聯(lián)想并購以后

前言

在某次培訓(xùn)公開課上，一個(gè)學(xué)員問了我這樣一個(gè)問題：何為“大企業(yè)”？這個(gè)問題當(dāng)場難倒了我。自從有了《財(cái)富》世界企業(yè)500強(qiáng)排名之后，似乎對企業(yè)大小的評估只有一個(gè)指標(biāo)——“營業(yè)收入”，那我們就按照這個(gè)國際慣例評估一下中國企業(yè)在世界范圍內(nèi)到底是“大”還是“小”。2009年中國企業(yè)聯(lián)合會評選的中國企業(yè)500強(qiáng)中，排名第500位的雙星集團(tuán)，年?duì)I業(yè)收入為人民幣105.3753億元。百億營業(yè)收入是2009年中國所謂“大企業(yè)”的門檻。2009年《財(cái)富》雜志評選的世界企業(yè)500強(qiáng)中，最后一名日本商船三井，年?duì)I業(yè)收人是185.72億美元，這是2009年世界企業(yè)500強(qiáng)的門檻，約合人民幣1263億元（按照1美元=6.8元人民幣計(jì)算）。這個(gè)規(guī)模在2009年度中國企業(yè)500強(qiáng)中排名第43位，僅次于第42位的中國鋁業(yè)公司1291.2億元。假設(shè)“世界企業(yè)500強(qiáng)”的定義為“全球范圍內(nèi)的大企業(yè)”，那在世界標(biāo)準(zhǔn)下的中國“大企業(yè)”只有42家，連中國著名的民營企業(yè)海爾、華為、聯(lián)想都未能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)容概要

事實(shí)上，國際化帶給聯(lián)想的，除品牌、技術(shù)與市場外，還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來的運(yùn)營質(zhì)變。國際化之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個(gè)極其艱辛的過程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。——聯(lián)想董事局主席  柳傳志聯(lián)想是個(gè)不甘寂寞的企業(yè)，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在并購IBM 的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想刻意淡出公眾的視野，獨(dú)自承受并購的喜悅與痛苦。有人形容聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，是“中國蛇”吞掉“外國象”?！吧咄滔蟆钡膲蚜?，不在于以弱對強(qiáng)的沖擊和融合，而在于消化大象實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的升華。作為蛇的聯(lián)想，并購一開始就決定了她無法處于強(qiáng)勢，她也并沒有什么成功的前例可循，在高管變動、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經(jīng)歷了陣痛與煎熬”，但聯(lián)想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰(zhàn)法，逐步消化了大象。兩位作者作為聯(lián)想并購整合的參與者，也采訪了大量的聯(lián)想內(nèi)部人士，能近距離看清聯(lián)想并購后內(nèi)部發(fā)生的重要事件，披露了大量不為外界所知的并購和整合內(nèi)情，但作者并非事無巨細(xì)地記錄，而是從管理學(xué)的角度對紛繁復(fù)雜的整合過程進(jìn)行了梳理，呈現(xiàn)出每一個(gè)影響聯(lián)想命運(yùn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。從這個(gè)角度說，這更是一部獨(dú)一無二的中國企業(yè)跨國并購的專業(yè)案例分析。歷經(jīng)五年的吸納和消化，聯(lián)想已經(jīng)不是并購前的聯(lián)想。她摸著石頭過河，無論是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失誤的教訓(xùn)，對中國企業(yè)的其他跨國并購行為，包括國內(nèi)企業(yè)之間的投資和并購，都具有重要的參考價(jià)值。這本書也是公眾了解并購之后聯(lián)想的首選，對管理學(xué)界的并購案例研究具有不容忽視的價(jià)值。

作者簡介

作者：李國剛、許明華
作為兩名曾經(jīng)的“聯(lián)想人”，作者能夠零距離接觸聯(lián)想的核心人物，能夠觸摸到聯(lián)想并購與整合中最關(guān)鍵的部分。
作為咨詢師，作者能夠從管理學(xué)的角度審視聯(lián)想的并購與整合，為管理學(xué)提供珍貴稀缺的案例資料。
李國剛，現(xiàn)任中國軟實(shí)力研究中心董事合伙人；清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA簽約講師，北京信息科技大學(xué)客座教授。曾任聯(lián)想集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃高級經(jīng)理、企業(yè)文化建設(shè)中心經(jīng)理、《聯(lián)想》雜志與《聯(lián)想人》報(bào)主編，兼任聯(lián)想集團(tuán)高級培訓(xùn)師，參與了聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)以及兩個(gè)公司整合的部分過程。
許明華，現(xiàn)任職于強(qiáng)生大寶公司，負(fù)責(zé)公司人才發(fā)展。曾就職于聯(lián)想集團(tuán)人力資源部，負(fù)責(zé)企業(yè)文化、培訓(xùn)、組織與人才發(fā)展等工作。在聯(lián)想整合IBM個(gè)人電腦的過程中，負(fù)責(zé)文化審計(jì)、聯(lián)想新文化融合、聯(lián)想國際化人才選拔和培養(yǎng)等工作。

