用人智慧點子庫

內容概要

做到科學、合理、有效地用人，是擺在企業(yè)管理者面前的第一個必修學分是苦練內功?？茖W、合理、有效地用人，需要用慧眼甄選人，用利益激勵人，用感情凝聚人，用培訓提升人，用發(fā)展鼓舞人，用制度規(guī)范人。只有栽了梧桐樹，才能夠引來金鳳凰?！　∑髽I(yè)引來“金鳳凰”不是為了好看，而是為了“下蛋”。因此，除了苦練內功之外，企業(yè)管理者還需要苦練外功。本書行文中盡量擯棄了空洞的理論與說教，用深入淺出的語言闡述了智慧用人的各種點子，是企業(yè)老板成功經(jīng)營的案頭必備，也是有志與管理的人士成就夢想的智慧寶典。

書籍目錄

第一章　慧眼甄選人　念好人才識別的“經(jīng)”　優(yōu)秀員工的素描　態(tài)度決定一切　有瑕疵的玉　看人不可武斷　勿以個人好惡為標準　一份與眾不同的公司簡介　由一則求職故事想到的　從曾參殺人說到企業(yè)識人　麥當勞“五不”的啟示　“每桶4美元”先生　小池子不要養(yǎng)大魚　　經(jīng)營型員工的甄選　副職的甄選　主管的甄選　推銷員的甄選　秘書的甄選　本田公司偏愛“較不正?！钡娜恕∷上碌摹?0分”用人觀第二章　用利益激勵人　支付高工資是經(jīng)營者的職責　“我們乘以五”　不惜血本挖人才　經(jīng)營不佳時也可以加薪　金手銬　杜邦公司分散股權留人才　激勵的六大原則　獎勵的十種策略　物質獎勵的藝術　明獎暗獎利弊談　獎勵適度效果好　實行個人獎勵制度　實行特人特薪　不要忽略了幕后英雄　把團隊和個人的獎勵結合起來　別順了姑情逆嫂意　不要一切向“錢看”　及時的獎勵第三章　用感情凝聚人　卡耐基走向老板的第一課　感情投資回報豐厚　增加好感贏得人心　和員工同甘共苦　讓他們覺得自己重要　你是最好的　叫出下屬的名字　以德服人　貫徹愛的精神　員工也是你的上帝　消除下屬的不安　用關懷代替斥責　與下屬一同承擔責任　急下屬之所急　允許片刻聊天　時間無情人有情　讓制度活起來　行走于制度與感情之間　拆掉那堵墻　感化下屬的方法　“激勵大王”的人格魅力　關心弱者　尊重他人必有回報　王永慶“五顧茅廬”　抓住員工太太的心　加班宜少不宜多　別把員工當機器　將心比心，設身處地　寬厚待人，受人擁戴　真心的關懷才是上策　切勿冷淡對待新職員　為要走的人開歡送會第四章  用利益激勵人　培訓是員工最好的福利之一　如何培訓你的員工　要讓人“改頭換面”　性急吃不了熱豆腐　培養(yǎng)人才是無私的職責　不要擔心教會了徒弟餓死師傅　給企業(yè)永遠的生命　工作場所是培育新員工的沃土　并非培養(yǎng)接棒人　農(nóng)業(yè)型的培訓是很好的辦法　魅力無窮的卡耐基訓練　成功培訓計劃的十大特點　實行崗位輪換　不讓一個員工掉隊　基礎培訓與崗位培訓　注重培養(yǎng)與教育人才　快速培訓干部的方法，　給新員工做顧問  　既教別人，也教自己　不要用“霰彈槍”代替“來復槍”　軟、硬兩手都要抓　工作、學習一體化　不要讓員工無用武之地　思科公司的員工培訓之道第五章  用發(fā)展鼓舞人　