避開采購黑洞

前言

坦白地講，出書這件事已經(jīng)是我很早以前的想法了。到現(xiàn)在已經(jīng)差不多2年了。之所以耽誤了，是因?yàn)槲业墓ぷ鞅容^忙，實(shí)在沒時(shí)間。我曾經(jīng)盤點(diǎn)過2006年的所有出差用的登機(jī)牌，共有98張，也就是平均一周出差2次，所以根本沒時(shí)間坐下來寫東西。供應(yīng)鏈的工作本來就很痛苦，有很多是突發(fā)的、臨時(shí)性的事情，常常會(huì)弄得你措手不及，直至把你搞得焦頭爛額為止。2007年，我的工作理順了許多，這才有時(shí)間著手整理這本書稿。不過，直到現(xiàn)在我才明白，別的人都是在享受生活，而我，生活是在享受我。采購是什么，我有時(shí)候自己都說不清楚。但是采購確實(shí)充滿了不確定性，充滿了懸疑，充滿了挑戰(zhàn)。我記得最忙的時(shí)候是2006年4月份，那時(shí)候，供應(yīng)商交貨期的準(zhǔn)時(shí)率為47．5％，資金周轉(zhuǎn)超快，庫存居高不下，計(jì)劃準(zhǔn)確率幾乎為零。老板當(dāng)時(shí)還火上澆油，他居然想把大部分供應(yīng)商的應(yīng)付款周期拉長到120天，我雖然表示了不同意，但考慮到他和公司的處境，只有勉強(qiáng)答應(yīng)了。那段時(shí)間我?guī)缀跆焯熳鲐瑝?mèng)，有時(shí)候連做夢(mèng)都是上下集的，中間起來上個(gè)洗手間，回來再接著做夢(mèng)，內(nèi)容居然都能連起來。每當(dāng)我白天坐在辦公室里，就覺得自己仿佛是坐在一個(gè)幽深的洞里，里面黑的伸手不見五指，我在里面歇斯底里地喊，累得筋疲力盡，癱倒在地，但是卻能清晰地聽到洞外人們說話的聲音，可是他們沒有一個(gè)人來搭救我。那些聲音來自不同的部門和不同的人，有生產(chǎn)部門的、有銷售部門的、有財(cái)務(wù)部門的、有計(jì)劃部門的……在夢(mèng)里我就發(fā)誓，將來一定要把這些聲音記錄下來，如今如愿了。在這本書里，我描述了采購部門和采購業(yè)務(wù)應(yīng)具備的框架和功能體系．它也是我能記錄那些聲音的有力工具。[畫外音]2006年4月9日，江蘇徐州的一個(gè)供應(yīng)商給出了他的報(bào)價(jià)清單，其中有三項(xiàng)要漲價(jià)，分別是人工費(fèi)、鋼材和不銹鋼，有三項(xiàng)保持不變，分別是包材、橡膠、樹脂?？墒?，就在2天前，我和這個(gè)供應(yīng)商的銷售總監(jiān)還一起在北京中石化開過會(huì)．我明明看到中石化的橡膠和樹脂基料便宜了5％的。于是．我打電話問他，他很尷尬地說：“抱歉，我忘記了?！闭媸墙苹@不是黑洞是什么？2006年7月初的某天，在上海菜福士廣場(chǎng)一樓的星巴克咖啡館內(nèi)，老板跟我說：“馬，你知道我們銷售部門的應(yīng)收賬款的周期嗎？”我說：“知道，大概在22～40天?！崩习逭f：“馬，我希望你們采購部門的應(yīng)付賬款的周期應(yīng)該在120天?！蔽耶?dāng)時(shí)感到一陣頭暈，心想，上帝呀，他認(rèn)為現(xiàn)在的這些供應(yīng)商都是傻子嗎？這讓我以后怎么做？這不是黑洞是什么？2006年10月的某天，在蘇州工廠的會(huì)議室里，一個(gè)銷售工程師怒氣沖沖地對(duì)著我的采購工程師大聲喊道：“怎么了．我就是要今天下訂單，明天要貨，不給你們壓力是不行的，還反了你們了，別忘記了，你們的工資是誰賺出來的。”我的采購工程師一臉無奈，臉部肌肉不停地抽搐著，最后氣得癱在椅子上。目光呆滯。這不是黑洞是什么？2007年5月11日，由于供應(yīng)商的高層更換頻繁，導(dǎo)致交貨期嚴(yán)重滯后，我的2個(gè)Buyer和2個(gè)SQE幾乎在廣西柳州的工廠里連續(xù)工作了12天，他們回到上海后，卻沒有一個(gè)部門對(duì)他們表示同情。這不是黑洞是什么？ 2007年6月底，采購部門一個(gè)Sourcing買了一款新手機(jī)，沒想到，人事部門卻強(qiáng)行介入調(diào)查這個(gè)手機(jī)是誰送他的，一個(gè)月后，調(diào)查得出的結(jié)論是他正常買來的，我的這個(gè)Sourcing因此而辭職，并聲稱要與人事部門對(duì)簿公堂，經(jīng)協(xié)調(diào)后，事件得到平息，我卻由此損失了一員愛將。但后來人事部門一個(gè)經(jīng)理的話卻讓我氣憤不已：“誰讓他是采購部門的，那個(gè)手機(jī)很貴的，他的工資買得起嗎？”這樣的話也說得出來，這不是黑洞是什么？ 2007年8月，我的采購經(jīng)理向我抱怨財(cái)務(wù)部門的流程太呆板：“因?yàn)楝F(xiàn)在的供應(yīng)商都很強(qiáng)勢(shì)，要先看到我們開出的支票才給開發(fā)票，而我們的財(cái)務(wù)部門卻堅(jiān)持要先看到發(fā)票再開支票．為此我總共跑了4趟進(jìn)行協(xié)商，以后再也不想跑了。”這不是黑洞是什么？ 采購部門經(jīng)常處在公司、企業(yè)的風(fēng)口浪尖，做好了是生產(chǎn)和銷售的功勞，做不好就是采購的責(zé)任。 無論是誰，都可以隨時(shí)隨地投訴采購人員。 花錢誰不會(huì)花呀？是人都會(huì)做采購。 不希望這樣的事情也在讀者的公司中出現(xiàn)．屏蔽采購的黑洞，做好供應(yīng)，這才是我的初衷。