書籍目錄

推薦序　蛇吞象：寓言還是樣本？前言　寫給“中國蛇”第一章　聯(lián)想為什么要跨國并購　新世紀(jì)楊元慶的新夢想　多元化的失敗卻為并購夯實(shí)基礎(chǔ)　并購——聯(lián)想發(fā)展的必然選擇第二章　聯(lián)想整合戰(zhàn)略的全景掃描　股價(jià)折射出的四個(gè)整合階段　整合中的文化建設(shè)　從誓師大會看戰(zhàn)略與方向的變遷　業(yè)務(wù)與業(yè)績指標(biāo)的變化　Lenovo品牌的誕生與成長　員工與企業(yè)共同成長第三章  從高管開始的人力資源整合　“軍銜”對接　高管末班車　“不當(dāng)官也有奔頭”終于落到實(shí)處　高管團(tuán)隊(duì)從一元化到多元化　國際化人才從哪里來？第四章  基于組織的運(yùn)營整合　并購前組織架構(gòu)的折騰　聯(lián)想歷史上壽命最短的組織架構(gòu)　全球新組織架構(gòu)——美國人唱主角　阿梅里奧時(shí)代的組織創(chuàng)新　柳、楊回歸之后的“二元結(jié)構(gòu)”　聯(lián)想獨(dú)特的“運(yùn)營”體系第五章  瞄準(zhǔn)國際化的人才發(fā)展　員工和上級的績效面談　各層級組織的日常管理例會　高管圓桌會　“氣候報(bào)告”與“天氣報(bào)告”　“大頭猴”出世　從EMBA、TOP100到國際輪崗　高管成長法寶——輔導(dǎo)（coaching）　高潛質(zhì)人才的國際化培養(yǎng)和外派　員工培養(yǎng)理念　國際化能力提升列入管理者考核KPI　組織與人才發(fā)展能力的提升　HR partner穿針引線，授人以漁　基于國際化能力提升的“聯(lián)想發(fā)展年”第六章　基于溝通的文化整合第七章　內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的悄然變化第八章　聯(lián)想國際化以后的第一個(gè)5年復(fù)盤附錄　整合中關(guān)鍵人物索引后記

章節(jié)摘錄

務(wù)有很好的客戶基礎(chǔ)和品牌基礎(chǔ)，有很好的形象和影響力，這是業(yè)務(wù)能夠持續(xù)贏利最關(guān)鍵的地方。還有兩家公司合并之后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也發(fā)揮了作用，IBM的PCD脫離了原來IBM高成本的管理平臺，開始脫下西裝炸油條了。第二，聯(lián)想和IBM談判非常成功，談判的條款保障了并購業(yè)務(wù)順利地從IBM切割出來，保障了競爭力的建設(shè)，比如像服務(wù)條款那樣屬于過去的包袱，新聯(lián)想就不背了。第三，整合的過程比較井然有序，一切都按部就班，聯(lián)想并不像業(yè)界的其他整合，宣布之后幾個(gè)月內(nèi)就完成，聯(lián)想則考慮了分步去做。2005年1－3月，是穩(wěn)定客戶、穩(wěn)定員工的階段，聯(lián)想花了大量時(shí)間和精力跟客戶、員工溝通，所以結(jié)果是聯(lián)想的客戶和員工流失很少；4-6月，完成了總部職能（如財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)、溝通等）的整合，這樣就形成了一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心。談到為什么在整合之初，并行了聯(lián)想國際、聯(lián)想中國兩個(gè)組織的時(shí)候，楊元慶說：“由于兩家公司業(yè)務(wù)交叉很小，我們并不急于把業(yè)務(wù)整合起來，這個(gè)階段保持客戶與員工穩(wěn)定是第一要務(wù)，因?yàn)檎袭吘箷婕敖M織的變化、人事的重新定位等，必然會有一些大的動蕩期，風(fēng)險(xiǎn)非常大，所以與其冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，不如把兩個(gè)業(yè)務(wù)先保持獨(dú)立運(yùn)行，讓雙方隊(duì)伍相互了解、彼此熟悉起來再做下一步整合?！眱蓚€(gè)組織并行階段，聯(lián)想整合項(xiàng)目第一次得到了中國政府高層的指示，2005年6月17日，溫家寶總理視察聯(lián)想，他說：“這次并購舉世矚目，是國際化的一次重要嘗試，一定要成功，我相信也會成功。成功不是現(xiàn)在，也不在今年或明年，而在長期的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)的重點(diǎn)正是創(chuàng)新，你們在市場占有的份額……把有利條件轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，這是一個(gè)過程，這個(gè)過程靠人?！睖乜偫淼闹甘景藢χ袊駹I企業(yè)走向國際化的期望，更承載著中國本土民營企業(yè)國際化探索的歷史使命。