用目標吸引員工　在員工心里樹起遠大的目標　變員工期望為具體目標　制定適宜的目標督促大家共同前進　德爾福的前途設計方案　聯(lián)想的技術人才升遷體系　多讓年輕人擔當重任　不能總讓人才原地踏步　適時提拔有能力的員工　提拔人才須注重三種基本才干　提拔人才不要跟著感覺走　升遷過快的弊病　不宜提拔的5種人第六章  用制度規(guī)范人　制定規(guī)章制度必須符合實際　制定規(guī)章制度不可墨守成規(guī)　貫徹規(guī)章制度必須公事公辦　首先你要做到自律　威信比權力更有效　虎不嘯不威　嚴如鐘馗執(zhí)劍，寬如慈母憐子　從小處著手　要一碗水端平　平等的誤區(qū)　能人與制度誰重要　抓住典型，殺雞儆猴　給不聽話的員工一點顏色　對阻礙企業(yè)發(fā)展的員工堅決予以開除　處罰過后的溝通疏導工作第七章  因才用人的點子　用人只用其所長 　聘用比你聰明的下屬  　駕馭業(yè)務尖子　對有優(yōu)越感的下屬應區(qū)別對待　充分發(fā)展有成就感者的才能　應考慮負面條件　避免用人“功能過?！薄≥^短量長，唯器是適　物盡其用，人盡其才　垃圾只是擺錯了地方　避開多中心與無中心　欲得千里馬，先愛百里駒　用人才要講究時機　將競爭機制引入用人之中第八章  因事用人的點子　認真考察要做的工作　選定能夠勝任工作的員工　委派任務的時間和方法　制定一個確切的計劃　不要因人設事，而要因事設人　明確提出的工作要求　指示下八分即可　權力適當下放　檢查工作進展情況　檢查和評價任務分派系統(tǒng)　獨挑大梁全無必要　一職一官，一官一職第九章  因性格用人的點子　按規(guī)矩行事的人　獨立思考生活的人　清晰表達意見的人　智慧生活的人　生活系統(tǒng)化的人　凡事全力以赴的人　永遠把握現(xiàn)在的人　和藹可親值得信賴的人　服務他人的人　能言善道互相激勵的人　重視人群反應的人　讓人人都能適性發(fā)展的人　永遠追求超越的人　創(chuàng)造更友善生活的人　把工作與歡笑合在一起的人　喜歡發(fā)號施令的人第十章  搭配用人的點子　1+1>2　讓人才形成互補　男女搭配，干活不累　與朋友一起工作，干勁十足　優(yōu)化企業(yè)員工的年齡結構　優(yōu)化領導層的素質結構　智囊的作用不可限量　領導者利用智囊六戒　集結配套，眾志成城　松下幸之助巧妙搭配用人　合理搭配“四防”第十一章  用好棘手員工的點子　棘手員工也有積極的一面　怎樣用好刺頭型員工　怎樣用好硬漢型員工　怎樣用好情緒型員工　怎樣用好空談型員工　怎樣用好嫉妒型員工　怎樣用好缺陷型員工　怎樣用好分析狂型員工　怎樣用好不得力型員工　怎樣用好愛跳槽型員工　怎樣用好循規(guī)蹈矩型員工　怎樣用好自私自利型員工　怎樣用好倚老賣老型員工　怎樣用好獨斷專行型員工　怎樣用好報喜不報憂型員工　怎樣用好多事型及爭強好勝的員工第十二章  預防錯誤用人的點子　杜絕獨斷專行　不必大小事情都自己去做　與秘書協(xié)調工作　對下屬不要有偏見　不要輕易越權　權力不可濫用　7種人不可使用　8種人不可重用