內(nèi)容概要

采購部門是一個(gè)“賺錢”的部門！　　“采購額下降5％，企業(yè)就可以增加10％的利潤！”　　“采購的專業(yè)化管理被企業(yè)當(dāng)成‘利潤中心’來經(jīng)營，因?yàn)樗瞧髽I(yè)核心能力之一！”　　“在BONEIMEN公司，如果采購額下降2％，可以提升3.7％的利潤！”　　現(xiàn)代工商企業(yè)經(jīng)營管理之道是通過制成品來換取合理的利潤。但原材料價(jià)格不斷地上漲及客戶的要求不斷地改變，諸如，產(chǎn)品品種變化大、批量小、交貨期短、質(zhì)量高、價(jià)錢低等，都使得企業(yè)要達(dá)到這個(gè)基本原則變得越來越困難。企業(yè)要想維持競爭及保有合理的利潤，就只有紛紛發(fā)揮采購的功能及專長。爭取以最低的成本，適時(shí)地取得品質(zhì)優(yōu)良的合適材料或設(shè)備，以確保企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)并獲取微利時(shí)代的生存利潤。對(duì)制造業(yè)來說，采購成本占了生產(chǎn)總成本的55％～85％，若采購成本能降低5％～10％，則產(chǎn)品利潤可直接提升5％～10％。由此可見，采購在企業(yè)內(nèi)具有不可或缺的重要地位。但是，采購的主要功能還必須要和銷售市場(chǎng)的推廣、研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃、質(zhì)量控制、存貨控制、庫存管理等環(huán)節(jié)互相協(xié)調(diào)及配合，才能獲得合理的投資回報(bào)率?；诓少徆芾碓谄髽I(yè)中的重要影響力，本書編者憑借多年的采購經(jīng)驗(yàn)，揭示了在采購管理中，降低成本、議價(jià)技巧、供貨商管理、供貨商交貨期管理、采購流程、品質(zhì)管理等方面的內(nèi)容，令讀者實(shí)實(shí)在在地掌握并學(xué)會(huì)運(yùn)用采購的技能和技巧。

作者簡介

馬曉峰，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士。德國漢堡大學(xué)工學(xué)博士、美國華盛頓大學(xué)訪問學(xué)者、美國采購協(xié)會(huì)會(huì)員。曾任中國第三方物流網(wǎng)CEO，司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理（中國）公司總經(jīng)理，復(fù)旦大學(xué)國際經(jīng)營技術(shù)講習(xí)所副教授，上海勞動(dòng)局職業(yè)指導(dǎo)中心顧問，上海緊缺人才辦公室指定顧問等。
　　他主講的課程有：“采購、庫存戰(zhàn)略管理和控制”、“物流與供應(yīng)鏈管理、物料控制”、“渠道管理、物流成本控制物流的客戶服務(wù)”、“倉庫的流程性管理”、“運(yùn)輸配送的戰(zhàn)略控制與管理”，“信息技術(shù)在物流運(yùn)營中的管理”等。

書籍目錄

序一序二前言第一章　采購管理的新型理念　第一節(jié)　供應(yīng)鏈管理體系下的現(xiàn)代采購模式探索　第二節(jié)　物流的沖擊對(duì)采購的影響第二章　現(xiàn)代企業(yè)的主要采購方式　第一節(jié)　電子化采購　第二節(jié)　JIT采購是什么　第三節(jié)　外包采購　第四節(jié)　不要把招投標(biāo)采購做成“陽光下的交易”　第五節(jié)　集中采購與分散采購第三章　采購的核心與采購流程優(yōu)化　第一節(jié)　采購的核心：服務(wù)　第二節(jié)　采購部門人員的組織　第三節(jié)　采購部門與生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、銷售等部門的交叉關(guān)系　第四節(jié)　采購流程的管理和控制第四章　供應(yīng)商的選擇　第一節(jié)　如何依據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)制定選擇體系　第二節(jié)　供應(yīng)商的開發(fā)、考察與信息管理　第三節(jié)　篩選供應(yīng)商應(yīng)考慮的因素第五章　供應(yīng)商的精細(xì)化管理　第一節(jié)　交貨期管理　第二節(jié)　品質(zhì)管理　第三節(jié)　