后記

2010年3月28日，中國發(fā)展最快的汽車制造商之一浙江吉利控股集團(tuán)有限公司宣布與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100％的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）。吉利集團(tuán)將以18億美元收購沃爾沃轎車。所有的收購資金已經(jīng)到位，同時(shí)，吉利集團(tuán)也準(zhǔn)備好了沃爾沃轎車今后業(yè)務(wù)發(fā)展所需的營運(yùn)資金貸款。從當(dāng)事雙方簽署的協(xié)議來看，吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權(quán)，也買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施，還獲得了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道。1999年，全盛時(shí)的福特汽車公司花了64.5億美元，收購了總部位于瑞典的豪華乘用車品牌沃爾沃。目前吉利收購沃爾沃的全部凈資產(chǎn)，只有當(dāng)年福特收購價(jià)的1／3左右，從這一點(diǎn)來比較，吉利還是占了便宜的。吉利2010年收購沃爾沃，和聯(lián)想2004年收購IBMPC業(yè)務(wù)，都是典型的中國企業(yè)在國際競爭中的“蛇吞象”！2004年聯(lián)想營業(yè)收入不過30億美元，創(chuàng)立于1984年，企業(yè)年齡20歲；收購對象IBMPC業(yè)務(wù)大約90億美元營業(yè)額，1911年創(chuàng)立于美國，企業(yè)年齡93歲。蛇與象的營業(yè)收入規(guī)模相差約3倍，企業(yè)年齡相差4.65倍。吉利2008年的總營業(yè)收入為42.89億元，創(chuàng)立于1986年，企業(yè)年齡23歲；而沃爾沃2008年的總收入約合人民幣1000億元，創(chuàng)立于1927年，企業(yè)年齡82歲。蛇與象的營業(yè)收入規(guī)模相差約23倍，企業(yè)年齡相差3.57倍。

媒體關(guān)注與評論

未來30年，是中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，提升國際影響力的30中糧食品營銷公司總經(jīng)理年，會有越來越多的中國本土企業(yè)去并購國際企業(yè)。并購決定企業(yè)能否做大，而并購之后的有效整合，則決定了企業(yè)能否做強(qiáng)。本書記錄和剖析的管理與文化整合經(jīng)驗(yàn)，正是值得所有并購企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的軟實(shí)力。　　——陳剛中國民企在崛起，有理想和膽識的企業(yè)家最終會走向全球化！聯(lián)想。友發(fā)鋼管集團(tuán)董事長的“蛇吞象”不是作秀，考察聯(lián)想如何“消化”并購后的IBMPC業(yè)務(wù)，相信會對中國民企的全球化有非常好的借鑒意義！同時(shí)也祝作為標(biāo)桿的聯(lián)想集團(tuán)一路走好！　　——李茂津曙光汽車集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)的26年里，也經(jīng)歷了多次的并購，包括收購曙光汽車總裁丹東黃?？蛙?、常州長江客車、美國汽車和零部件研發(fā)中心等。收購企業(yè)并不難，難的是如何融合，如何實(shí)現(xiàn)1+1>2。聯(lián)想的實(shí)踐為未來進(jìn)行國際并購的中國企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)?！　　詈ｊ?/pre>


編輯推薦
《聯(lián)想并購以后》：事實(shí)上。國際化帶給聯(lián)想的。除品牌、技術(shù)與市場外.還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來的運(yùn)營質(zhì)變。國際化之后.聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個(gè)極其艱辛的過程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。中國最著名的跨國并購案整合紀(jì)實(shí)，蛇吞象之后考驗(yàn)的不是勇氣，而是消化能力。





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