章節(jié)摘錄

　　第一章　慧眼甄選人　　念好人才識別的“經(jīng)”　　“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同?！庇捎诟魅说挠^察角度和立足點不同，廬山西林壁映人眼簾的形象也千姿百態(tài)。觀山如此，看人也如此?！　τ谌瞬诺亩x，眾說紛紜。有人認為工程師是人才；有人認為遠近聞名的是人才；有人認為身處要職的是人才；還有人認為有一技之長或者發(fā)明創(chuàng)造者是人才，等等。這些不同理解，說明人們對于人才的認識是不盡一致的?！冬F(xiàn)代漢語詞典》中對“人才”的解釋為：德才兼?zhèn)涞娜耍挥心撤N特長的人。凡是有某種特長或者具有一定的專業(yè)知識，在實際工作中有一定的創(chuàng)造能力，做出較大成績者都是人才。　　識別人才不能以一俊遮百丑，也不能只看不足忽視長處，而應全面觀察，綜合衡量。具體來說要注意以下兩點：　　1．不要以點代面　　對人才的全面識別，最忌諱的就是以點代面。就是說，看人才要綜合地看，立體地看，交叉地看，全面地看，不能一葉障目不見泰山，只顧一點而忘記其余。　　2．不可以短掩長　　任何人才，有其長必有其短，識別人才要全面，其中重要的一點就是不可以短掩長。倘若不是全面地識別人才，只注意某一點或某一個側面，而這一點或一個側面，又正好是人才的缺點和短處，就武斷地對他下結論，這是非常危險的，大批優(yōu)秀的人才將被拋棄和扼殺?？兹搁_屏是非常漂亮的，倘若一個人不看孔雀那美麗的羽毛，只看到孔雀開屏露出的屁股，就武斷地認為孔雀是極丑的，那實在是滑稽的和不公平的?！　V州一家服裝廠有一位全廠聞名的“風流女士”，她穿著打扮非常入時，愛標新立異，職工們稱她是“服裝模特”，也有人指責她“臭美”。而該廠廠長卻從她“嬌氣，虛榮，不愿干粗活”的缺點中發(fā)現(xiàn)了她的另一面長處，大膽啟用她組織時裝表演隊，繼而又提升為廣告科科長，這些舉措對該廠打開服裝銷路起了很大的作用?！　?yōu)秀員工的素描　　優(yōu)秀員工是這樣一種人，無論是今天、明天還是更遠的將來，他們都可以滿足企業(yè)的需要。當然，這種員工都是非常受企業(yè)歡迎的?！　?yōu)秀員工的優(yōu)勢不僅表現(xiàn)在他的能力上，更重要的還表現(xiàn)在他的品德、性格、責任感等內在方面。這些內在因素對于增強企業(yè)凝聚力、保持團隊精神、形成良好工作作風是必不可少的。一般來說，優(yōu)秀員工應具有以下特點：　?。?）對于工作有很強的責任感，熟悉專業(yè)技能，有較豐富的工作經(jīng)驗?！　。?）富有工作積極性。他們是主動找工作做，而不是在那等著任務攤派下來?！　。?）工作富有節(jié)奏感，不會把大量時間投入到毫無成效的工作中。　?。?）領悟能力強，能準確掌握領導的意圖和客戶的想法?！　。?）面對困難沉著、冷靜，具有解決問題的能力?！　。?）是個多面手，對于工作時間、地點的變動，都能及時調整適應?！　。?）關心企業(yè)，對企業(yè)有很強的認同感。　　（8）愉悅的工作態(tài)度并能感染他人?！　B(tài)度決定一切　　企業(yè)需要什么樣的員工，是招聘會上人力資源部經(jīng)理和工作人員的重要指導思想。如果企業(yè)不能招入作風正派，工和態(tài)度端正的新員工，其后果不僅會傷害整個組織，它也會終止你良好的經(jīng)理形象，甚至使侮事業(yè)失敗?！　≡谠S多世界著名的大公司中，經(jīng)理們煞費苦心地吸引招聘那些會進一步壯大組織力量的員工?！　osenbluth國際旅游公司招聘員工時，主要測試的是應聘者對工作的態(tài)度。這個經(jīng)營旅游業(yè)的著名的成功的企業(yè)，采取一種獨特的招聘方法——招聘好人。他們的信條：“你可教他們學會所有的事情，但是你教不會他們的工作態(tài)度?！边@個哲理與許多組織的信條：“招聘的是態(tài)度，培訓的是技能”如出一轍?！　osenbluth在評價候選人時，會使用一些與眾不同的方法。方法之一是要求申請者與公司員工打一場壘球比賽。公司認為這樣會給公司每個人有關候選人的行為舉止、團隊精神、友善的關系等一個總印象?！　