供應(yīng)商的服務(wù)及其他管理　第四節(jié)　供應(yīng)商的關(guān)系管理　第五節(jié)　供應(yīng)商的考核機(jī)制與改善供應(yīng)商績效，第六章　采購成本分析與控制　第一節(jié)　“采”、“購”分開與降低采購成本　第二節(jié)　采購成本的結(jié)構(gòu)與降低采購成本　第三節(jié)　供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)VMI與降低采購成本　第四節(jié)　其他采購管理策略與降低采購成本　第五節(jié)　綜合采購方法推薦第七章　采購談判與合同管理　第一節(jié)　SWOT定位分析　第二節(jié)　談判前的準(zhǔn)備　第三節(jié)　談判中的技巧　第四節(jié)　談判后的結(jié)束　第五節(jié)　談判綜合技巧瀏覽　第六節(jié)　合同管理　第七節(jié)　合同范本借鑒

章節(jié)摘錄

第一章　采購管理的新型理念第一節(jié)　供應(yīng)鏈管理體系下的現(xiàn)代采購模式探素管理大師哈理森（Harrison）曾經(jīng)將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)。”同時(shí)，他認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是為了與重要的供應(yīng)商和用戶開展更有效的工作。在研究分析前人的基礎(chǔ)上，我們給出一個(gè)供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，經(jīng)過制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈?zhǔn)降慕Y(jié)構(gòu)模式。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含了加盟的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造、加工、組裝、分銷等過程，直到最終用戶。采購恰恰是這個(gè)鏈條上最初始的要素，并且是企業(yè)利潤循環(huán)的開始，但是目前，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)上升到了企業(yè)管理的戰(zhàn)略地位，在此戰(zhàn)略地位下，鏈條中的采購也同樣得到了企業(yè)決策層的重視和青睞。實(shí)際上，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購對(duì)企業(yè)的影響是巨大的。但是，在高速發(fā)展中的中國市場(chǎng)。許多企業(yè)家對(duì)采購的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業(yè)的采購職能被忽視了。采購部門只是作為一個(gè)普通的職能部門，承擔(dān)了一些事務(wù)性的采購工作，根本談不上在供應(yīng)鏈管理下進(jìn)行采購，CEO對(duì)營銷和市場(chǎng)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)采購的關(guān)注。從筆者的工作實(shí)踐和觀察來看，在供應(yīng)鏈管理的效用下?，F(xiàn)代采購管理的模式集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.關(guān)系管理：供應(yīng)鏈管理顛覆了傳統(tǒng)的采購模式如上所述，當(dāng)今世界各種技術(shù)和管理問題日益復(fù)雜化和多元化，這種變化促使人們認(rèn)識(shí)問題和解決問題的思維方式也跟著發(fā)生了變化，逐漸從點(diǎn)的和線性空間的思考方式向面的和多維空間的思考方式轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維發(fā)生轉(zhuǎn)化。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學(xué)界和企業(yè)界的熱門話題和新的追求，供應(yīng)鏈管理就是其中一個(gè)典型代表。在供應(yīng)鏈中存在著各種合作伙伴關(guān)系，例如，供應(yīng)商一制造商關(guān)系、制造商一分銷商關(guān)系，這些關(guān)系是指以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，在利益的驅(qū)動(dòng)下，通過各種協(xié)議、契約結(jié)成的供應(yīng)商與用戶之間共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種合作關(guān)系。