)相關(guān)，由于經(jīng)營者 是制造業(yè)出身，所以大多都按照制造業(yè)的文化經(jīng)營。講的再具體點，就是用 產(chǎn)品生產(chǎn)理念經(jīng)營企業(yè)，多數(shù)企業(yè)認為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品（服務(wù)）就不愁賣 ，好產(chǎn)品（服務(wù)）的制造過程最為關(guān)鍵。 但是，服務(wù)和硬件制品相比，顧客期待的內(nèi)容多種多樣，不乏有商家覺 得自己提供的是好服務(wù)，但顧客卻覺得是件麻煩事的情況。所以服務(wù)要以了 解顧客期待的內(nèi)容為起點。只有先回應(yīng)顧客的期待才有可能獲得顧客的滿意 。P3-5

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《顧客買的是服務(wù):掌握提升顧客滿意度的關(guān)鍵》所有企業(yè)，都臣服于服務(wù)！企業(yè)服務(wù)的改善，顧客滿意度的提升，取決于從業(yè)者是否能夠滿足顧客的事前期待。充分理解這一關(guān)鍵點并加以科學規(guī)劃，企業(yè)對服務(wù)的管理就不會再有死角！

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