≡诠緝炔刻嵘凉撛谛姓ぷ魅藛T時，他們經(jīng)常被送往Rosenbluth公司在北達科他州的大牧場干些農(nóng)活。這些人被要求修籬笆、甚至放牛。他們做得怎樣一點都不重要，但重要的是，對于這些Rosenbluth公司新招聘來的人從事這些工作，對他們要想在擁有35億美元固定資產(chǎn)的Rosenbluth公司獲得一個行政職位，是非常重要的鍛煉和表現(xiàn)自己工作態(tài)度的機會?！　∮需Υ玫挠瘛　∶绹畲蟮妮喬ス局坏撵菔喬ハ鹉z公司，在創(chuàng)業(yè)之初僅有幾個工人和一間舊廠房。它之所以能發(fā)跡，靠的就是該公司創(chuàng)始人菲利斯頓敢于選用酗酒成性的發(fā)明家洛特納之所長?！　》评诡D第一次看到洛特納時，是在酒吧間。當時洛特納衣冠不整，滿臉塵垢，他把褲子當圍巾披在肩上，走路東倒西歪，滑稽不堪。人們常常取笑他，不叫他的名字，而稱他為“醉羅漢”。當菲利斯頓得知洛特納是個發(fā)明家時，并沒有因為洛特納有酗酒惡習歧視他，而是三番五次去走訪他，碰了釘子也不灰心，這使洛特納深為感動。他下決心幫菲利斯頓打天下，研制成了一種不易脫落而且儲氣量大的輪胎。這種輪胎后來被福特汽車公司采用，使菲利斯頓的事業(yè)有了很大的轉機?！　喛驴ㄔ菍W工程技術的，并且曾是個自命不凡的小伙子。這些都沒有影響后來麥克納馬拉對他的信任和使用?！　?956年，在福特汽車公司的推銷工作處于非常困難的時候，麥克納馬拉毅然把他召回總部任銷售部經(jīng)理，這使亞柯卡身上的銷售工作潛能得以充分發(fā)揮。那年上半年，亞柯卡為“福特”的買主們制定了每月歸還56美元的信用計劃；其后又把注意力集中在打破轎車“獵鷹”年銷售41．7萬輛的銷售紀錄上。兩戰(zhàn)告捷后，麥克納馬拉看到這位年輕有為的亞柯卡在汽車銷售方面才干卓越，便將他推舉為公司“轎車”部經(jīng)理。這為他日后當上公司總裁奠定了堅實基礎。亞柯卡在他就任總裁的8年時間里，為福特汽車公司凈賺了35億美元的利潤，為“福特”立下了奇功，創(chuàng)建了該公司歷史上最光輝的業(yè)績?！　∮需Υ玫挠袢允且粔K玉，但再完美的石頭終歸是一塊石頭。　　看人不可武斷　　作為領導，對待任何人或事，都應該作客觀分析，不能主觀武斷。也就是說對待人或事，應從理性出發(fā)，不能僅靠感性認識。否則，對于人或事就不能做出正確的判斷或估計。　　比如一家公司招收新員工，其中有個人給人的第一印象不太好，他外表不怎么樣，穿戴也不整齊，但他還是憑自己超人的口才被錄用了。由于經(jīng)理從主觀感慌上對這個人的印象很不好。這位員工在以后的工作中，雖然業(yè)績非常突出，但由于經(jīng)理的認識仍停留在感性階段，因而不能對這個人做出比較客觀的評價，只認為這個人形象不好，而很難注意到他其他的優(yōu)點?！　【枚弥@位員工也能感覺到經(jīng)理對他不怎么賞識，因而對工作也不再像以前那么積極了。這樣一來，經(jīng)理對這位員工更加挑剔。到后來，這位員工想：“嘸我的這雙手，到哪里不能混一碗飯吃。此地不留爺，自有留爺處”。然后向公司遞上辭呈。　　當這位員工走后，經(jīng)理才意識到他的重要性。不禁感嘆，人不可貌相，海水不可斗量。這時，經(jīng)過一些事實和失敗的教訓，這位做事武斷的經(jīng)理才逐漸改正了他看人以偏概全的毛病。　　避免自己的主觀武斷，必須首先消除許多心理障礙。對一些人或事，要從不同的角度全面地去分析，所謂“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”就是這個道理。事實上其貌不揚的人，有不少是有才學的人，而相貌出眾的人，也有不少是平庸之輩。任何人都無法找到人的才能與人的相貌之間有什么必然的聯(lián)系。理性地分析之后，再做出客觀的判斷才是明智之舉?！　∮萌霜q如用兵作戰(zhàn)，如果只憑主觀武斷，會導致一潰千里；而客觀、理性的分析，卻能使人運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。　　勿以個人好惡為標準　　一個人是不是人才，應該以實際為標準進行檢驗才能得知，但在用人過程中，古往今來都存在著以個人的好惡為標準的事實。武則天的夏官尚書武三思就說：“凡與我為善者即為善人；與我惡者，即為惡人?！