各方合作的原因有多種：為了降低供應(yīng)鏈成本，降低庫存水平，增強(qiáng)信息共享，改善相互之間的交流，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢(shì)。顯然，這種合作關(guān)系必然要求各方強(qiáng)調(diào)合作、信任，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面有著良好的協(xié)調(diào)關(guān)系。所以，現(xiàn)代化采購就在供應(yīng)鏈管理的操縱下轉(zhuǎn)換為了在企業(yè)合作鏈條上的關(guān)系管理。2.信息管理：鏈條上元素間的信息是共享的眾所周知，供應(yīng)鏈上的許多問題都可以歸結(jié)到鏈條上諸多企業(yè)間的信息共享問題，最為典型的就是“牛鞭效應(yīng)”。因此，信息共享不僅使得鏈上的企業(yè)可以更好地安排采購的前置時(shí)間，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及庫存配送計(jì)劃，降低供應(yīng)鏈的整體成本，更能促進(jìn)合作企業(yè)間的相互信任。加快供應(yīng)鏈整體對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)。然而，在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，看似百利而無一害的信息共享實(shí)施起來卻并不簡單，“牛鞭效應(yīng)”下的連鎖反應(yīng)依然如陰影般籠罩在采購部門的頭上。為了提高下游客戶的滿意度和追求企業(yè)利潤盡可能的最大化，企業(yè)開始將采購需求信息共享給鏈條上的每個(gè)企業(yè)。這也被視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分。3.流程管理：供應(yīng)鏈管理下的采購流程是嚴(yán)格分類和梳理的如果把企業(yè)比喻成為一輛馬車，那么采購和營銷就是馬車的兩個(gè)輪子。但是，就目前的狀況而言，中國企業(yè)“采購”的這個(gè)輪子依然是那么弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏縝密的采購管理計(jì)劃，并最終使企業(yè)的經(jīng)營陷入采購的困境之中。中國企業(yè)采購能力弱是全方位的，建立一個(gè)完善的采購管理流程成為供應(yīng)鏈管理目前亟待解決的問題。我們先明晰一下供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略采購流程與操作采購流程的區(qū)別：（1）戰(zhàn)略性采購●供應(yīng)商的管理（選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商）；●供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析；●制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施：●改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施；●制定采購戰(zhàn)略和采購策略：●對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)；●標(biāo)準(zhǔn)合同的制定：●支持新產(chǎn)品開發(fā)。（2）操作性采購●需求預(yù)測(cè)；●制定物料需求計(jì)劃：●下訂單：●庫存管理（指庫存水平）；●貨物的接收；●支付；●與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；●過程控制。第二節(jié)　物流的沖擊對(duì)采購的影響物流貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈，它連接供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)間相互合作的紐帶。供應(yīng)鏈管理賦予了物流與采購管理新的意義和作用，如何有效地管理供應(yīng)鏈的物流過程，使供應(yīng)鏈將物流、信息流、資金流有效地集成并保持高效地運(yùn)作，是供應(yīng)鏈管理要解決的一個(gè)重要問題。一般認(rèn)為。供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?、信息流、資金流三個(gè)流的統(tǒng)一。那么，物流管理很自然地成為供應(yīng)鏈管理體系的重要組成部分。供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別在哪里？一般而言，供應(yīng)鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個(gè)方面，物流管理涉及的是企業(yè)的非制造領(lǐng)域問題。兩者的主要的區(qū)別表現(xiàn)在：（1）物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動(dòng)，而不涉及生產(chǎn)制造過程：（2）供應(yīng)鏈管理包括物流活動(dòng)和制造活動(dòng)；（3）供應(yīng)鏈管理涉及從原材料到產(chǎn)品交付給最終用戶的整個(gè)物流增值過程；物流管理涉及企業(yè)之間的價(jià)值流過程，是企業(yè)之間的銜接管理活動(dòng)。不過，物流管理在供應(yīng)鏈管理中有著重要的作用。不同的行業(yè)和產(chǎn)品類型，供應(yīng)鏈價(jià)值的分布也不同，但是我們可以看出，物流價(jià)值（采購和分銷之和）在各種類型的產(chǎn)品和行業(yè)中都占到了整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值的一半以上。在易耗消費(fèi)品和一般工業(yè)品中，物流價(jià)值的比例更大，占80％以上，這充分說明了物流的價(jià)值意義。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)價(jià)值增值的過程，有效地管理好物流過程，對(duì)于提高供應(yīng)鏈的價(jià)值增值水平，有著舉足輕重的作用。從傳統(tǒng)觀點(diǎn)看，物流對(duì)制造企業(yè)的生產(chǎn)起到一種支持作用，被視為輔助的功能部門。但是，由于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，即從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精細(xì)的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，這時(shí)的物流，包括采購與供應(yīng)，都需要跟著改變運(yùn)作方式，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和準(zhǔn)時(shí)采購等。另一方面，顧客需求的瞬時(shí)化，要求企業(yè)能以最快的速度把產(chǎn)品送到用戶的手中，以提高企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。所有的這一切，都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)具有和制造系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)運(yùn)作的能力，以提高供應(yīng)鏈的敏捷性和適應(yīng)性。因此，物流管理不再是傳統(tǒng)的保證生產(chǎn)過程連續(xù)性的問題，而是要在供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮重要作用：（1）創(chuàng)造用戶價(jià)值，降低用戶成本；（2）協(xié)調(diào)制造活動(dòng)，提高企業(yè)敏捷性；（3）提供用戶服務(wù)，塑造企業(yè)形象；（4）提供信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。要實(shí)現(xiàn)以上幾個(gè)目標(biāo)，物流系統(tǒng)應(yīng)做到準(zhǔn)時(shí)交貨、提高交貨可靠性、提高響應(yīng)性、降低庫存費(fèi)用等。現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境的變化，要求企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)，快速傳遞與反饋市場(chǎng)信息，不斷溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的聯(lián)系，提供低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，生產(chǎn)出滿足顧客需求的顧客化的產(chǎn)品，提高用戶的滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)才能達(dá)到提高企業(yè)競爭力的要求。供應(yīng)鏈管理將成為21世紀(jì)企業(yè)的核心競爭力，而物流管理又將成為供應(yīng)鏈管理的核心能力的主要構(gòu)成部分。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理和傳統(tǒng)企業(yè)的物流管理的意義和方法不同。