币詡€人的好惡為標準來用人，這在歷史和現(xiàn)實中也比較普遍地存在著。特別是在用人問題上，往往會搞小圈子、拉山頭，以我畫線，順我者昌，逆我者亡。與自己感情關系比較不錯的人，“說你行，你就行，不行也行”；而與自己感情、關系一般的，“說你不行，你就不行，行也不行”。其實，這種以個人好惡為標準來識人，早在歷史上就有人不贊成。古人就提出，想要知道一個人的品德，就要先了解他的行為；想要知道一個人的才干，就要先聽其言，觀其行?！　∽鳛槠髽I(yè)的領導者，能否堅持公道正派、任人唯賢，是關系到企業(yè)發(fā)展命運的大問題。事實上，憑個人好惡、親疏、恩怨、得失，識人用人的情況比比皆是。有的人喜歡聽恭維奉承的話，把善于迎合他的人當成人才；有的人熱衷于搞小圈；子，對氣味相投的人倍加重視欣賞；有的人看重個人恩怨，凡對自己有恩惠的，則想方設法予以重用；有的習慣于自己的“老一套”，偏愛“聽話”、“順心”、“順耳”的人。上述情況的存在，一方面容易使某些德才平庸、善于投機取巧，甚至有嚴重問題的人得到重用；另一方面又必然使一些德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才被埋沒，甚至遭受不應有的打擊。而這一切的最終結果，都只能是給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重后果。用錯人，會使企業(yè)經(jīng)營管理出亂子，甚至會因該人的某些舉措導致公司企業(yè)倒閉；埋沒人，會使部屬內部怨氣沖天，工作無效率，久而久之，會使企業(yè)發(fā)展停滯，甚至更嚴重?！　{個人好惡用人，其主要原因在于私字作祟。但是也有一些人其用心是好的，但由于思想水平不高和思想方法不對頭，缺少識人的“慧眼”，“近已之好惡而不自知”，結果用人就不能堅持公道正派、任人唯賢的原則。宋朝宰相張浚初次見到秦檜，見他言詞剛正，表情嚴肅，認為這個人一定正派，便啟用了他，結果鑄成了千古大錯。張浚的失誤就在于以言貌取人，并沒有看穿秦檜的本質。在現(xiàn)實生活中，還依然存在張浚式的人物，他們在看人用人上往往受主觀主義、官僚主義、偏見和受感情用事等影響。但有時他們在這種問題上并無私心，似乎比那些有意識的打擊報復、拉幫結伙的用人錯誤，更容易得到一般人的諒解和容忍。也正因為這樣，在上可算心安理得，在下卻有苦難言，其危害也就更加嚴重?！　?．唯我型　　主要是指那種以自己的是非為標準，嫉妒上司支持或重用他人（尤其是不同者意見）的人。這種人只準上司支持他，如果上司支持了別人（不管對還是不對），他就會對支持者說長道短。別人得到提拔，他就會感到難受，甚至會為此同上司鬧翻。同時，他還可能在同級及其下屬中尋找新的支持者，其手段也多是卑劣的。大家的關系本來很正常，由于唯我型者親疏有別，很可能會人為地造成組織成員認識上的不統(tǒng)一，問題就出在這里?！　?．實惠型　　主要指那種得了實惠就說好，有奶便是娘的人。這種人唯一的是非標準就是看誰能給自己帶來多大好處，凡是能給他帶來好處的，他就說那人是大好人，除此之外，你給集體帶來的好處再多，他也視而不見。領導成員是有分工的，有些能給下屬解決一些實際問題，有些就做不到，不論是誰解決的問．題，都應歸為組織的力量，而不能考慮個人的功勞。一些掌握實權的領導者，如果將組織對下屬的照顧，歸結為個人對部屬的關心的話，在部屬中，勢必會產(chǎn)生感恩于某個人的現(xiàn)象。　　3．順我型　　指那種對待下屬是“順我者昌，逆我者亡”的領導者。這種領導者喜歡聽恭維的話，討厭別人提建議，容不得半點反面意見。這種在上司面前拍馬屁的人常常吃香，而剛正不阿的正派人往往遭殃。結果是該遭殃的吃香，該吃香的遭殃，下屬中勢必產(chǎn)生對立情緒。這種用人方式，無疑不利于組織的發(fā)展?！　∫环菖c眾不同的公司簡介　　每年大學生畢業(yè)時，許多用人單位就開始忙碌起來。求才若渴的企業(yè)，往往是花去不菲的一筆招聘費用，但這是否能取得良好的收益呢？　　……

編輯推薦

　　說用人有很大的學問，是因為做人的文章是最難的一件事。其關鍵就看用人者能否真正做到知人善任。　　因才用人，因事用人，因性格用人，搭配用人。

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