由于企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變。為了保證供應(yīng)鏈的企業(yè)之間運(yùn)作的同步化、并行化，提高快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，物流系統(tǒng)管理將面臨一系列的轉(zhuǎn)變。需解決以下幾個(gè)方面的問題：（1）實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)時(shí)交貨的措施問題；（2）低成本、準(zhǔn)時(shí)的物資采購供應(yīng)策略問題；（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享問題；（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題；（5）供需協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。第二章　現(xiàn)代企業(yè)的主要采購方式第一節(jié)　電子化采購成功地導(dǎo)入電子化采購，能為企業(yè)帶來良好的效益，世界著名的電子商務(wù)顧問咨詢公司Deliotte Consultin9的調(diào)查報(bào)告指出，一般企業(yè)都希望借由初步電子化的導(dǎo)入降低5％～15％的成本。而根據(jù)亞伯西集團(tuán)（Aberdenn Group）的研究報(bào)告，電子化采購能夠減少超過70％的采購成本和采購時(shí)間。中國正處于一個(gè)信息化和電子化的時(shí)代，市場(chǎng)上有著太多的有關(guān)電子化概念的炒作，這不僅使很多企業(yè)對(duì)電子化和信息化報(bào)有太高的心理預(yù)期，而且也使很多企業(yè)產(chǎn)生了“電子化困惑（E-Confusion）”，感到無所適從。而電子采購，則是以幫助企業(yè)實(shí)施信息化為總目標(biāo)，以企業(yè)的采購電子化為切入點(diǎn)，幫助企業(yè)逐步利用信息技術(shù)整合各種資源，提升企業(yè)的核心競爭力，以求達(dá)到更好的經(jīng)營效益?，F(xiàn)在，國內(nèi)也出現(xiàn)了一些像電子招標(biāo)網(wǎng)之類的職能性平臺(tái)，利用該電子交易網(wǎng)進(jìn)行采購的企業(yè)有：上海日立、西安長虹、達(dá)能（上海）等；部隊(duì)、院校有：海軍北海艦隊(duì)、海軍潛艇學(xué)院等；地方政府機(jī)構(gòu)有：青島市財(cái)稅局等。采購總額約達(dá)6億元人民幣。累計(jì)成交金額5.03億元。平均節(jié)支率為12％，單筆交易項(xiàng)目最高節(jié)支率達(dá)40.3％，為企業(yè)節(jié)約資金累計(jì)6832萬元。采購的貨物有：空調(diào)壓縮機(jī)零配件、電機(jī)生產(chǎn)線、模具、包裝材料、筆記本電腦、汽車等等。其中還包括一些國際性的采購。從表面上看，這種方式好像為企業(yè)節(jié)約了一定的資金，并帶來了階段性的效益。但盡管如此，這樣的職能性平臺(tái)仍難以掩蓋它天生的弊端，例如，在供應(yīng)商的管理及維護(hù)、合同保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)回避等方面就和企業(yè)的期望值還是有相當(dāng)大的距離。況且，每個(gè)企業(yè)都有其特質(zhì)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也迥異，涉及的行業(yè)也不同，有些企業(yè)內(nèi)部甚至有客戶指定供應(yīng)商等。所以企業(yè)在選擇是否采用電子采購的時(shí)候要綜合考慮，適當(dāng)選擇，并要盡量避免電子采購帶來的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)如下：1.從管理的角度考慮電子化采購并不是簡單地引入軟件的問題。對(duì)于很多企業(yè)來說，ERP的導(dǎo)入或電子采購軟件的導(dǎo)入都是所謂的“一把手”工程，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)一般都高度重視并親自“統(tǒng)率人馬”進(jìn)行系統(tǒng)地導(dǎo)入工作。但并非所有的“一把手”工程都能奏效，因?yàn)镋RP或電子采購軟件的導(dǎo)入往往需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的操作流程進(jìn)行重新整合，同時(shí)必須花費(fèi)大量的人力、財(cái)力對(duì)各級(jí)管理人員及員工進(jìn)行培訓(xùn)，徹底地改變管理人員及員工的舊有觀念，使ERP和電子采購的推行是由下至上的，而并非由上至下的。另外，電子化采購的導(dǎo)入，企業(yè)還需要給供應(yīng)商提供大力的幫助，除資金的投入外，技術(shù)的指導(dǎo)及人事培訓(xùn)的指導(dǎo)都是不可或缺的。因此，企業(yè)導(dǎo)入電子化采購之前，需認(rèn)真地制定技術(shù)及管理的方案，對(duì)所有可能產(chǎn)生的技術(shù)及管理風(fēng)險(xiǎn)要認(rèn)真地加以評(píng)估。2.成本風(fēng)險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)導(dǎo)入電子化采購的最大風(fēng)險(xiǎn)。成本風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)導(dǎo)入電子化采購將產(chǎn)生很大的影響。就分析它的成本結(jié)構(gòu)來看。占較大比例的主要為軟件、硬件及培訓(xùn)成本。就推動(dòng)電子化采購的企業(yè)而言，花巨資導(dǎo)入電子化采購系統(tǒng)后，可能因?yàn)楣芾砑芭嘤?xùn)跟不上.最終導(dǎo)致系統(tǒng)導(dǎo)入的失敗。但供應(yīng)商是導(dǎo)致失敗的更主要的原因，制造商為了使電子化采購的效益達(dá)到最高，會(huì)讓供應(yīng)商也導(dǎo)入電子化采購，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的信息能互相交換并整合，但這必定會(huì)提高整個(gè)投資的成本。因?yàn)槿绻圃焐瘫旧聿皇枪?yīng)商的主要采購商，那么某些供應(yīng)商寧愿放棄以后合作的機(jī)會(huì)，也不愿意跟隨制造商導(dǎo)入電子化采購系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須提供一些能吸引供應(yīng)商導(dǎo)入該系統(tǒng)的有利條件，比如，投入少量資本輔助供應(yīng)商引入系統(tǒng)，承諾向供應(yīng)商增加訂貨量，并在供應(yīng)商的培訓(xùn)上投資人事成本等。因此，企業(yè)除了需要對(duì)導(dǎo)入的成本進(jìn)行核算外，還應(yīng)對(duì)所有成本都進(jìn)行認(rèn)真地核算，以減少投資的盲目性。同時(shí)，企業(yè)必須充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性及出現(xiàn)的概率。從財(cái)務(wù)決策的角度講，導(dǎo)入電子化采購在某種意義上來說，是一種風(fēng)險(xiǎn)型的投資決策。所謂風(fēng)險(xiǎn)型決策，即指決策者對(duì)未來的情況不能完全確定，但對(duì)未來情況出現(xiàn)的可能性——概率的具體分布，是已知的或可以估計(jì)的。案例：A集團(tuán)實(shí)施電子采購三部曲提起A集團(tuán)，很多人可能會(huì)感覺比較陌生。作為彩色電視機(jī)中最關(guān)鍵、最核心的技術(shù)部件——顯像管的制造商，A集團(tuán)更多地扮演著幕后英雄的角色。根據(jù)權(quán)威統(tǒng)計(jì)資料顯示，國內(nèi)每五臺(tái)彩色電視機(jī)中，就有一臺(tái)安裝的是A集團(tuán)生產(chǎn)的顯像管。A集團(tuán)是中國彩色顯像管行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭老大，其產(chǎn)品和我們的日常生活是如此息息相關(guān)。今年來．隨著彩電行業(yè)的快速升級(jí)換代和企業(yè)之間競爭的加劇，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望借助信息化手段，達(dá)到規(guī)范采購管理、降低采購成本的目的，并為企業(yè)效益的提高提供有力的支持。經(jīng)過廣泛的市場(chǎng)調(diào)研后，A集團(tuán)最終選擇采用北京網(wǎng)達(dá)信聯(lián)科技發(fā)展有限公司提供的電子采購系統(tǒng)。目前，該系統(tǒng)已經(jīng)在A集團(tuán)投入大規(guī)模的使用，使A集團(tuán)在降低采購成本和提高采購效率方面，取得了巨大的成功。選擇合適方案早在三年前，A集團(tuán)就開始嘗試使用電子采購系統(tǒng)，堪稱傳統(tǒng)企業(yè)的先行者，但是，受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和社會(huì)背景的影響，這次嘗試的效果并不理想，電子采購系統(tǒng)成了“爛尾樓”工程，被擱置起來。

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